EMPRESAS QUE CAEN y por qué otras sobreviven

Estimados amig@s

"Perdurar o caer,
sobrevivir o desaparecer,
depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti."
Jim Collins

Sinopsis
El declive se puede detectar.
El declive se puede evitar.
El declive se puede revertir.

Jim Collins es probablemente el académico más reconocido del mundo de la empresa y del management. Trabajó durante cinco años en Empresas que sobresalen que, publicado en 2001, se convirtió rápidamente en un éxito internacional. Los críticos siguen considerándolo el mejor libro de management de la pasada década.
Tras el impacto generado por la caída de gigantes como Lehman Brothers o Enron, Collins ha dedicado otro lustro a estudiar qué factores arrastran a las grandes empresas a la ruina. ¿El declive puede ser detectado con la suficiente antelación para corregirlo?, ¿Cuán hondo puede caer una compañía para que su recuperación sea inevitable?, ¿Cómo se puede corregir una mala situación?
En consecuencia, se trata de saber cuáles son los síntomas y las fases de la caída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir a tiempo.
¿Y cuáles son para Collins esas fases?
Fase 1: arrogancia nacida del éxito
Fase 2: persecución indisciplinada del crecimiento
Fase 3: negación del riesgo y el peligro
Fase 4: búsqueda dramática de la salvación
Fase 5: capitulación. Ser insignificante o morir
Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No existe ninguna ley que garantice la supervivencia, pero como concluye este trabajo de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisis siendo aún más fuertes que antes.

"No hay que tratar de presentar las respuestas correctas, hay que centrarse en plantear buenas preguntas."
Bill Lazier

Jim Collins nos presenta un profundo estudio sobre las empresas que caen y por qué otras sobreviven. Es un titulo que nos debe de llevar a una serie de reflexiones profundas sobre el estado real de nuestra organización.
Me quedo con las tres claves principales del libro: detectar, evitar y finalmente revertir. Para ello en todo momento la radiografía que tenemos de la organización tiene que ser profundamente rigurosa, crítica y realista.
Si queremos revertir una situación de crisis tenemos que ser realistas con el momento que estamos viviendo, ser críticos con las políticas que hasta ese momento hemos tenido y nos han llevado a la situación en la que nos encontramos, y finalmente realistas a la hora de realizar la nueva estrategia.

Fase 1: La arrogancia nacida del éxito. Las grandes empresas pueden quedar aisladas y a la vez protegidas por el éxito. El impulso acumulado puede hacer que la empresa siga adelante, durante algún tiempo, incluso si sus directivos toman decisiones inadecuadas o pierden la disciplina. La fase 1 empieza cuando las personas se vuelven arrogantes y consideran el éxito como un derecho adquirido, perdiendo de vista los verdaderos factores subyacentes que determinaron originalmente dicho éxito…

Fase 2: La persecución indisciplinada del crecimiento… más dimensión, más crecimiento, más elogios, más de todo lo que los que ostentan el poder consideran “éxito”. Las empresas, en la Fase 2, se alejan de la creatividad disciplinada que les llevo a la grandeza, dando saltos indisciplinados en áreas en las que no pueden llegar a ser excelentes o bien creciendo más deprisa de lo que es posible crecer manteniendo la excelencia, o ambas cosas…

Fase 3: La negación del riesgo y el peligro… aumentan las señales de aviso internas, pero los resultados externos siguen siendo lo bastante buenos como para “encontrar alguna explicación convincente” para los datos adversos o para sugerir que las dificultades son “temporales” o “cíclicas”… en la Fase 3, los directivos tienden a minimizar los datos negativos, amplificar los datos positivos e interpretar como positivos los datos ambiguos…

Fase 4: La búsqueda dramática de la salvación… los “salvadores” habituales van desde un carismático líder visionario a una estrategia audaz pero nunca probada antes, pasando por una transformación radical, una revolución cultural drástica, un ansiado producto superventas, una adquisición “revolucionaria” o cualquier otra solución mágica…

Fase 5: Capitulación. Ser insignificante o morir… la acumulación de contratiempos y las costosas “salidas nulas” deterioran la capacidad financiera y la moral individual hasta tal punto que los directivos abandonan toda esperanza de poder construir un gran fututo…

"Es imposible tener una gran vida a menos que ésta tenga un sentido. Y es muy difícil tener una vida con sentido sin un trabajo con sentido."
Jim Collins


EMPRESAS QUE CAEN
Y por qué otras sobreviven
Jim Collins
DEUSTO

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Empresas que perduran

Empresas que sobresalen

¿Quieres salvar tu empresa?

Febrero, 14

"La derrota tiene algo positivo: nunca es definitiva. En Cambio, la victoria tiene algo negativo: jamás es definitiva."
José Saramago

Recibid un cordial saludo

EMPRESAS QUE SOBRESALEN Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Cómo pueden sobresalir las empresas?, ¿cuáles son las características diferenciadoras universales que hacen que una compañía pueda sobresalir respecto a las otras? 

Tras un amplio estudio, Collins y su equipo de investigación identificaron una serie de empresas que experimentaron un importante progreso fruto de sus magníficos resultados y que, además, los mantuvieron durante al menos quince años. Después de dar el salto, estas empresas generaron una rentabilidad acumulada de las acciones que superó al mercado bursátil en general, en una media de siete veces durante quince años, mejor que el doble de los resultados obtenidos por un índice compuesto por las principales empresas del mundo, incluidas Coca-Cola, Intel, General Electric y Merck.

El equipo de investigación contrastó las diferencias existentes entre este grupo de empresas, y otro que no lo había logrado ¿En qué se diferenciaban entre sí?, ¿por qué unas se volvieron muy rentables y otras no? Durante cinco años se analizó el historial de las veintiocho empresas del estudio. Después de valorar montañas de datos y miles de páginas de entrevistas, Collins y su equipo descubrieron las claves determinantes de la grandeza, o lo que es lo mismo: por qué algunas empresas sobresalen y otras no.
Las conclusiones, plasmadas en este libro, sorprenderán y darán luz sobre todas las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión:

• El liderazgo necesario para dirigir una empresa.

• El concepto del erizo (simplicidad dentro de los tres círculos).

• Cultura de la disciplina.

• Aceleradores de tecnología.

• El disco y la espiral de declive.

Este libro, elegido por medios de referencia como uno de los mejores de la pasada década, está considerado como la fórmula para el éxito de cualquier empresa. Por tanto, ¿quién puede permitirse ignorar sus conclusiones?

«La humildad nace de la confianza en los demás»

Dag Hammarskjold

Objetivo alcanzado. Releer la trilogía de empresas que… de Jim Collins y su equipo, no es un trabajo fácil y requiere un ejercicio para retrotraerte a la época y el contexto en el que están escritos los libros, no contaminar la opinión que tenemos ahora y los grandes cambios que se han producido en los modelos de negocio o en la forma de ver-utilizar las nuevas tecnologías.

Releer buenos libros pasados los años, te sigue aportando visión de negocio, enriquecimiento mental, te permite avanzar o retroceder en el ámbito de la gestión, y ver cómo ni los directivos de ahora son tan listos como cuentan o todo lo contrario, los antiguos no estaban tan obsoletos como creemos.

«No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría.

El primero nos sirve para ganarnos la vida;

La sabiduría nos ayuda a vivir»

Sandra Carey

¿Qué vamos a encontrar en empresas que sobresalen? Una investigación realizada por veintiún investigadores, con el objetivo de encontrar empresas que cumpliesen el objetivo de pasar de buenas a sobresalientes.

Criterios de la investigación:

·        Organizaciones  que demostrarán 15 años de rendimientos acumulados a nivel del mercado de valores, a partir del punto de transición.

·        Organizaciones que demostrarán rendimientos acumulados de por lo menos 3 veces las tasas del mercado durante 15 años. (3:1 excede el rendimiento de grandes compañías).

·        El patrón de buena a sobresaliente no debía ser de todo el sector. (Factor excluyente)

·        Solo se consideró el rendimiento de acciones.

Hallazgos

* El líder en la mayoría de los casos surge de la misma organización.

*  No hay correlación entre el éxito de la empresa y el salario o compensación por resultados.

* La estrategia no es el punto de diferencia de las compañías que sobresalen o no.

* La compañías que sobresalen no se lo propusieron, simplemente evitaron hacer las cosas mal.

* La tecnología y el cambio generado por ella no son el factor determinante para las diferencias.

* Las fusiones no se relacionan con el cambio.

* No es resultado de políticas de motivación al empleado.

* No se propusieron el cambio, no lo anunciaron ni lo buscaron.

«No hagas lo que te guste hacer ahora,

sino lo que te guste luego haber hecho »

Jacques Deval

Liderazgo de nivel 5

(…) lo bueno es enemigo de lo sobresaliente (…)

(…) los lideres sobresalientes (…) discretos, callados, reservados, tímidos (…)

Son líderes que desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran organización (…) su ambición la ponen al servicio de la intuición (…)

Humildad + Voluntad = liderazgo de Nivel 5

Humildad

·        Muestran una gran modestia, rechazan la adulación pública, nunca se jactan.

·        Actúan fríamente y confían, para motivar, en normas que inspiren (…)

·        Canalizan la ambición hacia la organización, nunca hacia sí mismo; escoge su sucesor buscando lograr un mayor éxito en la siguiente generación.

·        Miran por la ventana, no al espejo. Asigna el mérito-éxito de la organización a las personas nunca a el (…)

Voluntad

·        Genera resultados esplendidos (…) transición de bueno a sobresaliente.

·         Enfoque sin fisuras a lograr los mejores resultados en el largo plazo.

·        Objetivo de crear-consolidar una gran compañía sólida, duradera (…)

·        Miran al espejo, para buscar culpables de los malos resultados, no elude responsabilidades por el fracaso. 

Las tres verdades

1.   Si se empieza por el quién, más que por el qué, es más fácil adaptarse.

2.   Si van a bordo personas competentes, el problema de motivarlos desaparece.

3.   Si tenemos incompetentes en el equipo, de nada nos sirve descubrir una dirección acertada (…) no lograremos tener una gran compañía.

Reglas

1.   En caso de duda, no contratar (…) ninguna empresa puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir a las personas adecuadas que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de personas formadas en el seno de la empresa, esta nunca llegará a ser una gran compañía.

2.   Cuando necesitemos hacer un cambio en el equipo, actuemos (…) en el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo (…)

3.   Dediquemos a las mejores personas a las grandes oportunidades, nunca a los grandes problemas.

«Si alguien de algún lugar del mundo quiere Camel,

que nos llame»

R. J. Reynolds

(…)  los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.

(…) liderazgo de nivel 5 no consiste únicamente en tener humildad y modestia, también requiere una determinación firme, casi estoica (…)

«Los hechos son mejores que los sueños»

Winston Churchill

El concepto del erizo

«El zorro sabe muchas cosas,

pero el erizo sabe una cosa muy importante»

Parábola griega

Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.

Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza para dirigirse hacia un concepto principal-vertebrador para sus organizaciones.

Las organizaciones sobresalientes basan su estrategia es una profunda comprensión basada en tres dimensiones (círculos)

1.   Circulo; en que puedo ser el mejor del mundo. Lo que sabes hacer

2.   Circulo; qué mueve mi motor económico. Lo que te hace ganar

3.   Circulo; qué me apasiona. Lo que te gusta hacer

No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o trazar un plan para serlo. Simplemente, es saber en qué podemos ser los mejores (…) a todas las empresas les gustaría ser las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores.

«Las personas adecuadas no necesitan estar estrechamente controladas: estarán automotivadas por su propio impulso para producir los mejores resultados y formar parte de la creación de algo extraordinario»

Cultura de la disciplina

«La disciplina, por sí misma,

no produce grandes resultados»

(…) primero personas disciplinadas que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una acción disciplinada dentro de un marco de un sistema sólido diseñado en torno a una idea (…)

No haremos nada que no se conforme dentro de nuestra cultura del erizo (…) si no encaja no lo haremos.

« ¿Te gastarías aquí tu propio dinero?»

Carl Reichart

La finalidad de un sistema de compensación no tiene que ser conseguir los comportamientos adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas se suban al autobús (…)

« (…) no vamos a pedir que los demás lo pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados»

Carl Reichart

Aceleradores de tecnología

(…) la tecnología  es clave para la transformación y actúa como un factor acelerador.

Para determinar si es provechosa en la transición de la organización es necesario preguntarnos:

·        ¿Encaja directamente la tecnología con nuestro concepto del erizo?

·        ¿Necesitamos realmente esta o aquella tecnología?

Las compañías que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de tecnología punta, por la simple razón de que no se puede hacer un buen uso de la tecnología hasta que no se sepa qué tecnologías son relevantes.

« (…) ha quedado demostrado que la tecnología, por sí sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos»

El disco y la espiral de declive

(…) las transformaciones de estas organizaciones nunca se produjeron de la noche a la mañana (…) lo hicieron mediante un proceso acumulativo (…) vuelta a vuelta del disco, sumando resultados (…)

(…) cuando las personas deciden por sí misma convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue (…)

«Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno»

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no

Jim Collins

DEUSTO

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Empresas que perduran; Principios básicos de las compañías con visión de futuro

EMPRESAS QUE CAEN; Y por qué otras sobreviven

Good To Great

« (…) no podemos tomar una serie de buenas decisiones si primero no hacemos frente a los hechos»

Recibid un cordial saludo

ESPEJISMOS; La FALSEDAD OCULTA de los RAZONAMIENTOS económicos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Por qué es tan difícil identificar los factores que determinan el éxito? La respuesta está en que muchos estudios que prometen soluciones mágicas carecen de validez para predecir resultados. Phil Rosenzweig nos muestra por qué ciertas teorías pertenecen en realidad al ámbito de las fábulas, por muy atractivas que nos parezcan: los análisis retrospectivos, basados en impresiones generales, transmiten la ilusión de que existen estrategias infalibles. Cuando una empresa triunfa, deducimos que su líder siempre tomó decisiones acertadas. Pero ante resultados desalentadores, tendemos a conjeturar una mala gestión o incapacidad para encajar el acoso de la competencia. El futuro es más impredecible de lo que algunos pretenden hacernos creer. Por eso espejismos es la mejor arma para enfrentarnos a la incertidumbre: nos enseña a desconfiar de las soluciones simples para problemas complejos.

«No es la filosofía lo que me puede, es la pomposidad.

¡Si por lo menos se rieran de sí mismos! Si dijeran:

˂Yo creo que es así, pero von Leipzig pensaba que

era asá y no apuntaba mal˃. Ojalá explicaran que se

trataba de su mejor conjetura»

Feynman

El efecto espejismo y otras ilusiones empresariales

Ilusión 1: el efecto espejismo

Tendencia a observar los resultados globales de una empresa y atribuirlos a su cultura, su liderazgo, sus valores y otros elementos. De hecho, muchas de las cosas  que según afirmamos, son el motor del rendimiento de una empresa no son más que simples atribuciones basadas en su actuación anterior.

Ilusión 2: la ilusión de la correlación y la causalidad

Es posible que dos cosas estén correlacionadas, pero quizá no sepamos cuál el efecto.  ¿La satisfacción de los empleados lleva a un mayor rendimiento? La evidencia señala que es sobre todo al revés: es el éxito de la empresa lo que tiene un mayor efecto en la satisfacción de los empleados.

Ilusión 3: la ilusión de la explicación única

Muchos estudios muestran que un factor en concreto ─una cultura empresarial fuerte o la concentración en el cliente o un gran liderazgo─ conduce a mejores resultados. Pero dado que muchos de esos factores están estrechamente correlacionados, el efecto de cada uno, individualmente, suele ser menor de lo que se dice.

Ilusión 4: la ilusión de conectar los puntos ganadores

Si elegimos unas cuantas empresas de éxito y buscamos lo que tienen en común, nunca aislaremos las razones de su éxito, porque no tenemos manera de compararlas con otras de menos éxito.

Ilusión 5: la ilusión de la investigación rigurosa

Si los datos son de buena calidad, no importa cuántos hayamos recogido ni los sofisticados que parezcan ser nuestros métodos de investigación.

Ilusión 6: la ilusión del éxito perdurable

Casi todas las empresas de alto rendimiento experimentan una regresión después de un tiempo. La promesa de un plan infalible para el éxito perdurable es atractiva, pero no realista.

Ilusión 7: la ilusión del rendimiento absoluto

Los resultados de una empresa son relativos, no absolutos. Una compañía puede mejorar y, al mismo tiempo, quedar rezagada respecto a sus competidores.

Ilusión 8: la ilusión de coger el rábano por las hojas

Quizás sea verdad que, con frecuencia, las compañías de éxito aplican una estrategia muy focalizada, pero esto no significa que las estrategias muy focalizadas conduzcan, de forma frecuente, al éxito.

Ilusión 9: la ilusión de la física tradicional

Los resultados de una compañía no obedecen a leyes inmutables de la naturaleza y no pueden predecir con una exactitud científica (…) pese a nuestros deseos de certidumbre y orden.

«Nos centraremos en la rentabilidad, en especial en el atractivo potencial de nuestros productos principales»

Kristiansen

Prefacio

Este libro trata de empresas y gestión, éxito y fracaso, ciencia y narración de historias. Está escrito para ayudar a los empresarios a pensar por su cuenta, en lugar de escuchar al desfile de consultores, expertos en gestión y directores generales célebres, cada uno de ellos afirmando que están en posesión del último y definitivo invento. Entiéndalo como una guía para el empresario reflexivo, una manera de separar el trigo de la paja.

Los empresarios son personas muy ocupadas, que están sometidas a una enorme presión para conseguir ingresos más altos, beneficios mayores, y una mayor rentabilidad para los accionistas (…) buscan respuestas fáciles, soluciones listas para usar que les proporcionen ventaja sobre sus competidores. Y las personas que escriben libros de negocios ─consultores, profesores de escuelas de negocios, y gurús de la estrategia─ los complacen gustosamente la demanda estimula la oferta, y la oferta encuentra una demanda disponible (…)

¿Es espejismo una palabra demasiado fuerte? No lo creo (…) la diferencia entre espejismo e ilusión  (…) cuando Michael Jordan parece flotar inmóvil en el aire durante una fracción de segundo en el momento en el que está a punto de clavar una canasta, eso es ilusión. Los ojos te engañan. Pero si crees que puedes calzarte un par de Nikes, coger una pelota de baloncesto y hacer lo mismo que Jordan, bueno eso es un espejismo. Te estás engañando a ti mismo (…)

«Actúa siempre bien.

Esto gratificara a algunas personas y dejará estupefactas a las demás»

Mark Twain

Por norma general suelo ser muy crítico con los libros de negocio. No todos estamos preparados para escribir un libro, o todo lo que se cuenta en él hay que seguirlo a pies juntillas. Este blog nació para recomendar libros que yo previamente había leído a mis compañeros, alumnos y demás grupos de interés, pero con un espíritu crítico a la vez que constructivo. 

Los profesionales, empresarios, directivos debemos ser más selectivos con lo que leemos, recomendamos e incluso ponemos en práctica. Con demasiada facilidad nos dejamos llevar por los cantos de sirena que leemos aquí o allí y escogemos como modelos a imitar, a éste o aquel empresario que pasados los años ya sabemos cómo acabo la historia, era solo un espejismo de empresario de éxito.

Recomendaciones:

·         Si las variables independientes no se miden de forma independiente, podemos acabar metidos en espejismos hasta el cuello.

·         Si los datos están llenos de espejismos, no importa cuántos hayamos recogido ni lo depurado que parezca ser nuestro análisis.

·         Es raro que el éxito dure tanto como nos gustaría; en su mayor parte, el éxito, perdurable es una ilusión basada en una selección hecha a posteriori.

·         El rendimiento de una empresa es algo relativo, no absoluto. Una empresa puede mejorar y rezagarse al mismo tiempo.

·         Quizá sea verdad que muchas compañías de éxito apuestan por posibilidades remotas, pero ese tipo de apuestas no suele conducir al éxito.

·         Cualquiera que afirme haber descubierto leyes de física empresarial o entiende muy poco de negocios, o muy poco de física, o muy poco de ambas cosas.

·         Buscar los secretos del éxito revela poco sobre el mundo de los negocios, pero dice mucho sobre los que buscan, sobre sus aspiraciones y sus ansias de certidumbre.

Una vez que nos hayamos librado de esas ilusiones ¿entonces qué? Cuando se trata de dirigir una empresa para conseguir un alto rendimiento un empresario sensato sabe; 

·         Cualquier buena estrategia entraña riesgos. Si creemos que la nuestra es infalible, es posible que los falibles seamos nosotros.

·         La ejecución es, también incierta; lo que funciona bien en una empresa, con una fuerza laboral dada, quizá rinda resultados diferentes en otra.

·         Con frecuencia, la suerte tiene un papel mayor del que creemos o del que a los empresarios de éxito les gusta admitir.

·         El vínculo entre lo que se hace y los resultados es tenue. Unos malos resultados no siempre significan que los empresarios han cometido errores, y unos buenos resultados no siempre significan que han actuado de forma brillante.

·         Pero una vez que la suerte está echada, los mejores empresarios actúan como si la fortuna no tuviera nada que ver; la tenacidad y la perseverancia lo son todo.

«Los que reescriben la historia probablemente creen, en una parte de su mente, que están impulsando realmente hechos hacia el pasado… Sienten su propia versión fue lo que sucedió a los ojos de Dios, y que tienen motivos para reorganizar los informes en consecuencia»

George Orwell

Notes on Nationalism, 1945

¿Cómo debemos responder a una pregunta científica? Feynman explicó: «La técnica es, fundamentalmente, ésta: probemos y veamos. Y luego, reunamos una gran cantidad de información partiendo de esos experimentos» (…)

Nuestra incapacidad para captar toda la complejidad del mundo empresarial por medio de experimentos científicos ha alimentado las críticas a las escuelas de negocio (…)  Warren Bennis y James O`Toole (…) «Este modelo científico se basa en un erróneo supuesto de que la empresa es una disciplina académica, igual que la química o la geología, cuando en realidad, es una profesión, y las escuelas de negocio son escuelas profesionales (…) o deberían serlo» (…)

El mundo de los negocios está lleno de la Ciencia del Culto a los Aviones de Carga, libros y artículos que afirman ser una investigación científica rigurosa, pero que funcionan principalmente a nivel de la narración de historias (...)

(…) se habló, una y otra vez, de orientación al consumidor, de liderazgo y organización eficiente, pero estas cosas son difíciles de medir obviamente, así que tendemos a hacer atribuciones sobre ellas, basándonos en cosas de las que nos sentimos seguros: ingresos, beneficios y precio de las acciones. Quizá no sepamos realmente qué conduce a un alto rendimiento y, por tanto, buscamos frases sencillas que den sentido a lo sucedido.

«La diferencia entre una dama y una florista no es cómo se comporta, sino como la tratan»

George Bernard Shaw

Pigmalión, 1916

El Efecto Espejismo moldea la manera en que solemos hablar de muchos temas de negocios, desde los procesos de toma de decisiones hasta los empleados. El liderazgo y mucho más. Aparece en nuestras conversaciones cotidianas y en los artículos de casos y en las encuestas de muestreo amplio. No es tanto el resultado de una distorsión consciente como de la tendencia humana natural a emitir juicios sobre cosas que son abstractas y ambiguas, basándose en otras cosas que se destacan y parecen obvias. Lo que sucede en el Efecto Espejismo es demasiado fuerte, que el deseo de contar una historia coherente es demasiado grande, y la tendencia a unirse a la mayoría, demasiado atractiva.

Cualquiera que tenga una formación sólida en métodos de investigación debería saber que es preciso evitar las fuentes de datos que están teñidas por el Efecto Espejismo. Lo mismo puede decirse de la correlación y la causalidad: son bien conocidos los peligros de deducir causalidad de uso datos cruzados. Pero incluso si nos prevenimos contra estos dos problemas, a veces las investigaciones sobre el rendimiento de una compañía se dan de cabeza contra otro problema espinoso: en de las explicaciones únicas. 

(...) en lugar de centrarse en las empresas de éxito de ese momento ─muchas de las cuales quizá podrían fallar pronto─, Collins y Porras dedicaron su atención a las empresas que tenían éxito desde hacía mucho tiempo, que habían superado la prueba del tiempo. Esperaban descubrir «los principios y patrones fundamentales, intemporales y subyacentes, que pueden ser pertinentes a lo largo del tiempo (…) el título del libro lo decía todo Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies [Empresas que perduran; principios básicos de las compañías con visión de futuro].

Collins y Porras empezaron identificando 200 compañías líderes en muy diversos sectores, y luego hicieron una criba para seleccionar las más duraderas y exitosas de todas, «las mejores de las mejores». Encontraron solo 18 compañías merecedoras de esta distinción; empresas auténticamente excepcionales, duraderas y visionarias (…) eran un grupo notable de verdad. Mientras que, en 1926, 1 dólar invertido en el mercado general habría aumentado hasta los 415 dólares en 1990, 1 dólar invertido en estas 18 compañías habría crecido  hasta los 6.356 dólares, ¡15 veces la media del mercado durante esos 64 años!

Collins y Porras sabían que En busca de la Excelencia había cometido un error fundamental al limitarse a buscar qué tenían en común las empresas de éxito: habían conectado sólo los puntos ganadores (…) dieron un paso más: para cada una de sus compañías visionarias, identificaron una compañía de comparación del mismo sector, que contara aproximadamente la misma edad y que tuviera buenos resultados (…) tenían dos grupos claramente diferentes para comparar (…)

Al final de su investigación, Collins y Porras destilaron sus descubrimientos en una serie de «principios intemporales». Aquí están, la llave para la grandeza duradera, las cosas que diferenciaban a las 18 compañías visionarias de las 18 empresas de comparación:

·         Tener una sólida ideología de base que guía las decisiones y la conducta de la compañía.

·         Construir una firme cultura de empresa.

·         Fijar objetivos audaces que puedan inspirar y exigir a las personas; las llamadas metas grandes, audaces y peligrosas, o BHAG [Big hairy audacious goals].

·         Buscar el desarrollo de los empleados y potenciarlos desde dentro.

·         Crear un espíritu de experimentación y asunción de riesgos.

·         Buscar la excelencia.

(…) pese a todas sus promesas Collins y Porras no abordaron un problema básico: El Efecto Espejismo (…)

«Una vez que has interiorizado la idea de que no puedes probar nada de forma absoluta, la vida tiene más que ver con probabilidades, azar y trueques. En un mundo sin verdades demostrables, la única manera de mejorar las probabilidades que quedan es por medio de unos conocimientos y un entendimiento mayores»

Robert E. Rubin

In an Uncertain World: Tough Choises from Wall Street to Washington, 2003

ESPEJISMOS

La FALSEDAD OCULTA de los RAZONAMIENTOS económicos

Phil Rosenzweig

Empresa Activa

Link de interes

Empresas que perduran; Principios básicos de las compañías con visión de futuro

EMPRESAS QUE SOBRESALEN; Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no

EMPRESAS QUE CAEN; Y por qué otras sobreviven

«Ése es el centro de atención los clientes (…)»

John Doerr

Recibid un cordial saludo