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viernes, 6 de junio de 2025

Legado de gigantes: Un decálogo de valores medievales para nuestro tiempo

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Con frecuencia buscamos en la Grecia y Roma clásicas enseñanzas para vivir el presente, olvidando que también la Edad Media tiene mucho que mostrarnos.

La Edad Media suele ser percibida como una etapa oscura e irracional, un estigma heredado del relato impuesto por el Renacimiento y la Ilustración.

Esta obra rompe con este mito, pero va más allá y propone una nueva alternativa: enfatizar los valores de esa sociedad que son más aprovechables para mejorar la nuestra, beneficiándonos del legado dejado por esos gigantes, algunos de ellos citados en esta obra: Agustín, Benito, Carlomagno, Hildegarda, Leonor de Aquitania, Bernardo, Abelardo, Tomás, Alfonso el Sabio, Giotto, Dante, Catalina de Siena, Christine de Pizán y tantos otros.

Jaume Aurell rescata las aportaciones fundamentales de este período histórico, y nos propone un decálogo de enseñanzas para nuestro tiempo. Valores como el hábito contemplativo, lo práctico de no ser práctico, el respeto por el misterio, la lealtad y la veracidad, la aspiración al heroísmo, la reforma sobre revolución, el aprecio por la tradición, el sentido lúdico de la existencia, el respeto por los clásicos o la cortesía en el trato son redescubiertos como pilares esenciales de nuestro presente.

Recuperar como propia una época como la medieval es también recuperar la autoestima por nuestro pasado y avanzar a hombros de gigantes.

 

«La vida es maestra en insinuar mucho más de lo que muestra»[i] 

«Lo esencial es invisible a los ojos»[ii]

 

Proemio

(…) la modernidad, en su objetiva grandeza, pero también en su utópica autogestión del progreso ilimitado, ha demonizado una época quizá más limitada en sus medios, pero mucho más realista en sus ideales, mucho más serena en su compenetración con los ritmos del tiempo y mucho más capaz de contemplar la belleza de la naturaleza sin intermediarios.

 

Cualquier persona que se acerque a este periodo histórico sin prejuicios intelectuales ni complejos modernistas encontrara miserias, como en cualquier otra época, pero también una síntesis admirable bella y original de los cinco sustratos étnicos, culturales y religiosos sobre los que se fundo Occidente: Jerusalén, Atenas, Roma, Germania y el cristianismo. Fruto de esta asimilación creativa y de un multiculturalismo del que tendríamos tanto que aprender, maduraron y se consolidaron muchos valores de nuestra civilización que hoy reconocemos como innegociables: la separación entre política y religión; la convicción de que la verdadera religión es la que puede dar razón de todos sus mandatos y prácticas; la consecuente pasión por la indagación humanista; la experimentación científica y la fascinación artística; la compatibilización de un sentido comunitario de la existencia junto con el reconocimiento de lo individual y lo subjetivo; un profundo sentido de la dignidad de cada persona; la creación de grandes espacios de orden surgidos por un amplio consenso y garantizados por el Estado; la convicción de que puede existir un derecho de alcance universal que esté por encima de cualquier privilegio, la construcción del estado del bienestar que cuide los más desfavorecidos (…) un innegociable sentido de lo estético, que es el mejor antídoto para la mediocridad y la superficialidad.

(…) se produjo un cortocircuito (…) lo medieval se empezó a considerar como algo espurio, marginal, grotesco, irracional (…) ajeno a los valores occidentales (…)

 

(...) si algo caracteriza a este periodo histórico es precisamente los extremos, donde todo se magnifica, y en contraste con nuestra época, la mediocridad no tiene cabida.

El Medievo (…) ha dejado una herencia de valores negativos y positivos simultáneamente, no hay épocas en esencia buenas o malas, sino una multitud de pequeñas acciones humanas que acaban configurando la idiosincrasia de un periodo (…)

 

(…) es preferible la actitud de aquellos que buscan aprender de la experiencia del pasado (…) que los que están obsesionados en juzgarlo, habitualmente para esquivar su propia responsabilidad (…)  

 

(…) el código feudal (…) dificultaba que se perpetrarán los desmanes que vamos cada día en las imágenes que llegan in situ de los frentes de guerra (…)

 

(…) la historia es una compleja realidad de idas y venidas, de claroscuros y altibajos, de desmanes y sublimidades, de héroes y villanos, más que una línea ascendente donde lo nuevo[iii] (…) es lo superior.

 

Como todo periodo histórico, la Edad Media entrañaba luces y sombras, aciertos y errores, avances y retrocesos, razones y sinrazones (…) herencias positivas y negativas. Todas las épocas tienen sus claroscuros. Son como la vida misma: ni de una claridad cegadora, ni de una oscuridad tenebrosa (…)

 

«Horas non numero nisi serenas»[iv]

 

“Somos enanos a hombros de gigantes. Podemos ver más y más lejos que ellos, no por la agudeza de nuestra vida ni por la altura de nuestro cuerpo, sino porque ellos nos aúpan por su gran altura”[v].

Ø  ¿Tenemos identificados los gigantes que nos ayudan para conseguir aumentar nuestro campo de visión a largo plazo?

 

¿Qué valores nos hemos dejado en el camino y debemos recuperar?

¿Qué podemos aprender de la Edad Media?

 

La historia se repite, y nosotros nos empeñamos en no leerla, estudiarla, comprenderla. Jaume Aurell en Legado de gigantes: un decálogo de valores medievales para nuestro tiempo escribe una obra para leer con perspectiva, despacio, entendiendo el entorno pasado y presente, sin olvidar que podemos cambiar y qué debemos de mantener si o si, para consolidar valores clave que a lo largo de la historia nos han acompañado.

 

«Nadie puede creer sino aquello

que ha comprendido previamente»[vi]

 

Hechura

(…) la Edad Media es una época muy extensa (…) desde la caída del Imperio romano hasta Carlomagno, desde Carlomagno hasta la peste negra, y desde la peste negra hasta el Renacimiento. Cada una de ellas tuvo tres colectivos (…) los monjes en la primera[vii] (…) los intelectuales en la segunda[viii] (…) y los mercaderes en la tercera[ix] (…) que constituyen la estructura básica para comprender el espíritu medieval.

(…) lo verdaderamente relevante es la época medieval no era el nivel adquisitivo (…) la función de un individuo realizaba en la sociedad; los monjes rezaban, los nobles luchaban, el intelectual razonaba, el artista creaba, el monarca mandaba, y el mercader generaba una actividad que desafío a todas las anteriores, sacando rendimiento a algo tan aparentemente improductivo como el valor añadido de las transacciones e incluso al dinero por el dinero (…)

 

(…) los aristócratas, y sobre todo los nuevos burgueses enriquecidos por el desarrollo del comercio (los nuevos ricos de aquel periodo), empezaron a preocuparse por la formación cultural, intelectual y profesional de sus hijos, y por ello solían acudir a los centros educativos desarrollados alrededor de las catedrales (…) algunos obispos decidieron organizar centros especializados de conocimiento para estudiar las disciplinas de teología, derecho y medicina. Así fue como surgieron las primeras universidades, plenamente eclesiásticas y con una aspiración al saber universal (…)

 

Cuánto tenemos que aprender de esta sabiduría medieval en nuestro mundo tan sanamente obsesionado por la sostenibilidad y la ecología, pero que a veces no sabe dar con la tecla adecuada (…)

 

Ruptura

(…) algunos de los valores fundamentales de la época medieval personificados en el cosmopolitismo de Pablo, el racionalismo teológico de Agustín, la contemplación de Benito, el misticismo de Bernardo, la lógica de Abelardo, el polimatismo de Hildegarda, la racionalidad jurídica de Graciano, la caballerosidad del Mio Cid, el arte sublime de Giotto, la poesía clásica de Dante y las ideas feministas de Christine de Pizan (…)

 

Rehabilitación[x]

La paciencia y el buen hacer (…) la mejor imagen (…) del espíritu contemplativo medieval (…)

 

(…) el marco medieval promovía una filosofía que privilegiaba al ser sobre el parecer y la reflexión sobre la acción, y esto contribuía a una mayor claridad en los mensajes y una mayor determinación en las actualizaciones.

 

En la época de la posverdad y las deslealtades, parece más necesario que nunca intentar rastrear los orígenes de nuestras sociedades para ver si podemos aprender algo que nos pueda devolver una parte de su sentido común (…)

 

Se ha desacreditado a la Edad Media, con una cierta razón, por su tozuda apuesta por el tradicionalismo (…) las sociedades deben armonizar su sentido de continuidad con el de la innovación para poder avanzar (…)

 

Nos queda mucho que aprender de la mentalidad lúdica de la Edad Media (…) los modernos nos lo tomamos todo demasiado en serio, y nos cuesta entrar en esta lógica de la vida como juego (…)

 

«En última instancia,

 no son los hechos los que nos convierten en lo que somos,

sino las historias que nos han contado y las historias que creemos»[xi]

 

Legado de gigantes

Un decálogo de valores medievales para nuestro tiempo

Jaume Aurell

ROSAMERÓN

 

Link de interés

No digas nada "Una historia real de crimen y memoria en Irlanda del Norte"

Conexión monástica

La utilidad de lo inútil: Manifiesto

• El encuentro de cuatro imperios: El management de españoles, aztecas, incas y mayas

• Egipto: Escuela de directivos

Roma: Escuela de directivos

Livia: La mujer más poderosa de Roma

Roma: Estrategia de un Imperio

De sabios y reyes: Lecciones de la historia clásica para Empresas Familiares

 

«Todo lo que no es tradición

es plagio»[xii]

 

ABRAZOTES


[i] Carmen Martín Gaite

[ii] Antoine de Saint-Exupéry

[iii] Ese es el origen etimológico de la palabra “moderno”.

[iv] “Yo solo cuento las horas serenas”

[v] Bernardo de Chartres

[vi] Abelardo, la historia de mis desgracias

[vii] Benito de Nursia

Pp., 55 (…) fue testigo directo de un mundo que se desmoronaba y al que había que encontrar una alternativa viable (…) diseñar un centro espiritual e intelectual ―La abadía de Montecasino― que funcionara como antídoto a la dispersión política y el caos provocado por la desmembración del imperio romano y las incursiones de los pueblos germánicos e islámicos.

Los monasterios benedictinos (…) constituían faros religiosos y culturales fijos y sedentarios en un mundo cuyo subsuelo se conmovía. Los monjes que los habitaban no solo ha llevar una vida austera y contemplativa, sino tambien a permanecer en los mismos monasterios durante toda su vida (…) fueron capaces de presentar un modelo plausible de eficaz sedentarismo (…)  sus abadías constituían verdaderos centros neurálgicos de actividad religiosa, cultural y económica, alrededor de los cuales se constituían comunidades rurales estables (…) detuvieron la descomposición cultural, el descuartizamiento administrativo y la descentralización política que amenazaba con perder la tradición recibida.

[viii] Pedro Abelardo

Pp., 63 (…) considerado por muchos como el primer intelectual tal como lo concebimos hoy. Abandono el oficio de armas para abrazar la regla benedictina (…) uno de los grandes promotores y genios de la lógica, una de las disciplinas clave de la Edad Media, que conecto posteriormente con la investigación científica moderna y la filosofía analítica anglosajona contemporánea (…) más creativo que compilador. Concibió la especulación teológica según el modelo clásico griego (…)

 

El método de los nuevos escolásticos ya no era únicamente la exégesis bíblica, sino la quaestio (la pregunta) […] el problema que se plantea al lector a la hora de afrontar las palabras de la Escritura y de la Tradición.

[ix] Marco Polo

[x] “Despacito y buena letra; el hacer las cosas bien importa más el hacerlas”, Antonio Machado

[xi] Robert A. Rosenstone

[xii] Eugeni d`Ors

viernes, 29 de julio de 2022

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Éste es un libro muy esperado del presidente, CEO y cofundador de Blackstone, Stephen A. Schwarzman, que utiliza episodios impactantes de su vida para mostrar a los lectores cómo construir, transformar y liderar organizaciones prósperas.

La gente sabe quién es Stephen Schwarzman, al menos eso creen. Es el hombre que con 400.000 dólares cofundó Blackstone, la empresa de inversión que gestiona más de 500 mil millones de dólares e invierte en cientos de empresas en todo el mundo. Es el CEO cuyas opiniones buscan los jefes de Estado. Es el filántropo multimillonario que fundó un programa de becas en China y que ayuda a las más importantes instituciones académicas del mundo a estudiar las implicaciones éticas de la inteligencia artificial. Pero, detrás de estos logros, hay un hombre que ha pasado su vida aprendiendo y reflexionando sobre lo que se necesita para alcanzar la excelencia, generar impacto y vivir una vida relevante. Doblando pañuelos en la tienda de ropa de su padre, Schwarzman soñaba con una vida mejor, llena de metas y aventuras. Sus notas académicas y el atletismo lo llevaron a la universidad de Yale. Después de empezar su carrera con un breve período en una empresa financiera llamada DLJ, Schwarzman comenzó a trabajar en Lehman Brothers, donde ascendió y dirigió la división de fusiones y adquisiciones. Finalmente, se asoció con su mentor y amigo Pete Peterson para fundar Blackstone, prometiendo crear un tipo nuevo y diferente de empresa financiera.

No fue fácil convertir a Blackstone en la principal institución financiera mundial que es hoy. Schwarzman priorizó una cultura de excelencia y transparencia, contratando talento y estableciendo procesos para analizar sistemáticamente el riesgo. A pesar de ser rechazado innumerables veces, Schwarzman consiguió recaudar miles de millones de dólares de inversores y crear un equipo de negociadores expertos responsable de las mayores inversiones de private equity e inmobiliarias nunca vistas en el sector. Su sencillo mantra – “No pierdas dinero”- y su obsesión por aprender de los errores han convertido a Blackstone en el referente en el ámbito de las inversiones alternativas, le ha dado una reputación de solucionador de problemas y le ha abierto las puertas a inesperados roles como presidir el Centro Kennedy para las Artes Escénicas en Washington, DC y dirigir un equipo de consultores para numerosas administraciones presidenciales de EE.UU. sobre temas como los mercados financieros, políticas económicas y comercio.

Fuera de las finanzas, Schwarzman ha ampliado su apetito por afrontar grandes retos en muchas áreas, de forma más notable en la filantropía, donando más de mil millones de dólares a causas como la educación superior, la cultura y las artes. Utiliza las mismas habilidades aprendidas a lo largo de toda una vida en las finanzas para desarrollar y dar apoyo a organizaciones e iniciativas innovadoras. Ya fuera asociándose con la universidad de Oxford para transformar el estudio de las humanidades, creando una nueva escuela de computación en el MIT para el estudio de la inteligencia artificial, construyendo un centro para estudiantes único en su género en Yale o fundando Schwarzman Scholars (la versión de este siglo de las becas Rhodes, en la universidad de Tsinghua en Pekín), Schwarzman ha sido infatigable cuando se trata de hacer realidad grandes ideas.

La historia de Schwarzman es una guía enriquecedora, entretenida e informativa para cualquiera que se esfuerce por tener una mayor repercusión personal. Abarcando desde la negociación a la inversión, del liderazgo al espíritu empresarial o de la filantropía a la diplomacia, Schwarzman aporta lecciones sobre cómo pensar en la ambición y a gran escala, en el riesgo y en las oportunidades, y en cómo lograr el éxito mediante la búsqueda incesante de la excelencia. Schwarzman no sólo ofrece a los lectores una reflexión meditada sobre sus propias experiencias, sino que, al hacerlo, proporciona un plan de acción práctico para alcanzar el éxito.

 

«Una vez que lo logras,

la gente solo ve el éxito.

Si fallas,

solo ven el fracaso»

 

Se hace, no se nace

(…) “los mejores ejecutivos se hacen, no nacen”. Absorben información, estudian sus propias experiencias, aprenden de sus errores y evolucionan”.

 

(…) nuestro deber es crear valor a largo plazo para nuestros inversores, las empresas y los activos en los que invertimos y a las comunidades en las que trabajamos.

 

(…) creemos en la meritocracia y la excelencia, la apertura y la integridad (…) contratar solo a personas que crean esas creencias (…) obsesionados con gestionar el riesgo y no perder nunca dinero (…) hacemos preguntas para adelantarnos a los acontecimientos (…)

 

(…) busco constantemente la excelencia. Cuando la gente me pregunta cómo la logro, mi respuesta básica siempre es la misma: veo una oportunidad única y voy a por ella con todos mis medios.

 

«La mejor manera de aprender

es hacer»

 

Lo que importa, es el título de la biografía -memorias de Shephen A. Schwarzman Ceo de una de las mayores corporaciones financieras del mundo. Gestionan activos por encima de los 880 mil millones de dólares y tiene empleados a más de 500 mil personas.

 

¿Qué podemos aprender de la persona y la compañía? Su apuesta por la excelencia, valores, socios, manera de invertir, trabajar con los mejores, el valor de la palabra, su compromiso con la filantropía.

 

Podemos aprender de muchas personas cercanas o lejanas, lo importante es querer hacerlo.

 

«La moralidad y la ética pueden ceder

ante el miedo y la codicia»

 

(…) para que una empresa tenga éxito cada parte debe funcionar por sí sola y con todas las demás (…)

 

Ser un evaluador del talento sólido y preciso es quizás una de las habilidades más cruciales que debe tener cualquier emprendedor (…)

 

(…) el activo más importante en los negocios es la información. Cuanto más sabes, más perspectivas tendrás y más conexiones podrás hacer, lo que te permitirá prever los problemas.

 

(…) construir una entidad financiera lo suficientemente fuerte como para sobrevivir a múltiples generaciones de propietarios y liderazgos (…)

 

(…) deberíamos tener todas las ventajas de la escala, pero también el alma de una pequeña empresa donde la gente se siente libre de decir lo que piensa (…)

 

Las empresas a menudo tienen éxito y fracasan en función del timing. Si llegas demasiado pronto, los clientes no están listos. Si llegas demasiado tarde, te quedaras atrapado detrás de una larga fila de competidores (…)

 

(…) es mejor pagar lo que tienes que pagar y concéntrate en lo que puedes hacer luego como propietario. Los retornos de una propiedad exitosa serán a menudo mucho más elevados que los retornos de ganar una batalla única por el precio.

 

(…) la decisión de invertir tiene que ver con una evaluación de riesgos disciplinada, desapasionada y solida (…)

 

Nuestro proceso obliga a todas las personas (…) a actuar como propietarios de la empresa, como si el capital de nuestros inversores fuera suyo (…)

 

(…) para ganar una excelente reputación, piensa a largo plazo (…) valores (…) honestidad, trabajo duro, respeto por los demás y siempre haciendo lo que dices que harás (…)   

 

(…) cometí los errores de un CEO sin experiencia: dejé que se gestaran diferencias entre nosotros (…)

 

(…) el éxito genera arrogancia y complacencia (…) solo aprendes de los errores cuando sucede lo peor.

 

(…) dirigir la empresa a menudo me parecía como una serie interminable de pruebas de estrés que tenían que ver con competidores, empleados y exempleados, medios de comunicación, fuerzas macro y políticas volátiles (…) simplemente mala suerte.

 

Como inversor, estaba acostumbrado a las crisis (…) había no solo aprendido a gestionar las crisis, sino también a crearlas para nosotros mismos y nuestros clientes con el fin de provocar un cambio en el statu quo que crea oportunidades (…)

 

(…) diseñamos nuestra cultura y organización a largo plazo (…) cuanto mejor era nuestro desempeño, más dinero nos daban nuestros inversores para gestionar (…)

 

Las empresas de gestión de activos dependen tanto de las personas y las personalidades que la sucesión a menudo se convierte en su talón de Aquiles (…) si los lideres no quieren que su organización se canse, deben comenzar a trabajar en la sucesión su impulso, su intelecto y su competitividad aún están en el punto álgido.

 

(…) todos tenemos el deber no solo de preservar los conocimientos que nos entregan, sino también de desarrollarlos de manera que mejoren su relevancia e impacto para las generaciones futuras (…)

 

«Si tu negocio fracasa,

nadie recordara tu nombre.

Si tu negocio tiene éxito,

todos lo sabrán»

 

Epilogo

(…) establecer e impartir una cultura empresarial solida es quizás uno de los mayores desafíos que se le plantean a cualquier emprendedor y fundador, pero también es uno de los más gratificantes si se hace bien (…)

 

(…) si tienes pasión por perseguir tus sueños; si perseveras; y si estás comprometido en ayudar a los demás, tendrás una vida plena y consecuente y siempre tendrás la oportunidad de alcanzar la grandeza (…)

 

«A veces,

 el éxito en la vida es conocer nuestras propias limitaciones»

 

Lo que importa

Lecciones para la búsqueda de la excelencia

Esteban A. Schwarzman

Valor editions


Link de interés

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Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

Alibaba y Jack Ma: El hombre que creó la tienda online más grande del mundo

 

«Las mejores inversiones

son las más sencillas de aprobar»

 

ABRAZOTES

viernes, 5 de enero de 2018

Aprendiendo a perder; Las dos caras de la vida

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Aceptar el acto humano de perder es la mejor forma para emprender un camino hacia la realización personal
Si ganar es una motivación legítima y natural, si alcanzar nuestra cima es un objetivo admirable, los tropiezos del camino han de ser incluidos en nuestra álgebra personal. La aceptación tranquila, humilde y consciente de una realidad irrefutable, el acto humano de perder, es la mejor plataforma para desafiar los límites y ganar partidos «imposibles».
Quién soy es una pregunta transcendental, decisiva, radical, muy difícil de plantear y contestar sin la presencia didáctica de la pérdida. Hay mucho de sabiduría, autenticidad y libertad encerrada en la experiencia humana de perder. Es ella la que nos instruye y explica enseñanzas valiosas sobre la vida, su dureza, y sobre nosotros mismos.
¿Qué es el éxito? ¿Quién lo define? ¿Sabe perder? ¿Cuál es su particular recuento de victorias y derrotas? Como en los partes de guerra, ¿cuál es su balance final de pérdidas? ¿Lastran su odisea personal o la guían y enriquecen dotándolo de una mirada más realista, humilde y sabia? ¿Qué es el éxito? ¿Quién lo define? Estas son algunas de las preguntas que el autor se plantea a lo largo del texto.

«Si tropiezas en el triunfo,
y llega la derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual modo,
serás hombre,
hijo mío»
Rudyard Kipling
  
Introducción
(…) ganar sigue siendo importante, una meta legitima y ambiciosa. Desconfió de un deportista que ganar o perder es irrelevante, que lo importante es participar (…) sin adversarios que nos desafíen y amenacen en nuestra posición, tendremos a dormirnos en los laureles (…) elimine el aire fresco de la competencia, su inquieta y perturbadora presencia, y nos acecha el aburguesamiento progresivo que nos debilita e incapacita para el futuro.

(…) la posibilidad y experiencia de la derrota prestigia, completa y ennoblece la vitoria (…)

«Nuestra energía sale de nuestra debilidad»[i]

«Los niños necesitan fracasar. Necesitan sentirse tristes, inquietos y enfadados. Cuando impulsivamente los protegemos del fracaso los privamos de aprender (…) al fomentar un triunfo barato se producen fracasos muy caros»[ii]

«Un error es un manifiesto de lo que soy, es un bache en el camino que intento, es una advertencia de que no estoy tomando en cuenta mi realidad. Cuando haya escuchado a todos mis errores habré crecido»[iii] (…) escuchar, crecer, aprender, secuencia impecable de todo hombre o mujer ilusionados y comprometidos en su cultivo personal (…)

(…) si la inteligencia y la humildad no guían nuestros pasos, ¿qué valor tiene no arrojar la toalla? (…)

«Quién soy es una pregunta trascendental,
decisiva,
radical,
muy difícil de contestar (…)»

¿Qué pasa si cerramos la puerta el error? Cuando cierras la puerta al error, la verdad se queda fuera[iv]. ¿Dejar fuera la verdad que nos puede suponer? Pérdidas, estrategias equivocadas, malas decisiones, etc.

No debemos cerrar puertas a error, aprendizaje, contrariedades, todo bien conducido genera aprendizaje, y el aprendizaje genera crecimiento.

Hemos denostado mucho a las personas que pierden partidos, empresas, o apuestas, hemos creado una generación de «ganadores ficticios». Si no ganan se frustran y si ganan se sienten invencibles. Dónde queda la «humildad», las ganas de superarse, mejorar, luchar por crecer. No somos tan buenos. Errar nos hace más fuertes, si somos capaces de sacar aprendizajes.

«El que no se encuentra de verdad perdido
(…) no se encuentra jamás,
no topa con la propia realidad»[v]

(…) ¿Cuáles son mis talentos? ¿Qué principios me inculcaron de pequeña? ¿Cuáles son las prioridades y valores de mi vida? ¿Qué persigo en mi carrera, por qué? ¿Qué sitio ocupa el trabajo? ¿Qué peso tiene mi familia? (…) ¿Quién soy? (…)

Poder, estatus, jerarquía, fama (…) suelen ser celadas engañosas que nos desvían del camino recto (…)

«Si no se es humilde,
la realidad nos inunda y la vida nos rompe»



Link de interés

«Sábete Sancho,
que no es un hombre más que otro si no hace más que otro (…)» 
Miguel de Cervantes

Recibid un cordial saludo


[i] Emerson, R. W., Ensayos escogidos
[ii] Seligman, M., La auténtica felicidad
[iii] Prather, H., Palabras a mí mismo
[iv] R. Tagore
[v] Ortega y Gasset, J., La rebelión de las masas

jueves, 9 de marzo de 2017

Dejemos de perder el tiempo; Los beneficios de optimizar los horarios

Sinopsis
Dado que como decía Gandhi: «un minuto que pasa es irrecuperable» y que sin embargo malgastamos mucho tiempo de nuestras vidas en el trabajo este libro pretende ser una “colleja” al mundo empresarial, político e institucional que prefiere el presencialismo frente a la optimización del tiempo y trabajadores infelices frente a personas felices. El que seamos líderes europeos en baja natalidad, separaciones matrimoniales y fracaso escolar tiene una gran relación con nuestros horarios. Con dejemos de perder el tiempo se quiere cambiar de mentalidad respecto a la utilización del tiempo. Todos diariamente tenemos el mismo. Aquí se habla de la jornada laboral adecuada, de las ventajas de la flexibilidad horaria, de los llamados almuerzos de trabajo, del prime time de las televisiones, de las reuniones,… Si de las reuniones, y de la reunionitis. Tener claro los objetivos: fijar su duración, convocarlas anticipadamente, prepararlas (…)

« La mayoría de las personas gastan más tiempo
y energía en hablar de los problemas que en afrontarlos»
Henry Ford

Optimizar los horarios beneficia a empresas, trabajadores, familias, y en general a todos, pero será porque todos nos beneficiamos que no nos ponemos de acuerdo en la necesidad perentoria que tenemos de racionalizarlos.

¡Dejemos de perder el tiempo! Lo podemos reconocer o lo podemos ocultar por aquello de la vergüenza ajena, todos lo perdemos, y lo peor es que no somos conscientes del coste que suponemos a las empresas, a la familia, a los hijos, al descanso, ocio, deporte o a lo que quieras dedicarlo.

Si fuésemos capaces de optimizar nuestro tiempo, las empresas de remunerar en base a productividad, y las televisiones adaptar los horarios de prime time, ¿cómo sería nuestra jornada laboral? Probablemente más productiva, acabaría a una hora razonable, y podríamos conciliar nuestra vida.

«El trabajo más practico es el que sale de las manos
de un hombre contento»
Victor Pauchet
Cirujano

(…) falta una organización eficiente del día a día y con frecuencia los horarios de directivos y trabajadores no son racionales ni flexibles (…)

Se trata de trabajar por objetivos y resultados, y no de premiar la presencia, porque ésta no garantiza un buen rendimiento. La cultura del presentismo (…) debe ser sustituida por la cultura de la eficiencia (…)

El humanismo empresarial es el único camino que garantiza unos beneficios económicos sostenibles (…)

Las empresas comprometidas con la excelencia en la gestión del tiempo obtienen una fuente de ventaja competitiva sostenida a medio y largo plazo (…)

Las empresas han de valorar a sus colaboradores por los resultados que consiguen y no por el esfuerzo presencial, primando el trabajo efectivo, bien hecho y terminado en los plazos fijados (…)

Un Plan Integral de Conciliación ha de tener en cuenta:
● Conciliar es un asunto personal en continuo proceso de cambio...
● La conciliación no ha de ser solo entre trabajo y familia, sino también entre trabajo y persona…
● La conciliación es necesaria tanto para los hombres como para las mujeres.
● Conciliar no es solo un problema de falta de tiempo, sino también de gestión del mismo…

El correo electrónico es la herramienta por excelencia de los primeros años del siglo XXI. Es necesario y urgente desarrollar una cultura profesional sobre el adecuado uso del email.  

Decálogo de medidas para gestionar el tiempo desde la perspectiva de la empresa
1.   Liderar desde la confianza y el entusiasmo.
2.   Dirigir por objetivos.
3.   Gestionar el desempeño.
4.   Crear una cultura corporativa del eficiente uso del tiempo.
5.   Facilitar una estructura adecuada de horarios y de acceso al teletrabajo.
6.   Dar valor al tiempo de las reuniones.
7.   Formar a los colaboradores en el buen uso del tiempo.
8.   Adoptar un plan integral de conciliación.
9.   Instaurar la figura del responsable de conciliación.
10.               Evolucionar al ritmo de los trabajadores y de la empresa.

Decálogo de medidas para gestionar el tiempo desde la perspectiva del colaborador
1.   Entrar y salir a la hora.
2.   Planificar y priorizar.
3.   Organizarse.
4.   Comprometerse e ilusionarse.
5.   Aumentar el ratio de productividad por tiempo de trabajo.
6.   Hay que saber decir «no», y decirlo cuantas veces sea necesario.
7.   Utilizar racionalmente las tecnologías.
8.   Desconectar.
9.   Emplear menos tiempo en las comidas.
10.               Dejar un espacio a la familia y a uno mismo.

«¿Quiénes son ustedes para decirme a qué hora debo acostarme»



«La puntualidad ha de constituir para todos
una irrenunciable exigencia ética»
Ignacio Buqueras
Jorge Cagigas

Recibid un cordial saludo