Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las organizaciones del siglo
XXI se enfrentan a un reto mayúsculo: retener el talento ha pasado a mejor
vida, hoy hay que enamorarlo para que aporte el valor que exige un mercado cada
vez más convulso e imperativo. Vivimos una época de inflexión que requiere
explorar nuevas formulas vinculadas a las estructuras organizativas, las
relaciones de trabajo, los modelos de gestión y los estilos de liderar.
Liderazgo
sin sombras conecta de manera brillante el pensamiento
filosófico con los retos del liderazgo contemporáneo, y ofrece una perspectiva
que responde a las demandas de las nuevas generaciones de profesionales,
educadas en un hedonismo de derechos y dádivas más que en un estoicismo de
obligaciones y compromisos.
Fernando Lallana traza un
paralelismo entre el camino de autodescubrimiento que Platón propone en su alegoría
de la caverna y el proceso que enfrenta un incrédulo CEO para salir de
sus propias cavernas físicas y mentales, tales como la parálisis, la
frustración, el desasosiego, el rechazo y las reticencias al cambio que impiden
afrontar el mañana de los diferentes contextos empresariales.
«La mayor parte de los
problemas del mundo
se deben a la gente
que quiere ser importante»[i]
Prólogo[ii]
(…) el 35% de las empresas
creadas en 2019 ya no existe. Tampoco el 71% de las que surgieron en 2007. La
supervivencia empresarial en España muestra una gran fragilidad, principalmente
a partir del tercer año. La alta mortandad es un factor determinante para una
prudente gestión financiera.
Entre las causas que
provocan esta plaga se sitúan la incapacidad de innovación para mantener la
competitividad, el desconocimiento del mercado y la inadecuada gestión
financiera de los flujos de caja. A estas grietas de manual, se viene añadiendo
en los últimos años un factor que, por pasar desapercibido, no atenúa su peso
por abrir boquetes en cualquier eslora. Se trata de la in-cultura
organizacional, muy vinculada a la gestión de personas (…) hay voces que
comienzan a apuntar que las nuevas generaciones de profesionales no aportan, no
tanto el saber hacer, sino el saber cómo hacer (…) acento en la falta de
liderazgo de los viejos lobos de mar para navegar en las aguas turbulentas del
siglo XXI. “¿Quién hay a los mandos?”, se escucha con creciente
frecuencia mientras el dedo acusador señala al CEO o a la persona que
ocupa una dirección industrial, financiera o de recursos humanos.
La gestión de los equipos,
en un sentido amplio, tiene que ver con tomar el timón y llevar la nave a buen
puerto (…) gestionar lleva implícito el gesto, entendido como herramienta con
que materializar la hazaña. El gesto tiene que ver con el estilo, la
comunicación, el ejemplo, los valores, las sensibilidades, las fidelidades y
las maneras de dirigir y dejarse dirigir.
(…) oportunidad para
reflexionar sobre la nueva mentalidad de las organización del siglo XXI (…)
«Una vida sin examen
no es una vida que
valga la pena vivir»[iii]
Introducción
(…) “El NO es una
herramienta estratégica, clave para garantizar la eficiencia, la claridad y el
bienestar dentro de una organización. Aprender a decir NO de manera inteligente
y oportuna no solo es importante, sino esencial para el éxito empresarial a
largo plazo. (…) La cultura de la disponibilidad constante es insostenible.
Defender este posicionamiento era motivo de perdida de confianza, y quien sabe
si algo más, escaso tiempo atrás. “El NO protege la eficiencia, el bienestar y
la sostenibilidad de una empresa. Aprender a decir NO es (…) un SÍ a un futuro
más próspero y equilibrado”. ¿Alguien se atreve a negar que estamos a las
puertas de una nueva era en la cultura organizacional?
(…) la atracción y
fidelización de líderes y profesionales con talento es el gran desafío de las
organizaciones del siglo XXI. Ya no se habla de retener el talento sino de
hacer las cosas bien, diría que muy bien, para que el talento decida
permanecer. El cambio de perspectiva condiciona el modo de encarar los desafíos
(…)
(…) no sirve atraer, retener
o ni siquiera motivar. Es preciso un paso más: enamorar el talento. “Las
personas más exitosas hacen lo que aman. Parece un bonito aforismo, aunque no
hay datos que lo respalden (…)
Cuando estas enamorado, el
otro te hace sentir seguro, curioso y animado. Es el mismo cóctel cuando haces
algo que amas. Si las empresas quieren creatividad, innovación, resiliencia, y
desean por encima de todo compromiso, tienen que conjugar la palabra amor (…)
Muchas organizaciones
encuentran dificultades para entrar en un cambio de paradigma donde la
trascendencia, el propósito, la virtud personal y profesional, la autonomía, la
responsabilidad, la prioridad de la generación de valor, el disfrute y el
alineamiento con el cumplimiento de objetivos son factores imperantes. Tanto
gestores como gestionados están llamados a abandonar realidades mundanas y
arcaicas en las que solo hay sombras de la realidad (…)
(…) no pocas organizaciones
tienen dificultades para tirarse a la piscina del nuevo enfoque. Una veces
porque los mandos no son capaces de alumbrar y liderar un cambio de modelo (…)
las resistencias de quienes conforman las estructuras son tan rígidas que
retrasan o nos permiten irrumpir en una nueva era (…)
(…) la satisfacción del
ámbito laboral multiplica la autoestima y favorece entornos saludables.
Trabajar con pasión y propósito no solo mejora los resultados, sino que crea un
círculo virtuoso de bienestar y éxito.
(…) a partir del cimiento de
la sostenibilidad técnica y financiera, prioriza la empatía, fomenta la
comunicación abierta y promueve la colaboración como pilares fundamentales para
el éxito. En lugar de enfocarse en el control, se enfoca en la confianza; en
lugar de imponer, inspira. Una fuerte cultura empresarial (…) “H3O: humildad,
humanidad, honestidad y osadía”
(…) la caverna es la mayor
parte de las ocasiones, no es un espacio exterior cual redil ovino, sino una
jaula mental, intelectual o emocional (…)
«La libertad consiste
en ser
dueños de la propia vida»[iv]
¿Hay sombras en nuestro liderazgo?
Ø ¿Por qué?
o ¿Es
positivo o negativo que las haya?
§ ¿Para
nosotros o para el equipo?
Platón, Sócrates, Aristóteles,
etc., ¿es necesario leerlos? Si tengo que responder mal vamos. Es de suma importancia al igual que El Quijote u otros libros clave para entender el
comportamiento de las personas. En tiempos de autoayuda, de prisas, de no
pararnos a razonar, abogo por todo lo contrario templar, parar
y mandar.
Quiero tomarme tiempo para
pensar, reflexionar, entender el contexto, desarrollar el pensamiento crítico y
todo lo anterior para anticiparme a la siguiente disrupción, atraer
a las mejores personas, hacer, construir, una compañía que sea imán para
las buenas personas, para que sean ellos lo que nos busquen, nos recomienden, se
comprometan con nosotros. Si llegamos al corazón del talento, tendremos
personas dispuestas a llevar pesadas mochilas a nuestro lado, si las defraudamos
se marcharan.
Utilizando una frase de Fernando Lallana “Los desafíos son
regalos que te obligan a buscar un nuevo centro de gravedad”, no temamos a los desafíos, gestionémoslos son pruebas que nos pone el camino. El centro de gravedad es mi
equipo, si ellos confían en mí y yo en ellos la balanza siempre estará equilibrada
y podremos centrarnos todos en lo importante, enamorar a nuestros stakeholders.
¡Atrévete
a liderar sin sombras!
«El sabio querrá
estar siempre con
quien sea mejor que
él»[v]
Sombras, cuevas, grutas,
madrigueras, fosas y cavernas son metáforas más que recurrentes en la mitología,
la filosofía y la literatura. Representan espacios de introspección,
transformación y confrontación. Actúan como lugares de aislamiento donde los
individuos se enfrentan a sus sombras, experimentan un renacimiento o alcanzan
conocimiento. La caverna ha sido generalmente utilizada en la literatura como símbolo
de viaje interior y metamorfosis (…) también simboliza el vientre materno o el
inframundo, espacios donde los héroes pasan pruebas y afrontan sus miedos antes
de ser purificados.
En el campo del management,
el descenso al frio sótano de la realidad implica un constante replanteamiento
de verdades que, aparentemente, se dan por ancladas (…)
Es la cruda realidad a la
que se enfrentan muchas organizaciones. Que ni siquiera conocen las sombras que
les afectan. Sus CEO o directivos no han tenido tiempo (…) de detenerse
a realizar un análisis de las enfermedades que carcomen sus estructuras. Muchas
compañías están en una situación crítica porque no son conscientes, o
simplemente prefieren ignorar, las grietas que amenazan sus sostenibilidad y
crecimiento (…)
(…) la pregunta no es si el
problema tendrá consecuencias, sino cuándo y con qué magnitud (…)
Salir al paso de la realidad
―en definitiva, cuestionarse si estamos en la caverna (o si la caverna está
instalada en nuestra mente)― implica una actitud permanente de alerta y de
honradez (…)
Las organizaciones que no se
cuestionan sus procesos corren el riesgo de quedarse ancladas en la caverna.
Ser disruptivo permite anticiparse a tendencias y responder de manera proactiva
a las necesidades cambiantes del mercado (…)
(…) ser disruptivo no es un
fin en sí mismo, sino un medio para mejorar, aportar valor y mantener la
relevancia (…)
(…) de la caverna también se
sale, pero hay que salir juntos. Y, en cualquier caso, el compromiso como
equipo será el mejor filtro para separar el grano de la paja; para que cada
individuo tome la decisión de si quiere permanecer en la cueva o desea salir a
la luz.
(…) para Platón, quien ha
tenido acceso a la realidad tiene la obligación moral de ayudar al resto a
desprenderse de la ignorancia. Nace así la idea de difundir el conocimiento en
términos organizacionales. Aunque las ideas de quien regresa a la caverna
resulten desconcertantes entre los que todavía la habitan, existe un compromiso
de ayudar a entrar en una nueva mentalidad.
Una empresa donde el saber
hacer está bajo llave es vulnerable. Y, si los guardianes de la información
abandonan la organización, se genera un vacío crítico. Socializar el
conocimiento con sentido asegura que las capacidades y la experiencia queden
integradas en la cultura y los procesos, fortaleciendo su continuidad.
(…) todas las organizaciones
dicen desear y buscar talento (…) ¿saben identificarlo?, ¿dirigen
bien la búsqueda?, ¿tienen los cazatalentos las ideas claras sobre dónde
y cómo echar las redes? (…) ¿los profesionales de recursos humanos se
han parado a pensar qué es el talento?, ¿se puede encontrar sin saber cuál
es la fórmula?, ¿se necesita el mismo talento ahora que hace diez o
quince años? (…)
(…) ¿Qué carajo en el
talento?[vi] ¿Qué
factores determinan una persona talentosa? ¿Cómo hacer para no contratar gato
por liebre?
¿Cuál es la fuente de los
desempeños extraordinarios? ¿Es resultado de un talento especifico innato la
clave para hacer algo con notable maestría, como cantar una canción,
jugar al baloncesto o vender automóviles?
(…) necesitamos una nueva gestión
de personas y de las organizaciones basada en (…) creatividad, coraje y conexiones
(…)
¿Qué puede aportar el
intraemprendimiento al talento de una organización y,
por tanto, contribuir a encender las luces en medio de la sombría y fría
caverna?
(…) la población necesita lideres
sólidos, capaces de ofrecer soluciones y crear un futuro mejor, lideres que
generen confianza (…)
(…) las cualidades que debe
tener un buen directivo: “Vive siempre en disposición de dar a los demás. Quien
gobierna gana gran crédito si da, si hace el bien. Es la elegante manera del
soberano de conquistar el afecto de todos”.
Alguien que inspira provoca
que su visión, sus acciones y su capacidad de conectar emocionalmente con los demás
generen una influencia natural. Inspirar significa despertar la motivación intrínseca,
aquella que surge del deseo de contribuir, aprender y crecer (…)
(…) la falta de comunicación
o su mal manejo genera aislamiento, desconfianza y desmotivación, desintegrando
la cohesión.
(…) un CEO
no solo tiene que dirigir, sino inspirar, tomar decisiones estratégicas y ser
un ejemplo
para su equipo (…)
(…) las organizaciones deben
dejar espacio para la conmoción y el asombro. Y un liderazgo sin sombras puede
asimilarse al papel que desempeña la figura del (CEO) narrador en las novelas
de Vargas Llosa: “El narrador no debe juzgar a sus personajes, son ellos
quienes, a través de sus acciones y sus palabras, demuestran qué tipo de seres
son, si buenos o malos, si sinceros o hipócritas”.
« De
noche,
especialmente,
es hermoso creer en la luz»[vii]
Platón
para enamorar al talento
Link de interés
• Management
humanista: La estrategia son las personas
• Mediocracia: Cuando
los mediocres toman el poder
• Transformando
organizaciones: Liderar el cambio
• Empoderamiento
de equipos: La clave para construir equipos innovadores, proactivos y
resolutivos
«El amigo debe ser
como el dinero;
antes de necesitarlo,
es necesario saber su valor»[viii]
ABRAZOTES
[i] T. S. Eliot
[ii] María Elena García
[iii] Sócrates
[iv] Platón
[v] Ídem
[vi] Pp., 75 (…) “Talento es la capacidad
puesta en práctica por una persona, que tiene la voluntad y el compromiso de
alcanzar resultados superiores en el entorno concreto de una organización o
empresa”.
Pp., 76 (…) áreas que configuran el talento:
Ø
Sé
hacer algo: conocimiento,
Ø
Puedo
hacer algo: competencia,
Ø
Quiero
hacer algo: compromiso.
[vii] Platón
[viii] Sócrates
