Cómo trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional

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Sinopsis

Cómo trabajar con la Empresa Familiar ofrece una guía práctica para los profesionales que brindan servicio a las empresas familiares, especialistas en su campo pero que a veces se ven obstaculizados en su trabajo por la singular dinámica que a menudo impera en las organizaciones dirigidas por una familia. Los autores -todos especialistas en consultoría de empresa familiar- han incluido en esta obra valiosos ejercicios, gráficos y otras herramientas conceptuales para ayudar a identificar las áreas sensibles donde empresa y familia se superponen. Los asesores de empresas familiares - abogados, contadores, consultores profesionales- deben realizar una tarea compleja: ponerse al servicio de la familia, de la empresa o de ambas. Y a veces no saben con certeza donde termina la familia y empieza la empresa.

«Aconsejar es casi ayudar»[i]

Prefacio

(…) a veces en la Empresa Familiar sucede aquello que el conocido proverbio expresa sintéticamente: “Muchas manos en un plato causan arrebato”. Participan varias personas y no lo hacen de manera razonable y sensata. Entonces acontece que la familia evita o deja de lado decisiones, se paraliza y no puede actuar, o se comporta en contra de sus propios intereses y de los principios básicos de la buena gestión empresarial.

«Maestro,

dile a mi hermano que reparta conmigo la herencia (…)»[ii]

(…) “¿Quién me ha puesto a mí de juez o árbitro entre ustedes?” (…)

Buena pregunta que podríamos hacerle al cliente o a nosotros mismos cuando recibimos algún encargo. ¿Estamos preparados para dar respuesta a las necesidades del cliente, la empresa o la familia?

El papel del consultor de Empresa Familiar no es fácil. Nos vamos a encontrar más veces de la cuenta con justificaciones más emocionales que racionales y tenemos que aprender a convivir con ellas.

Se nos pide hacer una consulta a determinadas familias que no saben lo que pueden esperar de nosotros, o llegamos a una Empresa Familiar con un mandato que con el tiempo vira hacia otras necesidades. Todo forma parte de nuestro trabajo de sastrería para firmas familiares.

“No hay dos familias empresarias iguales”, recuerdo cuando escuche la primera vez la frase, hoy muchos años después no me canso de repetirla. Comparten diagnóstico, patologías, etc., pero no podemos ni debemos acometer la cirugía de la misma manera en diferentes compañías. Cada una es única y como tal debemos de tratarlas y aportar soluciones.

Nuestro trabajo como consultores de Empresas Familiares, es complejo pero gratificante a la vez. Necesitas dar todos los días lo mejor que llevas dentro a la empresa, la familia y sus directivos, es lo que se espera de nosotros y no podemos traicionar la confianza que han depositado en nosotros.

Sigamos avanzando y aportando a la sostenibilidad y el largo plazo de las firmas familiares.

«El aconsejar es un oficio tan común que lo usan muchos

y lo saben hacer muy pocos»[iii]

Su rol, su cliente

Hay familias y hay negocios. La mayoría de las personas cree que se trata de dos unidades independientes que operan según conjuntos de reglas completamente diferentes (…) familiares que comparten la propiedad y el management, estas compañías mantienen abiertas las fronteras entre familia y negocios: los problemas de la familia irrumpen en los negocios y los problemas de los negocios influyen sobre la familia.

(…) prescindir de los asesores, puede llegar a ser desastroso; tratar de eludirlos, puede resultar contraproducente. Los asesores profesionales son eficaces para muchas Empresas Familiares (…)

Cuando las cosas van bien en la Empresa Familiar (…) la empresa no sufre presiones para lograr ganancias a corto plazo; tiene la previsión y la capacidad de mirar a largo plazo, ahorrando, reinvirtiendo el capital, considerando que la firma es un legado para sus herederos (…)

(…) una Empresa Familiar puede también verse condenada a la mediocridad, especialmente cuando los dueños se sienten obligados a dar empleo a los miembros de la familia, tengan o no los conocimientos, la experiencia y la motivación necesarias para desempeñarse en el puesto (…)

(…) mientras más nos acercamos, más conciencia tomamos de los problemas que subyacen bajo los conceptos básicos con que la familia se maneja (…) un asesor de Empresa Familiar que se siente “como de la familia” corre el riesgo de deteriorar la relación laboral.

Ningún estilo de consulta es superior a otro (…) el asesor de la Empresa Familiar debe tomarse su tiempo para ayudar a la familia a resolver sus problemas (…) puede ser más eficaz si se limita a ofrecer una respuesta.

Los asesores son más eficientes cuando identifican claramente a su cliente. ¿Debe concentrarse la atención en el dueño del momento, en el futuro sucesor o en toda la familia o empresa?

Ø ¿Quién es nuestro cliente?

Ø ¿Qué espera de nosotros?

Ø ¿Cuándo?

Ø ¿Cómo?

Ø ¿Qué líneas rojas no quiere que se crucen a lo largo del encargo?

Al iniciar su trabajo con una Empresa Familiar usted debe definir su relación y especificar el alcance del trabajo: lo que se hará y lo que no se hará[iv]; los resultados que se espera alcanzar, y las posibles sorpresas, los acontecimientos inesperados que pueden surgir (…) crear una relación de confianza con todas las partes involucradas, no solo con la persona que lo contrato (…)

(…) el proceso de definir, perfeccionar y renegociar su rol cuando se inicia el proceso de resolución de los problemas con una familia o con una Empresa Familiar (…)

(…) hasta qué punto los problemas identificados han avanzado; cuál es el nivel de conflicto en la familia; y la mayor o menor comodidad y destreza con que usted aborda los problemas de la empresa y de las relaciones interpersonales.

(…) un buen contrato —entre el asesor y la empresa o la familia— debe ser claro y debe proteger los intereses de ambas partes (…) debe definir también al cliente, especificar a quien se elevará el informe y explicar que es posible que en el transcurso de la recolección de datos aparezcan otras cuestiones que requieran una atención específica (…)

Los asesores deben dar ejemplo de claridad, expresando francamente sus valores y expectativas. Nada deba darse por sentado en un campo tan complejo como el de la Empresa Familiar (…)

(…) el cliente siempre espera que el asesor se concentre en el problema tal como el cliente lo percibe.

Pero casi nunca las cosas son tan simples

Ø Utiliza la pregunta —repregunta para descubrir. También puede ser de utilidad el mapa de empatía, toda herramienta que te ayude a profundizar en el verdadero problema que tiene el cliente.

Cómo superar las cosas “de las que no se habla”

(…) siempre aparecen algunos temas difíciles de discutir (…) dinero, propiedad, ciertos miembros de la familia, ciertos hechos, la justificación de la toma de ciertas decisiones, hechos percibidos como injusticias, acontecimientos vergonzosos (…) cuando no se habla de algo, ese algo toma mayor energía relativa, y crece su importancia para la familia.

Valores compartidos

(…) ¿En qué medida la familia comparte valores básicos, especialmente acerca de la gente, el trabajo, el dinero? ¿Cuáles son las principales fuentes del conflicto? ¿Quién hizo, o dejo de hacer, determinadas cosas? ¿Quién gasto y cuánto? ¿A quién se le pago más y quién saco siempre tajada, trabaja poco o mucho? ¿Quién contrato y quién despidió? (…)

Tradiciones compartidas

¿Qué es lo que hace especial a una familia y la distingue de las demás? (…)

(…) ¿Cómo identifican la confianza y el respeto entre los familiares?

La confianza que se construye a lo largo de los años —entre los miembros de una familia que además posee una empresa— es un aglutinante poderoso (…)

El uso de la familia con la empresa

¿La empresa es un derecho por nacimiento, la herencia de la familia y, por tanto, se espera de ella que de empleo y mantenga a todos para siempre? ¿Es solo “la niña de los ojos de papa”, mientras que algunos familiares no tienen el menor deseo de formar parte de ella? ¿Es una sangría o un orgullo para la familia? (…)

Una intervención es una interacción planificada con un cliente en la cual el consultor presenta o saca a la superficie los datos para la discusión y luego elabora, junto con el cliente, una gama de alternativas para resolver conflictos, construir un eficaz equipo familiar y empresarial, integrar los diversos grupos de involucrados o modificar prácticas y procesos de la empresa (…)

La primera responsabilidad del asesor es brindar la asistencia más objetiva que pueda y no permitir que sus cuestiones personales afecten a su cliente (…)

La familia empresaria comparte la responsabilidad, el gobierno y la propiedad de su empresa. A lo largo del tiempo, redefine y reorganiza estas relaciones. Cuando las familias riñen, suelen hacerlo cuando sus miembros tienen diferentes expectativas, valores y derechos referentes a la empresa. Cuando los familiares tienen foros adecuados donde expresar sus preocupaciones, es posible evitar, manejar o minimizar el conflicto.

(…) creen, erróneamente, que la sucesión es un acontecimiento que se produce cuando el dueño se dispone a retirarse (…) la sucesión es un proceso que empieza cuando los potenciales sucesores todavía son niños (…)

Nunca es demasiado pronto para elaborar un plan de sucesión (…)

Ø Propietarios que nunca ven el momento ideal de sentarse y planificar… a la larga aparecen las tensiones y los problemas. Mensaje que deberían tener presente muchas familias.

• ¿La firma se venderá o seguirá adelante?

• Si se vende, ¿Qué pasará con los miembros de la familia?

• Si continua operando, ¿Qué se requiere para poder efectuar una buena transición?

• ¿Qué clase de cambios se requieren en la manera de dirigir la empresa o en la empresa misma?

• ¿Cuál es la mejor manera de realizarlos?

• ¿Qué factores personales están implícitos?

• ¿Qué factores comerciales están implícitos?

• ¿La familia es capaz de hacer esos cambios?

• ¿Cuáles son las fuentes de resistencia al cambio?

(…) ¿Hay sucesores competentes que estén dispuestos a dirigir la empresa? ¿Puede la firma hacer frente a las necesidades económicas de una familia que se agranda? ¿Hay un mercado para la empresa, a un precio satisfactorio para los actuales dueños? ¿La empresa necesita una inyección de capital para sobrevivir?

Vender la firma no es un fracaso. Una venta puede ser una decisión financiera y emocionalmente reconfortante (…)

• Es importante entender la Empresa Familiar como un sistema complejo, compuesto por una serie de subsistemas interdependientes.

• Para comprender los desafíos que toda Empresa Familiar debe enfrentar, conviene adoptar un punto de vista desarrollista (respecto del individuo, la familia y la empresa).

• La comunicación a través de todo el sistema es decisiva para el trabajo de los asesores de cualquier especialidad.

• Los puntos de vista de todos los interesados son legítimos en el proceso de resolución de problemas.

• Es preciso elaborar un marco para la comunicación, crear estructuras y políticas claras y establecer límites adecuados.

• Para entender eficazmente los asuntos de las Empresas Familiares se necesita desplegar toda una gama de puntos de vista y técnicas; por ello los asesores deben ampliar sus conocimientos y recursos y colaborar con otros profesionales.

«El liderazgo debe enfocarse en el servicio

a la familia y a la empresa,

no en la dominación»[v]

Cómo trabajar con la Empresa Familiar

Guía para el asesor profesional

David Bork

Dennis T. Jaffe

S. Lane

Leslie Dashew

Q. Heisler

Granica

Link de interés