Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Todo
lo que se puede medir, se
puede mejorar y gestionar. En el escenario empresarial actual, los
directores y responsables de marketing están cada día más presionados y
obligados a justificar el porqué de sus inversiones. Los responsables del
marketing saben que su trabajo es valioso, saben que tiene un gran valor para
la organización y para sus clientes. Por eso buscan de forma constante los
medios que les permitan demostrar el valor de su trabajo y de sus iniciativas a
los comités de dirección. Esto, muchas veces, además es la demostración del
porqué de su propia existencia...
Satisfacción, retención, adquisición, fidelidad y
valor del cliente. Valor y posicionamiento de marca, etc. Este tipo de conceptos no son
comprendidos por los comités de dirección, ni las direcciones generales, ni los
accionistas. Ellos hablan el lenguaje de los beneficios, los márgenes
y el precio de las acciones. A ellos
lo que les interesa saber es, cómo un incremento en la satisfacción del cliente
del 3% se refleja en un incremento anual de márgenes y beneficios para la
empresa.
Este libro trata de arrojar luz sobre todas estas cuestiones. Trata de enseñar a medir, gestionar y mejorar el marketing, mostrando un camino que aproxima a las áreas financieras y a la dirección general con las personas
dedicadas a ejecutar y controlar el marketing dentro de una organización.
“Todo lo que se puede medir,
se puede mejorar y se puede gestionar.”
Cada día necesitamos tomar
más y mejores decisiones de forma más ágil y rápida. Para ello es necesario que
utilicemos herramientas adecuadas y las métricas son una de ellas.
Olvidemos los tópicos tales
como “las métricas son para el financiero”. Error, las métricas tienen que
estar presente donde se toman las decisiones y, los decisores tienen que saber
emplearlas. Cuando presentemos a nuestros Altos Directivos un informe con las
principales métricas de marketing,
para que este sea operativo, no tendrá más de 15 o 20.
El formato de presentación es otra variable importante que tenemos que
dominar. Un alto ejecutivo no dispone de tiempo para leerse informes de
incontables páginas, tenemos que presentar los datos-indicadores en una hoja,
en formato cuadro de mando donde
queden claros los tantos por ciento
o los indicadores por colores. Podemos utilizar rojo (están bajando los índices), naranja (manteniendo los niveles), verde (subida).
Métricas del Marketing es una gran herramienta para que los directivos
pierdan el miedo a medir. Si medimos mejoramos, si mejoramos los procesos,
seremos más rentables, si somos más
rentables, podemos invertir en marketing, si invertimos en marketing, llevamos
a más personas al punto de venta, si llevamos más personas al punto de venta…
“Dime como me mides y te diré cómo me comporto.”
Necesitamos medir para
conocer y transmitir. El entorno competitivo exige desarrollar mediciones más
allá de las puramente financieras.
Las métricas del marketing pueden aclarar algunas de las cuestiones
clave del marketing. ¿Cuál es el valor real de la empresa? ¿Somos competitivos
en innovación y marca? ¿Están las estrategias orientadas a los clientes
adecuados?
Únicamente las métricas de
orden estratégico son las que deben llegar a la junta de dirección. Estas
métricas deben ser presentadas, explicadas y consensuadas.
La estrategia muestra qué objetivos se deben alcanzar en un plazo de
tiempo determinado. La táctica dice
cómo alcanzar esos objetivos. La operativa
se encarga de poner los medios para alcanzar los objetivos.
·
Métricas de rentabilidad, eficiencia y
eficacia del marketing para apoyar la perspectiva financiera.
·
Métricas de innovación y de valor de marca
para apoyar la perspectiva del cliente.
·
Métricas de adaptación a los objetivos de
negocio y cumplimiento de programas para cubrir las perspectivas internas y de
personal del área de marketing.
… Las métricas no se deben
estudiar solas, sino que se deben comparar con:
·
Métricas históricas.
·
Métricas presupuestadas para un periodo
determinado.
·
Métricas sectoriales.
·
Métricas de competidores.
· Objetivos estratégicos: los fines que se
quieren conseguir y que son consecuencia de la misión, la visión y el modelo de
negocio de la organización.
La correcta selección y
desarrollo de métricas permitirá:
·
Intentar gestionar activos intangibles…
·
Segmentar de forma adecuada…
·
Introducir en el mercado productos y
servicios innovadores para los clientes de segmentos objetivos.
·
Producir productos y servicios de alta
calidad a coste ajustado.
· Movilizar habilidades y motivaciones que tengan
por objetivo la mejora continua de los procesos en los que trabajan y aplicar
la tecnología de forma efectiva y responsable.
Las métricas no financieras pueden ayudar a descubrir problemas de índole comercial y de marketing,
como:
·
Ventas insuficientes para los costes
soportados.
· Descubrir productos obsoletos o con ventas
por debajo de su potencial esperado y presupuestado.
·
Líneas o categorías de productos más
estructuradas o mal diversificadas.
·
Éxito o fracaso en el lanzamiento de
productos.
· Nivel de precios de productos que no sean
ni demasiado elevados ni demasiado bajos para su posicionamiento.
·
Nivel de conocimiento de la competencia.
·
Costes
laborales del área de marketing.
·
Nivel de satisfacción del cliente.
·
Eficacia de las acciones de comunicación.
El Cuadro de Mando del marketing
(CMMK) se debe desarrollar para
ayudar a exponer y comunicar con claridad las estrategias, tácticas y programas
de acción plasmados en el plan de
marketing…
Las métricas de eficiencia, eficacia y actividad conviene
siempre verlas al mismo tiempo para tener una dimensión acertada de la
actividad del área de marketing.
Eficiencia del marketing = Gastos
previstos área de marketing / Gastos reales del área de marketing
Eficacia del marketing = Beneficio
previsto / Beneficio real
Actividad = ((Ventas n – Ventas
n-1) / Ventas n-1) * 100%
Los indicadores de
clientes son los indicadores más importantes que debe manejar un área de
marketing… satisfacción, retención, coste de captación o adquisición y rentabilidad.
Existen tres indicadores
básicos para evaluar clientes: la eficiencia,
la eficacia y el retorno de la inversión (ROI).
Eficiencia por cliente = Gastos
previstos por cliente / Gastos reales por cliente
Eficiencia de cartera = Gastos
previstos para la cartera de clientes / Gastos reales para la cartera de
clientes
Eficacia por cliente = beneficio
previsto por cliente / Beneficio real por cliente
Eficacia de cartera = beneficio
previsto de la cartera de clientes (actual) / Beneficio real de la cartera de
clientes (actual)
Rentabilidad por cliente (ROI)
= Beneficio debido a ese cliente / Inversión en el cliente
El
valor de la marca es garantía del beneficio futuro.
Lo que se ha hecho en el pasado determina nuestro presente, y lo que estemos
haciendo en la actualidad determina el futuro. Hay que recordar que el valor de
la marca y el posicionamiento son labores que implican plazos largos.
Valor de la marca = Cuota de
mercado * Índice de fidelidad * Precio relativo * Calidad relativa percibida *
Disponibilidad
El valor de la marca tiene
cinco indicadores básicos:
1.- Cuota de mercado: Se puede calcular en función de los ingresos o de
las unidades vendidas.
Cuota en
función de los ingresos = Ventas / Ventas del mercado = %
2.- Fidelidad: Como la combinación de retención y satisfacción del
cliente.
Tasa de
retención = Número de clientes retenidos o renovados en el periodo / Número de
clientes en el periodo = %
Grado de
satisfacción = (Clientes que han consumido en el periodo – Clientes que se han
mostrado insatisfechos) / Clientes totales en el periodo
3.- Precio relativo: Tomando en base a los precios de la competencia o
a la cuota de mercado.
Precio
relativo = Cuota de mercado en ingresos / Cuota de mercado en unidades = %
4.- Calidad relativa percibida: Como la penetración de la marca por
categoría, mercado, etc.
Penetración
de la marca = Clientes que han comprado algún producto de la marca / Mercado de
ese producto
5.- Disponibilidad: Como porcentaje medio de puntos de venta que
disponen de la marca. El valor estará en función de la estrategia de
distribución.
Disponibilidad
en punto de venta = Puntos de venta que tienen el producto / Total de puntos de
venta del canal = %
La toma de decisiones
sobre la gestión de los canales de distribución debe estar apoyada por medidas sobre:
·
Rentabilidad, eficiencia y eficacia del
sistema de distribución.
·
Disponibilidad o intensidad de la
distribución.
·
Volumen.
·
Cobertura.
Merchandising
es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el
punto de venta. Dos terceras partes de las decisiones de compra de una marca se
toman en el punto de venta.
·
Índice
de circulación… número de personas que pasan por un
lineal determinado… porcentaje
Índice de circulación = Clientes que pasan por
el lineal o expositor / Clientes que entran en la tienda
·
Índice
de atracción… clientes que paran en un lineal
determinado sobre los que pasan por él… porcentaje
Índice de atracción = clientes que paran en el lineal o
expositor / Clientes que pasan por el linea
Índice de compra… Clientes que finalmente compran sobre los que paran en el lineal… porcentaje
Índice de compra… Clientes que finalmente compran sobre los que paran en el lineal… porcentaje
Índice de
compra = Clientes que compran / Clientes que paran en el lineal o expositor
… tanto para el canal como
para el consumidor final. La disponibilidad es recomendable calcularla, tanto
en función de los puntos de venta como en los volúmenes de venta…
Disponibilidad en punto de venta = Puntos de venta que tienen el producto / Total de puntos de
venta del canal
El punto muerto (PM) es el
volumen de ventas en el cual la empresa no obtiene ni perdidas ni beneficios:
·
Beneficio nulo, ni se gana ni se pierde
·
Margen bruto = costes fijos
· Cifra mínima de ventas para que la empresa
soporte una determinada estructura de costes fijos
Por encima de dicha
cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez cubiertos los costes fijos,
proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan perdidas.
Beneficio = Ingresos totales –
Costes totales
·
Beneficio = B
·
Ingresos totales = IT
·
Precio unitario = P
·
Unidades vendidas = Q
·
Costes totales = CT
·
Costes variables totales = CV
·
Costes fijos totales = CF
·
Coste variable unitario = CVu
B = IT – CT = IT – (CF + CV) = Q * P – (CF +
CVu * Q)
La métrica de contribución al beneficio de la categoría pretende
descubrir qué categorías de producto son rentables y cuáles no, para ayudar a
tomar medidas…
Contribución a Bº de la categoría = Beneficio / Beneficio total de todas las categorías
Monitorizar el grado de innovación en la empresa va a tener una mayor o menor importancia, dependiendo del sector en el que esta desarrolle su actividad…
El grado de innovación
debe ir en consonancia con la estrategia de la empresa y los ciclos previstos
para el lanzamiento de nuevos productos…
Desarrollo de nuevos productos (Innovación) = Productos nuevos / Cartera de productos
Precio relativo es el
valor de un bien o servicio respecto al valor de otros bienes o servicios…
… mide la cuota de mercado en valor entre la cuota de mercado en volumen.
Se deben medir periodos cortos de tiempo para poder comparar precios con los
competidores. Si la calidad percibida y el precio no coinciden, existe un
problema. Sobre todo si la calidad percibida es inferior al precio…
·
Precio relativo tomando como base varios
competidores o precio de mercado.
Precio a mercado = (Precio
del producto – Precio medio) / Precio medio
·
Precio relativo tomando como base cada
competidor o precio a competidor.
Precio relativo = (Precio
de nuestro producto – Precio de competidor) / Precio de competidor
·
Precio relativo tomando como base la cuota
de mercado o precio a cuota.
Precio relativo a cuota = (Precio
de nuestro producto – Precio promedio-cuota) / Precio promedio-cuota = %
La penetración futura de un producto puede ser estimada utilizando
como base el tamaño de la población, la tasa de repetición y los probadores
iniciales en un periodo determinado.
Penetración t = (Penetración en t-1 * tasa de repetición t) + Probadores iniciales en el periodo
Penetración t = (Penetración en t-1 * tasa de repetición t) + Probadores iniciales en el periodo
El efecto de la canibalización se produce cuando un
producto es considerado como similar a otro ya existente…
La métrica de
canibalización es una herramienta importante a la hora de diseñar estrategias
de nuevos productos… se calcula como un porcentaje de las ventas perdidas por
los productos existentes entre las ventas generadas por los nuevos productos.
… puede darse entre productos de la misma empresa o entre productos de diferentes compañías que compiten por un mismo segmento de mercado.
… puede darse entre productos de la misma empresa o entre productos de diferentes compañías que compiten por un mismo segmento de mercado.
Canibalización = Ventas
perdidas por productos existentes / Ventas generadas por nuevos productos
Gross Rating Point (GRP) es una medida del impacto
publicitario que cuantifica el esfuerzo publicitario en relación con un público
objetivo determinado.
GRP´s = (Numero de impactos * 100)
/ Publico objetivo
La rentabilidad también se
puede medir mediante otros ratios relacionados con los GRP´s.
Coste por impacto = Tarifa /
Número total de impactos
El coste por millar (CPM)
es el coste de alcanza a cada 1.000 individuos. Indica la rentabilidad de una
campaña o un medio, y resulta de la relación entre el presupuesto del medio con
el número total de impactos.
CPM = Tarifa (Coste) * 1000 /
Audiencia (personas alcanzadas)
Coste por GRP = Tarifa o
presupuesto / GRP
"Las personas mienten,
las pruebas no."
Link de interes
"Desde que se cronometran las carreras,
se corre más rápido."
Recibid un cordial saludo
