Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Este libro es el
primero que analiza la batalla financiera más vibrante de los últimos veinte
años en España.
No es
un mero recorrido por el año y medio de opa hostil de BBVA sobre Sabadell, sino
que desvela pasajes complemente inéditos y ángulos nuevos de esta fallida
adquisición.
Lo
vivido en esta batalla demuestra la importancia que tiene la política en las
pugnas empresariales. Además, esta operación consiguió lo impensable: unir a
una Cataluña rota desde el inicio del procés independentista
para evitar la desaparición del banco catalán.
La
periodista financiera Raquel Lander, que ha seguido muy de cerca este combate feroz, expone en un relato casi
novelesco todos los detalles del enfrentamiento entre dos gigantes: Carlos
Torres, presidente de BBVA, y Josep Oliu, presidente de Sabadell, un banquero
con 17 fusiones a sus espaldas[i] y que sabe moverse muy bien en los círculos de poder
político y entre las altas élites económicas catalanas.
«Si cierras la puerta a los errores,
dejarás fuera la verdad»[ii]
Prólogo
Sobre
el papel era una adquisición que estaba llamada a salir adelante si se ponía
sobre la mesa un precio atractivo. El negocio bancario es un negocio de escala
(…) BBVA se encontró con una oposición política, empresarial y social total
desde el principio que lo complicó todo. Más de doscientos mil accionistas se
movilizaron durante año y medio para hacer naufragar la operación. La opa se
alargó más de quinientos días y dejó completamente obsoleta la oferta económica
(…)
La
cúpula de Sabadell (…) convencida de que el banco valía más (…) luchó para no
malvender una entidad con ciento cuarenta y cinco años de historia (…) alta
especialización en pymes.
BBVA
(…) disciplina financiera (…) no se puede subestimar la importancia de la
política (…)
(…) Oliu
es un banquero veterano con diecisiete fusiones a las espaldas (…) hombre
poliédrico. Sabe moverse muy bien en los círculos de poder
(…) tejer complicidades.
(…) Su
consejero delegado, César González-Bueno, mantuvo alta la moral de la plantilla
en todo momento y demostró ser un estratega
y un comunicador
descomunal.
«Lo fácil es renunciar,
pero nos pagan por intentarlo»[iii]
¿Es fácil hacerlo?
Ø ¿Qué papel juega el ego?
Cuando miramos con perspectiva la Opa BBVA-Sabadell, ¿Qué preguntas nos hacemos?
Ø ¿Por qué falló?
Ø ¿Era una operación empresarial, política, social…?
o
¿Qué papel jugaron los políticos y los lobbies
empresariales?[iv]
Ø ¿Quién /es se alzaron como ganadores?
Ø ¿Qué lecciones aprendió el perdedor?
“Si
al escribir quien escribe no descubre algo, no vale la pena…”[v].
Si después de leer Secretos de una opa feroz no sacas aprendizajes tanto de
los “ganadores” como de los “perdedores” de la opa tienes un problema. Raquel Lander describe no solo la larga
operación sino también a una de las personas vértice de la historia Oliu.
Aciertos, errores, apoyos, comunicación,
lobby, política, poder, ego, plusvalías, cuando todo lo anterior lo metes en
una coctelera ¿Qué puede salir mal?
«Antes de introducir cambios,
hay que saber qué es lo que hay que mantener.
Los elementos estables son salvavidas organizativos»[vi]
(…) El
consejero delegado madrileño no dejó inversor sin visitar ni piedra sin
levantar para impedir la defunción de un banco catalán (…)
El
precio siempre fue cicatero y quedó en evidencia a los ocho meses de lanzarse
la opa, cuando el accionista del Sabadell ganaba más dinero vendiendo sus
títulos en bolsa que aceptando el canje de BBVA (…)
(…)
O sacaba un buen precio (…) o había que hacer
fracasar la compra hostil (…)
Sabadell
y BBVA gastaron en comunicación, public affairs y sobre todo en
publicidad (…)[vii]
la mayor cantidad de dinero jamás vista en Cataluña. En el momento más caliente
de la opa llegó a haber hasta tres páginas de publicidad en un mismo día en los
periódicos de mayor tirada (…) lonas publicitarias[viii]
(…) anuncios de gran formato en la estación (…) cientos y cientos de cuñas
en la radio (…)
(…) puso desde primera hora la comunicación a la misma altura que el asesoramiento de los bancos de inversión y de los abogados (…)
Ø ¿En nuestra compañía qué peso le damos a la comunicación?
Ø ¿Qué presupuesto tiene?
(…) «La
comunicación (…) fue plenamente transversal. Involucró a empleados, pymes,
Administraciones, opinión pública, medios de comunicación, instituciones y
territorios» (…)
(…) fue siempre por delante en este proceso. Ganó desde el principio la batalla del relato (…)
Ø ¿Qué estrategia utilizamos para liderar en la batalla?
Defenderse
de una opa hostil constituye un trabajo en sí mismo. Arañar apoyos para la
causa en todas las instancias obliga a la cúpula de una empresa a ganar mucha
visibilidad pública (…)
(…) facilidad
para colocar sus mensajes y dar titulares con frases cortas, directas y
convincentes fue crucial (…)
(…)
tarea (…) conseguir que la actividad comercial y el beneficio crecieran más que
nunca para que la acción siguiera subiendo.
(…) unificar los mensajes para que calara en la opinión pública la idea de que un banco como el Sabadell debía seguir existiendo.
Ø ¿Qué mensajes tenemos /deberíamos tener unificados en la compañía?
o ¿Por qué?
(…)
objetivo (…) mejor cuenta de resultados posible y disparar la cotización para
frustrar la opa (…) Elevó la moral y el nivel de compromiso de sus diecinueve
mil empleados (…)
(…)
Sabadell es una pieza troncal para la economía catalana y no podría desaparecer
absorbido por otro competidor.
(…)
buscó permanentemente la complicidad de la base inversora del Sabadell,
pequeños y grandes empresarios con una larga trayectoria como clientes de la
entidad (…)
(…) sentir los colores y de orgullo de pertenencia (…)
Ø ¿Cómo trabajamos /aumentamos el conocimiento de nuestra cultura empresarial para que el equipo humano la haga suya?
¿Por
qué los grandes fondos de inversión dieron la espalda a BBVA si la mayoría son
favorables a las fusiones? (…)
(…) la
banca va a cambiar tanto que los que hemos estado en el pasado no podemos
construir el proyecto de futuro”.
(…) rodearse
de gente (…) con talento que fuera capaz de moldear el proyecto (…) “Tendrás
que jugar en segunda con un equipo de tercera”. Necesitaba construir su propia Masía (…)
(…) nadie dimitió, y cubría las vacantes a medida que los consejeros iban cumpliendo el mandato (…) tardó lo suyo en ir relevando a los directores generales de la vieja guardia (…)
Ø Qué dicen los estatutos de tu compañía sobre…
o ¿La edad de
jubilación del CEO, el presidente, los consejeros…?
o ¿Qué
deberían decir?
(…) el Consejo (…)
sus miembros no tenían límite de mandato y muchos eran octogenarios. El
fallecimiento era la causa más habitual de renovación de cargos.
(…) funciona a todos los efectos como una Empresa Familiar (…) pacto de accionistas (…) restringía la transmisión de las acciones a los parientes directos (…)
Ø ¿Cuántos mandatos pueden estar los consejeros en tu empresa?
(…)
separación de roles (…) el presidente (…)
representación institucional y la definición de la estrategia (…) Nin (…)
dirigir el negocio bancario (…) aportaba claridad de ideas sobre cómo organizar
el banco y enfocar los equipos hacia la consecución de resultados, clave para
modernizar la estructura de gestión (…)
(…) Oliu intenta dedicar un tercio de tiempo a imaginarse el Sabadell del futuro. Va siempre con las luces largas encendidas (…)
Ø ¿Cuánto tiempo dedica nuestro Consejo de Administración a pensar en el largo plazo de la compañía?
o ¿Qué rol
tiene en ese debate el Chairman?
o ¿Y el
consejero delegado?
(…) en
las fusiones hay una cultura ganadora y otra perdedora (…) la alta dirección
del banco absorbido debe salir prácticamente al día siguiente del desembarco y
nombrarse un nuevo Consejo (…)
(…) “Si
el modelo financiero que hemos utilizado está bien hecho, salimos a hombros,
pero si está mal, nos hundimos” (…)
Miquel Roca y Josep Oliu construyeron el Consejo (…) a la medida que necesitaban para modernizar la idiosincrasia del banco y prepararlo para designios mayores (…)
Ø ¿Para qué están preparando nuestro presidente y Secretario el Consejo?
Ø ¿Cuenta el Consejo con los perfiles que necesita, o con los que los accionistas de control están cómodos?
«Nuestra mejor defensa es
la profesionalidad»[ix]
Link de
interés
• Josep Oliu, el banquero estratega
• Bankia desde dentro: Cómo dimos la vuelta a una entidad
herida de muerte
• Los Outsiders:
Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales
para tener éxito
• La trampa de las fusiones y adquisiciones: Por qué
fracasan y cómo unas pocas logran tener éxito
• Generando
sinergias: Creando valor en fusiones y adquisiciones
• Fusiones y adquisiciones: De los primeros contactos y
negociación a la postadquisición
• Fusiones y adquisiciones en las pymes: Una guía práctica
de las operaciones de M&A
• Valoración
y compraventa de empresas
• ¿Cuándo hay que vender una empresa?
• Cómo
conseguir el mayor precio para mi empresa? Consejos
para tomar la decisión más inteligente
• Las 50 leyes del poder en El Padrino
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• Desapego
y libertad: Apuntes de un banquero inclasificable
• Dirigir,
pensar, enseñar: Sabiduría para el gobierno de empresas
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• El Secretario del Consejo de Administración
• La función del secretario en el gobierno corporativo y
familiar
• Comunicar en aguas turbulentas: Un enfoque ético para la
comunicación de crisis
• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Saqueo: Quién y cómo provocó la crisis del sistema
bancario español
«Solo desde la humildad
se puede continuar creciendo como persona (…)»[x]
ABRAZOTES
[i] Pp., 123 (…) es
el que mejor integra bancos en España (…)
[ii] Rabindranath Tagore
[iii]
[iv] Pp., 61 (…) hasta
ochenta patronales, asociaciones, sindicatos, cámaras de comercio y entidades
de todo tipo solicitaron personarse.
Durante la pesada y larga fase
administrativa (…) planificaron y ejecutaron varios movimientos tácticos para
boicotear la opa (…)
[v] Mercedes Soriano
[vi] José María Navarro-Rubio
[vii] Prensa, radio,
televisión y redes sociales
[viii] «Poder elegir es tu
poder»
[ix] José Ignacio
Gorigolzarri
[x] Bojan Krkic
