El problema de arrancar en frío: Cómo lanzar y escalar efectos de red

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Andrew Chen, experto mundialmente reconocido en el lanzamiento de plataformas de red, que fue ejecutivo de Uber y ahora es general partner de Andreessen Horowitz, explica en este libro cuáles son las claves para conseguir arrancar un proyecto desde cero y crear un círculo virtuoso que permita que el negocio despegue.

El autor no solo explica paso a paso la manera correcta de hacerlo, sino que detalla los aciertos y errores de startups exitosas como LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb o Pinterest.

En definitiva, este es un libro imprescindible para quien esté gestionando un negocio de red o piense en lanzarlo. Y sus lecciones son válidas para cualquiera que esté emprendiendo un negocio o quiera emprenderlo en un futuro.

«Los grandes productos tardan en ser desarrollados (…)

fue un éxito de la noche a la mañana que llevó años»[i]

Prólogo[ii]

(…) un buen ponente y docente siempre tiene que tener una historia que contar, saber contarla y querer contarla (...)

«Mi público, sobre todo, no quiere leer explicaciones.

Es aburrido, quiere leer opiniones»[iii]

Introducción

(…) Uber podría parecer una aplicación sencilla; al fin y al cabo, la premisa era siempre pulsar un botón y conseguir un viaje. Pero bajo su aparentemente básica interfaz de usuario se escondía una compleja operación global necesaria para sostener el negocio. La aplicación se asentaba en una amplia red mundial de redes más pequeñas, que representaban ciudades y países. Cada una de estas redes tenía que ponerse en marcha, escalarse y defenderse de los competidores, a cualquier hora del día.

(…) se consideraban los directores generales de sus mercados, responsables de los ingresos y los resultados, de los esfuerzos de miles de personas de operaciones; y siempre estaban cerca de los problemas más complicados del negocio (…) añadir más conductores a la red de Uber era una de las palancas más importantes que teníamos para hacer crecer el negocio.

Mi paso por Uber fue una experiencia inolvidable. Pude ver cómo una empresa emergente crecía hasta tener decenas de miles de empleados, millones de clientes y miles de millones de ingresos. Vi cómo los nuevos productos empezaban de cero y luego escalaban rápidamente hasta dominar el mercado (…)

(…) El concepto efecto de red se ha convertido casi en un cliché. Es un remate a preguntas difíciles, como «¿qué pasa si tu competencia va detrás de ti?». Efecto de red. «¿Por qué dices que esto seguirá creciendo tan rápido como hasta ahora?». Efecto de red. «¿Por qué hemos de financiar tu empresa en lugar de la empresa X?». Efecto de red. Todas las empresas emergentes afirman tenerlo, y se ha convertido en una explicación estándar del porqué las empresas de éxito salen adelante.

(…) ¿Cómo se puede oír algo miles de veces y seguir sin entenderlo totalmente?

(…) ¿Qué son realmente los efectos de red? ¿Cómo se aplican a tu negocio? ¿Cómo sabes si tu producto los tiene —y qué otros productos no los tienen—? ¿Por qué son tan difíciles de crear y cómo se crean? ¿Puedes añadir una red a tu producto a posteriori? ¿Cómo afectan a las métricas de tu negocio, a nivel táctico? ¿Es realmente correcta la ley de Metcalfe fe (que mide el valor de una tecnología o una red), o deberías aplicar algo más a tu estrategia? ¿Fracasará tu red o tendrá éxito? ¿Tienen tus competidores efectos de red?; y si es así, ¿Cuál es la mejor manera de competir con ellos?

(…) ¿Cuál es la forma correcta de lanzar un producto, y cuál es el camino para la expansión? ¿Cómo se crean efectos de red en el producto? ¿Cómo saber cuándo se producen los efectos de red y si son lo suficientemente fuertes como para crear defensas?

¿Cómo elegir las métricas correctas para optimizar el crecimiento viral, el reenganche, la capacidad de defensa y otros efectos deseados? ¿Qué características del producto se construyen para amplificar los efectos de la red?

(…) ¿Cómo se puede seguir ampliando una red que ya funciona, especialmente frente a la saturación, la competencia y otras dinámicas negativas?

¿Qué ocurre cuando dos productos en red compiten, qué hace que uno gane al otro? ¿Por qué vemos que las grandes redes suelen sucumbir ante las más pequeñas? ¿Cómo se lanzan nuevas redes en nuevas geografías y líneas de productos, especialmente en mercados competitivos?

(…) Los efectos de red son una fuerza poderosa y crítica en el sector tecnológico: a medida que la economía se reinvente, será aún más importante entenderlos.

(…) preguntémonos: ¿Qué es un efecto de red?

«Ven por la herramienta,

quédate por la red»[iv]

¿Cuál es el problema para hacer crecer nuestro producto /servicio? ¿Qué es y cómo puede verse afectado el despegue por un arranque en frío?

Andrew Chen aborda en El problema de arrancar en frio desde estados muy iniciales a escalar efectos en red, lo hace de manera muy didáctica, desgranando paso a paso cómo lo hicieron con sus aciertos y errores Wikipedia, Tinder, Zoom, Clubhouse, LinkedIn, Instagram, Reddit, Uber, Dropbox, PayPal, Twitch. eBay, YouTube, Google+... Puede parecer un libro para emprendedores que están buscando ser el próximo unicornio, decacornio o el nombre que queramos ponerle, pero creo que es un error.

Es una obra del que un directivo que opera en un sector tradicional puede encontrar enseñanzas, solo hay que saber preguntar (y eso que el autor deja muchas en cada capítulo) y buscar las analogías de los ejemplos en nuestro día a día.

Libro práctico del que podemos extraer ¿Qué más podemos pedir?

«Si tienes el problema del huevo y la gallina,

compra la gallina»[v]

(…) un efecto en red describe lo que sucede cuando los productos aumentan su valor a medida que más personas lo utilizan (…)

(…) un efecto en red exitoso requiere tanto un producto como su red (…) el producto suele estar echo de software, mientras que la red suele estar hecha de personas.

(…) ¿Cómo podemos saber si un producto tiene un efecto de red y, en caso afirmativo, cuán fuerte es?

(…) los competidores más grandes suelen ser capaces de copiar el producto, pero les resulta difícil capturar la red (…)

(…) fuerzas subyacentes:

• El efecto de Adquisición, que permite a los productos aprovechar la red para impulsar la adquisición de usuarios a bajo coste y con gran eficacia a través del crecimiento viral;

• El efecto de Compromiso, que aumenta la interacción entre los usuarios a medida que las redes se van llenando;

• El efecto Económico, que mejora los niveles de monetización y las tasas de conversión, a medida que la red crece.

(…) en el caso de Slack se necesitaron casí cuatro años para pasar de la fundación de Glitch al abandono de este primer producto, con casí toda la financiación de la empresa consumida y los empleados despedidos. Hicieron falta otros dos largos años para repetir el arduo viaje de ir de cero a uno: elegir un nuevo producto ampliamente, reconstruir al equipo, cambiar el nombre a Slack y conseguir financiación para la nueva estrategia (...)

(…) ¿Qué ocurrió entre el momento en que la empresa puso en marcha formalmente Slack y el momento en que parecía que realmente funcionaba? ¿Qué se puede aprender? ¿Qué se puede replicar?

(…) ¿Cuántos usuarios necesita tu red para que la experiencia del producto sea buena? (…)

(…) en el caso de los nuevos productos es importante tener una hipótesis sobre el tamaño de la red antes de empezar (…)

(…) ¿Qué se necesita para construir la primera red atómica? ¿Y por qué es tan difícil? (…)

(…) un nuevo producto debe ser capaz de responder a preguntas detalladas si quiere ser exitoso:

• ¿Quién es el lado duro de su red y cómo utilizará el producto?

• ¿Cuál es la propuesta de valor única para el lado duro (y a su vez, para el lado facil de la red)?

• ¿Cómo se entera de la aplicación por primera vez y en qué contexto?

• Para los usuarios del lado duro, a medida que la red crece…

• ¿Por qué volverán con más frecuencia y se comprometerán más?

• ¿Qué es lo que hace que se adhieran a tu red de tal manera que, cuando surja una nueva red, se queden con tu producto?

(…) es importante entender el lado duro de una red (…) para cualquier nuevo producto que quiera lanzar su red atómica. Sin este grupo crítico, una red atómica tendrá dificultades para despegar (…) es el grupo de usuarios más importante con el que hay que empezar (…) es esencial tener una tesis de por qué tu producto les atraerá desde el primer día.

(…) hay que centrarse en atraer a los creadores de contenidos a una nueva plataforma (…) la pregunta es: ¿cómo?

(…) construyendo un producto que resuelva una necesidad importante para el lado duro (…)

(…) ¿Cómo encontrar un problema en el que el lado duro de una red está comprometido, pero sus necesidades no están cubiertas? (…)

Si (…) hubiera cobrado a todos los usuarios, sin ofrecerles una versión gratuita, podría haber generado más ingresos a corto plazo (…) habría tenido que gastar más en marketing para compensar.

El freemium es una parte esencial del atractivo (…) y de su capacidad de crecimiento. Y una vez que (…) contó con los ingredientes adecuados ―un producto sencillo y excelente―, su modelo de negocio proporcionó los ingresos y el mecanismo para impulsar el crecimiento viral.

La combinación de un producto excelente con un lanzamiento en el momento oportuno solucionó rápidamente el problema de arrancar en frio.

(…) “¿Alguna vez va a ser rentable?” (…) critica permanente a Uber, porque creció rápidamente al principio, pero quemando miles de millones de dólares antes de su salida a bolsa.

(…) Amazon[vi] perdió dinero en sus primeros diecisiete trimestres consecutivos. Crear una red puede ser caro, muy caro.

(…) los equipos de crecimiento[vii] han surgido en todo el sector como un recurso focalizado en escalar los productos hacia la velocidad de escape.

Ecuación contable del crecimiento

Ganancia o pérdida de usuarios activos = Usuarios nuevos

+ Usuarios reactivados – Usuarios que se dan de baja

Usuarios activos de este mes =

Usuarios activos del mes pasado + Ganancias o perdidas

(…) una red necesita retención para prosperar; no puede limitarse a añadir continuamente nuevos usuarios.

¿A qué velocidad hay que crecer para seguir la trayectoria de las mayores empresas tecnológicas de los últimos años? (…)

(…) la formula puede ser interpretada a la inversa por cualquier empresa que quiera obtener unas referencias a partir de unos pocos parámetros:

• Objetivo de valoración.

• Métrica de entrada

• Años para llegar a la valoración

• Datos empíricos sobre el crecimiento

(…) la saturación de la red como la del mercado pueden frenar el crecimiento (…) la formula de luchar contra estas fuerzas inevitablemente es hacer evolucionar constantemente el producto, el mercado objetivo y el conjunto de funcionalidades (…)

(…) todos los canales de marketing se degradan con el tiempo (…)

Si la ley de clics es descenso dice que los canales de marketing disminuyen con el tiempo, hay que anticiparse continuamente con nuevas ideas de marketing (…)

(…) si eres Goliat ¿Qué haces cuando surge una nueva startup de gran impulso? O si eres David ¿Qué haces cuando un gigante respira en tu nuca?

Si los efectos en red son tan poderosos, ¿por qué las redes más grandes son más vulnerables? ¿Y cómo se valora el esfuerzo que han de hacer para enfrentarse a un advenedizo?

«El éxito viene acompañado de un problema inevitable:

la saturación del mercado»[viii]

El problema de arrancar en frío

Cómo lanzar y escalar efectos de red

Andrew Chen

Libros de cabecera

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