Bichos rojos en navidad: La Sirena, 10 años y 1000 familias, una historia de ilusiones

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Sinopsis

Bichos rojos en navidad es un libro que trata sobre liderazgo empresarial, gestión de personas y proyectos, gestión del cambio, pero, sobre todo, sobre mirar hacia adelante para salvar una compañía en momentos y situaciones difíciles y complejas. A modo de Odisea, es una travesía de diez años y mil familias. ¿La misión? Llevar a buen puerto a esas mil familias que la formaban y que aún, con los cambios lógicos, la forman a día de hoy: gente sirena.

Una historia de ilusiones responde al tono general de este volumen, entre el diario personal y la narración trepidante de diez años de montaña rusa empresarial, los que van de 2008 a 2018. Francesc Casabella repasa ese periplo desde La Sirena, empresa líder del mercado de alimentación congelada, y es el cronista de una época de doble crisis y de emociones que, de un modo u otro, hemos vivido todos. Nos lo cuenta desde su posición como director general, luego como consejero delegado de una compañía cercana, familiar y humana integrada por un equipo humano de colaboradores que son, ante todo, personas. Un viaje apasionante y detallado, escrito desde un escenario privilegiado: el puente de mando de la empresa.

«Ver los árboles

y comprender el bosque»[i]

Agradecimientos

Estos diez años en La Sirena[ii] me han servido para crecer como persona y desarrollarme como profesional. He aprendido muchísimo de cada uno de los detalles y de todos los días de esta travesía, así como de todos los amigos, compañeros, colaboradores, consejeros, proveedores, y clientes con los que he tenido la oportunidad de coincidir. Durante este tiempo he intentado hacerlo lo mejor posible y no defraudar. La Sirena no me ha dejado indiferente, me ha cambiado, como también lo habrá hecho a otras personas con las que he compartido este viaje en el que he sido directivo y empresario, dos papeles que ha veces se suelen separar, pero que siempre tendrían que ir de la mano.

Debo mucho de estos aprendizajes a los componentes del equipo directivo (…)

«Ajustes y mejoras, sí,

pero con suma precaución e inteligencia de mercado y clientes»[iii]

Prólogo[iv]

Los recuerdos forman parte de nuestra vida. Si somos capaces de presentarlos de forma sistemática y con objetividad, nos permiten sacar conclusiones, aprender de lo realizado y proyectar al futuro, que, por naturaleza, siempre será incierto. Si los formalizamos, ayudamos a otros, a través de su lectura, en la comprensión y aprendizaje de experiencias similares a las de su experiencia vital. Esto es relevante en la dinámica de dirección empresarial.

(…) es importante apoyar al cliente aportando criterio objetivo (…) sentirse identificado con la propuesta de valor de la empresa.

(…) había decidido poner un post-it en cada ordenador del equipo directivo y del suyo también que recordase las mil familias que dependían de la gestión y liderazgo del equipo en momentos difíciles (…)

Como lideres empresariales podemos cometer errores en la toma de decisiones, tanto estratégicas como tácticas. Pero no podemos olvidar cuáles son las prioridades, valores y principios irrenunciables en el ejercicio de nuestro liderazgo empresarial (…)

«No pierdas ninguna oportunidad de

compartir y aprender»[v]

Un libro nos suele llevar a otro libro. Encontré Bichos rojos en navidad de Fransesc Casabella leyendo Management del sentido común. Me llamo la atención tanto el escritor como la historia de La Sirena y decidí comprarlo más por curiosidad que por convencimiento del libro que estaba comprando.

Al poco de empezar a leer el libro consiguió atraparme. 10 años en una empresa es un mundo y si todos los días pasan cosas en distintos planos aún añadimos mayor complejidad a su gestión. Llegada de un director general, problemas de tesorería, financiación, refinanciación, deuda sindicada, un fondo de inversión que quiere salir, consejeros que no renuevan, directivos que hay que cambiar, agendas ocultas, tiendas que hay que modernizar, surtido que hay que ampliar, nuevos consumidores, presión de la caja y la búsqueda del EBITDA, salidas y entradas de socios, operación de compra de la compañía por parte del equipo directivo ¿Qué puede salir mal?

Fransesc Casabella cuenta en primera persona la historia de La Sirena. De su lectura se pueden extraer muchas enseñanzas en los tres planos que solemos comentar: dirección (fue director general de la compañía); gobierno (consejero y presidente); propiedad (operación de management byout), libro muy recomendable para leer, trabajar e incluso regalar a directivos, consejeros, inversores, propietarios...

«La suerte es

el cuidado de los detalles»[vi]

(…) La Sirena es la compañía líder en distribución de productos congelados, con más de 250 tiendas distribuidas en Cataluña y Madrid, en las que se vende producto con su marca, una marca reconocida y que se ha ido abriendo camino en nuevos canales y zonas, una compañía que sigue muy viva.

(…) en los primeros días no solo hay que seguir situándose, sino también dejar ya claro cómo se quiere todo, marcar prioridades, objetivos y maneras de trabajar.

(…) reuniones con todos los directivos (…) buscaba contrastar puntos de vista, escuchar y debatir, entender y aprender (…)

Se presenta la cuestión de saber si vale más ser temido que amado. Respondo que convendría ser una y otra cosa juntamente, pero que, dada la dificultad de este juego simultaneo y la necesidad de carecer de uno o de otro de ambos beneficios, el partido más seguro es ser temido antes que amado[vii].

(…) intentar ser querido y, al mismo tiempo, respetado (…)

(…) entender al accionista, sus planes y, especialmente, sus expectativas (…) una empresa de capital riesgo como accionista principal (…) mucho más agresiva, de corto plazo, enfocada a crecer al máximo, con mucha deuda detrás y mucha prisa por hacerlo todo.

Qué tripulación tienes, cómo son las personas que tienes a tu alrededor y qué capacidades tienen respecto a las que necesitas son unas de las muchas preguntas que cualquier buen capitán (…) debe constantemente hacerse para poder liderarlo y dar resultados (…)

(…) debes tener la mejor gente, muy preparada y con experiencia, especialmente a primer nivel (…) este primer nivel tenga y desarrolle mejor a su equipo.

(…) mejor equipo no solo significa tener a gente más técnica y cualificada (…) con las competencias y habilidades personales necesarias para gestionar equipos e integrarse en una organización (…)

(…) la propuesta de valor que ofreces debe tener sentido siempre y seguir ganándote la confianza de tus clientes a diario. De no ser así, serás fagocitado (…)

En un entorno tan competido y voluble como la distribución, es muy fácil confundir al cliente y no ser diferencial para él (…)

(…) en momentos donde es necesario mejorar el margen y al mismo tiempo bajar los precios para ganar competitividad comercial, lo más fácil es cambiar productos y bajar calidades (…) te cargas ese patrimonio de tantos años y pones en juego eso que cuesta tanto adquirir (…)

Toda empresa debe saber por qué tienen éxito sus productos o servicios y centrarse en eso. Con impecable ejecución y disciplinada consistencia, sin distracciones ni búsqueda de imposibles.

¿Con quién estás compitiendo?

“¿Quién es la competencia de la Sirena?” (…)

(…) cada semana dedicábamos al menos una mañana a ver la competencia y ver tiendas propias (…)

(…) definir que era y que no era “equipo directivo” (…) concretar para evitar malos entendidos y tener dentro de la operación a los que se quería y no a otros. Los que iban a estar al frente, quién continuaría y quién no (…)

(…) para llevarlo a cabo se tenía que ser valiente, se requería determinación, firmeza y, como no, un punto de emprendedor. Liderazgo y lucha, ideas claras y ningún miedo (…)

(…) la refinanciación de la deuda y la adquisición de la compañía era como una etapa volante (…) un medio más que un fin.

(…) fuerza y liderazgo (…) serian ahora muy importante (…) marcando el camino y exigiendo, moviéndonos rápida y decididamente (…) tenía que inspirar, hacer crecer, hacer cambios… Tenia que ser un espejo, un buen espejo, y hacer creer que aquello era posible que teníamos que darlo todo (…) mover toda una organización hacia adelante, con nuevos proyectos e iniciativas y rodearnos de los mejores y de la mayor motivación (…)

(…) quería transmitir que empezaba la hora de la verdad y procuré hacer de la comunicación un momento serio, de empuje y valor, no de fiesta (…) buscaba complicidades y compañeros de viaje. Daba claridad y apertura. Necesitaba un equipo alineado y preparado (…)

(…) la profesionalización y rigor que las compañías de capital privado imponen en los Consejos de sus participadas es importante y comporta esta diferencia: los Consejos son “profesionales”, no de ir por casa (…)

(…) no es época (…) de Consejos donde la comida final era lo importante (…) se tiene que aportar, debatir, se debe disentir y discutir, siempre argumentando y añadiendo valor a la compañía (…) deben conocer bien el negocio, sus claves y particularidades, lo que se hace y por qué se hace (…)

(…) el presidente (…) debe ser cercano a la dirección, complementario al director general en muchos aspectos. Debe haber una buena relación y empuje, no una lucha de egos y de prestigio.

(…) todo consejero debe tener mucha perspectiva de lo que sucede fuera para poder comparar los indicadores de la compañía respecto al mercado, la competencia y el consumidor (…)

Es cuando las cosas van mal cuando se pone a prueba el Consejo…

(…) el cliente en el centro (…) la personalización de la relación con él es el pivote del éxito (…) nunca es suficiente ese conocimiento y ahí está el verdadero valor.

(…) junto con el equipo de compras (…) visitamos barcos, plantas y almacenes de nuestros proveedores, viendo como trabajaban localmente el producto.

Cuando se busca el mejor origen y calidad no puedes estar sentado en el despacho (…) se tiene que ir siempre por delante, y sin conocimiento no es posible.

(…) ¿Por qué exportar nuestro producto? ¿Por qué no en canales en los que no estamos actualmente? ¿Podemos vender algo más en nuestras tiendas? ¿Hay gamas de productos que podríamos gestionar mejor? ¿Cómo podemos evitar tanta estacionalidad en el consumo de determinados productos? ¿Podemos usar mejor la tecnología? ¿Qué nuevas campañas podemos hacer para generar demanda? (…)

¿En qué éramos buenos y destacábamos para tener ventaja competitiva? (…)

(…) nuestro plan de crisis iba dirigido a aplacer el ruido, a arreglar rumores y ganar credibilidad, especialmente crédito (…) tener una serie de mensajes previamente elaborados, debidamente pensados para poder parar aspectos de índole financiero que nos pudieran afectar (…)

(…) teníamos un protocolo de actuación y un comité de crisis con reparto de funciones y temas a gestionar. También teléfonos y correos de las personas involucradas o que tenían que estar al pie del cañón en caso necesario (…)

El info memo es un elemento clave en cualquier proceso de venta o búsqueda de inversores. Prepararlo bien, con detalle y sentido es de lo mejor que se puede hacer para conseguir los objetivos que te plantees en una operación corporativa (…)

(…) debíamos encontrar el mejor compañero de viaje y a veces no era fácil. En las reuniones también peguntábamos y queríamos saber más de ellos (…) aunque no siempre es fácil y a veces no hay suficiente tiempo (…) es muy importante conocer a quien tienes delante y sacar conclusiones cuando terminan las reuniones. Las preguntas que te hacen, cómo se mueven, qué opinan, dónde pones más o menos énfasis, quién a venido, es quién se apoya, etc., son detalles a considerar en esta fase del proceso.

Aunque como equipo directivo hayáis preparado un fantástico plan de negocio, debes conocer qué tan alineado está el vuestro con el del nuevo socio (…)

(…) Invesment thesis de tu nuevo socio debes conocerla de manera pormenorizada y deberías estar preparado para llevarte alguna sorpresa (…) sobrevalorar el crecimiento, la rentabilidad o la aportación de una nueva línea de negocio o de un proyecto concreto son los típicos temas que hay que conciliar (…)

(…) la gestión del accionista y de sus expectativas forma siempre parte de la agenda del CEO (…)

Teníamos una buena plataforma (…) grandes activos como la marca, el conocimiento de producto, nuestra eficiencia logística y un nivel de servicio en tienda que habíamos ido mejorando paulatinamente y que era muy apreciado por nuestros clientes (…)

Necesitamos personas enfocadas al reto, al crecimiento y al ataque. Convencidas de sus capacidades, llenas de ilusión y de nuevas ideas que nos reforzarán, que oxigenaran y que me ayudaran a poder fijar ese nuevo rumbo, de mirar hacia arriba y no hacia atrás (…)

(…) utilizar intermediarios suponer dejar por el camino mucho margen, manipulación y riesgo. Ir directo es lo mejor siempre que tengas suficiente volumen para hacerlo en condiciones (…)

Si el modelo de córneres funcionaba (…) se podría trabajar en otras zonas y con otros operadores (…)

Preparar un surtido competitivo, cubriendo las necesidades propias del cliente y añadiendo productos (…)

(…) el incremento de la venta online fue de más del 30% de manera sostenida (…) pesaba cerca del 1% del total de las ventas (…)

(…) introducir nuestros productos en Amazon (…) desde el punto de vista logístico era prácticamente como incorporar una tienda nueva (…) añadimos una nueva vía de crecimiento y diversificación, un nuevo canal (…) complementaba muy bien los distintos estratos de clientes (…)

(…) cambios, adecuaciones, bajas y lanzamientos necesitan maduración (…) el capital privado a veces no tiene suficiente tiempo como para querer abordarlo abiertamente, pero hay que hacerlo (…) reformulación de la familia de helados o de carne (…)

LS Innovation Lab (…) combinaba producto e innovación con las tendencias y necesidades de los clientes (…) teníamos que atraer a consumidores más jóvenes, estar en sus agendas, en sus preferencias de consumo. Alinearnos con su estilo de vida (…) primera compañía de distribución en lanzar productos elaborados con carne vegetal[viii] (…) la sostenibilidad y las nuevas necesidades tenían que estar en nuestras agendas y nuestro surtido (…)

«Sé el primero.

Tu ejemplo y tus actos

―más que tus palabras―

serán referentes e inspiradoras»[ix]

Epílogo

Reinventarse y readaptarse ha sido una constante en estos 10 años, en cada etapa y con cada una de las personas que nos han rodeado (…) con buen o mal tiempo, saber adaptarse ha de ser una constante en la agenda de todo directivo (…)

(…) mi travesía por la compañía terminaba, ella seguía. La deje con una agenda de transformación más que completada, ya afrontando la nueva realidad, aspecto especialmente importante en un sector (…) lleno de cambios y retos (…)

«El tiempo,

como siempre,

nos hace ver y saber valorar o hecho»[x]

Bichos rojos en navidad

Francesc Casabella

Círculo rojo

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