Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Por
qué es tan difícil identificar los factores que determinan el éxito? La
respuesta está en que muchos estudios que prometen soluciones mágicas carecen
de validez para predecir resultados. Phil Rosenzweig nos muestra por qué
ciertas teorías pertenecen en realidad al ámbito de las fábulas, por muy atractivas que nos parezcan: los análisis retrospectivos, basados en
impresiones generales, transmiten la ilusión de que existen estrategias infalibles. Cuando una empresa triunfa, deducimos que su líder
siempre tomó decisiones acertadas. Pero ante resultados desalentadores,
tendemos a conjeturar una mala gestión o incapacidad para encajar el acoso de
la competencia. El futuro es más
impredecible de lo que algunos pretenden hacernos creer. Por eso espejismos
es la mejor arma para enfrentarnos a
la incertidumbre: nos enseña a desconfiar de las soluciones
simples para problemas complejos.
«No es la filosofía lo
que me puede, es la pomposidad.
¡Si por lo menos se
rieran de sí mismos! Si dijeran:
˂Yo creo que es así, pero von Leipzig pensaba que
era asá y no apuntaba
mal˃. Ojalá explicaran que
se
trataba de su mejor
conjetura»
Feynman
El efecto espejismo y otras ilusiones
empresariales
Tendencia a observar los
resultados globales de una empresa y atribuirlos a su cultura, su liderazgo,
sus valores y otros elementos. De hecho, muchas de las cosas que según afirmamos, son el motor del
rendimiento de una empresa no son más que simples atribuciones basadas en su
actuación anterior.
Ilusión
2: la ilusión de la correlación y la causalidad
Es posible que dos cosas
estén correlacionadas, pero quizá no sepamos cuál el efecto. ¿La satisfacción de los
empleados lleva a un mayor rendimiento? La evidencia señala que es sobre
todo al revés: es el éxito de la empresa lo que tiene un mayor efecto en la
satisfacción de los empleados.
Ilusión
3: la ilusión de la explicación única
Muchos estudios muestran
que un factor en concreto ─una cultura empresarial fuerte o la concentración en
el cliente o un gran liderazgo─ conduce a mejores resultados. Pero dado que
muchos de esos factores están estrechamente correlacionados, el efecto de cada
uno, individualmente, suele ser menor de lo que se dice.
Ilusión
4: la ilusión de conectar los puntos ganadores
Si elegimos unas cuantas
empresas de éxito y buscamos lo que tienen en común, nunca aislaremos las
razones de su éxito, porque no tenemos manera de compararlas con otras de menos
éxito.
Ilusión
5:
la ilusión de la investigación rigurosa
Si los datos son de buena
calidad, no importa cuántos hayamos recogido ni los sofisticados que parezcan
ser nuestros métodos de investigación.
Ilusión
6: la ilusión del éxito perdurable
Casi todas las empresas de
alto rendimiento experimentan una regresión después de un tiempo. La promesa de
un plan infalible para el éxito perdurable es atractiva, pero no realista.
Ilusión
7: la ilusión del rendimiento absoluto
Los resultados de una
empresa son relativos, no absolutos. Una compañía puede mejorar y, al mismo
tiempo, quedar rezagada respecto a sus competidores.
Ilusión
8: la ilusión de coger el rábano por las hojas
Quizás sea verdad que, con
frecuencia, las compañías de éxito aplican una estrategia muy focalizada, pero
esto no significa que las estrategias muy focalizadas conduzcan, de forma
frecuente, al éxito.
Ilusión
9: la ilusión de la física tradicional
Los resultados de una
compañía no obedecen a leyes inmutables de la naturaleza y no pueden predecir
con una exactitud científica (…) pese a nuestros deseos de certidumbre y orden.
«Nos centraremos en la
rentabilidad, en especial en el atractivo potencial de nuestros productos
principales»
Kristiansen
Prefacio
Este libro trata
de empresas y gestión, éxito y fracaso, ciencia y narración de historias. Está escrito
para ayudar a los empresarios a pensar por su cuenta, en lugar de escuchar al
desfile de consultores, expertos en gestión y directores generales célebres,
cada uno de ellos afirmando que están en posesión del último y definitivo
invento. Entiéndalo como una guía para el empresario reflexivo, una manera de
separar el trigo de la paja.
Los empresarios son
personas muy ocupadas, que están sometidas a una enorme presión para conseguir
ingresos más altos, beneficios mayores, y una mayor rentabilidad para los
accionistas (…) buscan respuestas fáciles, soluciones listas para usar que les
proporcionen ventaja sobre sus competidores. Y las personas que escriben libros
de negocios ─consultores, profesores de escuelas de negocios, y gurús de la
estrategia─ los complacen gustosamente la demanda estimula la oferta, y la
oferta encuentra una demanda disponible (…)
¿Es
espejismo una palabra demasiado fuerte? No
lo creo (…) la diferencia entre espejismo e
ilusión (…) cuando Michael Jordan parece flotar inmóvil en el aire durante una
fracción de segundo en el momento en el que está a punto de clavar una canasta,
eso es ilusión. Los ojos te engañan.
Pero si crees que puedes calzarte un par de Nikes,
coger una pelota de baloncesto y hacer lo mismo que Jordan, bueno eso es un espejismo.
Te estás engañando a ti mismo (…)
«Actúa siempre bien.
Esto gratificara a
algunas personas y dejará estupefactas a las demás»
Mark Twain
Por norma general suelo
ser muy crítico con los libros de
negocio. No todos estamos preparados
para escribir un libro, o todo lo que se cuenta en él hay que seguirlo a pies juntillas. Este blog
nació para recomendar libros que yo
previamente había leído a mis compañeros, alumnos y demás grupos de interés,
pero con un espíritu crítico a la
vez que constructivo.
Los profesionales, empresarios,
directivos debemos ser más selectivos con lo que leemos,
recomendamos e incluso ponemos en práctica. Con demasiada facilidad nos dejamos llevar por los cantos de sirena que
leemos aquí o allí y escogemos como modelos a imitar, a éste o aquel empresario
que pasados los años ya sabemos cómo acabo la historia, era solo un espejismo de empresario de éxito.
Recomendaciones:
·
Si las variables independientes no se miden
de forma independiente, podemos acabar metidos en espejismos hasta
el cuello.
·
Si los datos están llenos de espejismos,
no importa cuántos hayamos recogido ni lo depurado que parezca ser nuestro análisis.
·
Es raro que el éxito dure tanto como nos
gustaría; en su mayor parte, el éxito, perdurable es una ilusión basada en una
selección hecha a posteriori.
·
El rendimiento de una empresa es algo
relativo, no absoluto. Una empresa puede mejorar y rezagarse al mismo tiempo.
·
Quizá sea verdad que muchas compañías de
éxito apuestan por posibilidades remotas, pero ese tipo de apuestas no suele
conducir al éxito.
·
Cualquiera que afirme haber descubierto
leyes de física empresarial o entiende muy poco de negocios, o muy poco de
física, o muy poco de ambas cosas.
·
Buscar los secretos del éxito revela poco
sobre el mundo de los negocios, pero dice mucho sobre los que buscan, sobre sus
aspiraciones y sus ansias de certidumbre.
Una vez que nos hayamos
librado de esas ilusiones ¿entonces
qué? Cuando se trata de dirigir una empresa
para conseguir un alto rendimiento
un empresario sensato sabe;
·
Cualquier
buena estrategia entraña riesgos. Si creemos que la
nuestra es infalible, es posible que los falibles seamos nosotros.
·
La ejecución
es, también incierta; lo que funciona bien en una empresa, con una fuerza
laboral dada, quizá rinda resultados diferentes en otra.
·
Con frecuencia, la suerte tiene un papel mayor del que creemos o del que a los
empresarios de éxito les gusta admitir.
·
El vínculo entre lo que se hace y los
resultados es tenue. Unos malos resultados no siempre significan que los
empresarios han cometido errores, y unos buenos resultados no siempre
significan que han actuado de forma brillante.
·
Pero una vez que la suerte está echada, los
mejores empresarios actúan como si la fortuna no tuviera nada que ver; la tenacidad y la perseverancia lo son todo.
«Los que reescriben la
historia probablemente creen, en una parte de su mente, que están impulsando
realmente hechos hacia el pasado… Sienten su propia versión fue lo que sucedió
a los ojos de Dios, y que tienen motivos para reorganizar los informes en
consecuencia»
George Orwell
Notes on Nationalism, 1945
¿Cómo
debemos responder a una pregunta científica? Feynman
explicó: «La técnica es, fundamentalmente, ésta: probemos y veamos. Y luego,
reunamos una gran cantidad de información partiendo de esos experimentos» (…)
Nuestra incapacidad para
captar toda la complejidad del mundo empresarial por medio de experimentos
científicos ha alimentado las críticas a las escuelas de negocio (…) Warren
Bennis y James O`Toole (…) «Este modelo científico se
basa en un erróneo supuesto de que la empresa es una disciplina académica,
igual que la química o la geología, cuando en realidad, es una profesión, y las
escuelas de negocio son escuelas profesionales (…) o deberían serlo» (…)
El mundo de los negocios
está lleno de la Ciencia del Culto a los Aviones de Carga, libros y artículos
que afirman ser una investigación científica rigurosa, pero que funcionan
principalmente a nivel de la narración de historias (...)
(…) se habló, una y otra
vez, de orientación al consumidor, de liderazgo y organización eficiente, pero
estas cosas son difíciles de medir obviamente, así que tendemos a hacer
atribuciones sobre ellas, basándonos en cosas de las que nos sentimos seguros:
ingresos, beneficios y precio de las acciones. Quizá no sepamos realmente qué
conduce a un alto rendimiento y, por tanto, buscamos frases sencillas que den
sentido a lo sucedido.
«La diferencia entre
una dama y una florista no es cómo se comporta, sino como la tratan»
George Bernard Shaw
Pigmalión, 1916
El Efecto Espejismo moldea la manera en que solemos hablar de muchos
temas de negocios, desde los procesos de toma de decisiones hasta los
empleados. El liderazgo y mucho más. Aparece en nuestras conversaciones
cotidianas y en los artículos de casos y en las encuestas de muestreo amplio.
No es tanto el resultado de una distorsión consciente como de la tendencia
humana natural a emitir juicios sobre cosas que son abstractas y ambiguas,
basándose en otras cosas que se destacan y parecen obvias. Lo que sucede en el Efecto Espejismo es demasiado fuerte,
que el deseo de contar una historia coherente es demasiado grande, y la
tendencia a unirse a la mayoría, demasiado atractiva.
Cualquiera que tenga una
formación sólida en métodos de investigación debería saber que es preciso evitar
las fuentes de datos que están teñidas por el Efecto Espejismo. Lo mismo puede decirse de la correlación y la causalidad:
son bien conocidos los peligros de deducir causalidad de uso datos cruzados.
Pero incluso si nos prevenimos contra estos dos problemas, a veces las
investigaciones sobre el rendimiento de una compañía se dan de cabeza contra
otro problema espinoso: en de las explicaciones únicas.
(...) en lugar de
centrarse en las empresas de éxito de ese momento ─muchas de las cuales quizá
podrían fallar pronto─, Collins y Porras dedicaron su
atención a las empresas que tenían éxito desde hacía mucho tiempo, que habían
superado la prueba del tiempo. Esperaban descubrir «los principios y patrones
fundamentales, intemporales y subyacentes, que pueden ser pertinentes a lo
largo del tiempo (…) el título del libro lo decía todo Built to Last: Successful
Habits of Visionary Companies [Empresas que
perduran; principios básicos de las compañías con visión de futuro].
Collins y
Porras
empezaron identificando 200 compañías líderes en muy diversos sectores, y luego
hicieron una criba para seleccionar las más duraderas y exitosas de todas, «las
mejores de las mejores». Encontraron solo 18 compañías merecedoras de esta
distinción; empresas auténticamente excepcionales, duraderas y visionarias (…)
eran un grupo notable de verdad. Mientras que, en 1926, 1 dólar invertido en el
mercado general habría aumentado hasta los 415 dólares en 1990, 1 dólar
invertido en estas 18 compañías habría crecido hasta los 6.356 dólares, ¡15 veces la media
del mercado durante esos 64 años!
Collins y Porras
sabían que En busca de la
Excelencia había cometido un error fundamental al
limitarse a buscar qué tenían en común las empresas de éxito: habían conectado
sólo los puntos ganadores (…) dieron un paso más: para cada una de sus
compañías visionarias, identificaron una compañía de comparación del mismo
sector, que contara aproximadamente la misma edad y que tuviera buenos
resultados (…) tenían dos grupos claramente diferentes para comparar (…)
Al final de su
investigación, Collins y Porras destilaron sus
descubrimientos en una serie de «principios intemporales». Aquí están, la llave
para la grandeza duradera, las cosas que diferenciaban a las 18 compañías
visionarias de las 18 empresas de comparación:
·
Tener una sólida ideología de base que guía
las decisiones y la conducta de la compañía.
·
Construir una firme cultura de empresa.
·
Fijar objetivos audaces que puedan inspirar
y exigir a las personas; las llamadas metas grandes, audaces y peligrosas, o
BHAG [Big hairy audacious goals].
·
Buscar el desarrollo de los empleados y
potenciarlos desde dentro.
·
Crear un espíritu de experimentación y
asunción de riesgos.
·
Buscar la excelencia.
(…) pese a todas sus
promesas Collins y Porras no abordaron un problema básico:
El Efecto Espejismo (…)
«Una vez que has
interiorizado la idea de que no puedes probar nada de forma absoluta, la vida
tiene más que ver con probabilidades, azar y trueques. En un mundo sin verdades
demostrables, la única manera de mejorar las probabilidades que quedan es por
medio de unos conocimientos y un entendimiento mayores»
Robert E. Rubin
In an Uncertain World: Tough Choises from Wall
Street to Washington, 2003
Link de interes
«Ése es el centro de
atención los clientes (…)»
John Doerr
Recibid un cordial saludo
