Estimad@s amig@s
Sinopsis
En este libro, el
profesor del MIT, Yossi
Sheffi, mapea el avance de la pandemia de Covid-19 y el papel
fundamental que desempeñan las cadenas de abastecimiento para ayudar a
las personas, los gobiernos y las empresas a gestionar la crisis.
Ampliando temas de sus libros anteriores, La empresa
robusta, y El poder de la resiliencia,
Sheffi se basa en
entrevistas ejecutivas, cobertura mediática de la pandemia, análisis históricos
y su propia experiencia para pintar una imagen detallada de cómo COVID-19 está
cambiando muchas facetas de la vida humana y cómo podría ser nuestro mundo
pospandémico.
El libro
analiza lo que han hecho las empresas durante el caos de la pandemia, cómo
podrían lucir las cosas después de la pandemia y cómo las empresas se están
preparando y deberían prepararse para La
nueva (a)normalidad.
«Es difícil pronosticar,
especialmente
el futuro»
Niels
Bohr
A todos nos ha pasado por lo
alto una gran ola llamada Covid-19, hemos perdido amigos, proveedores,
clientes, hemos sufrido el confinamiento, y ante todo mucho estrés, nos hemos
vistos sometidos a una presión antes nunca vista, no teníamos a quién recurrir para
pedir ayuda, todos estábamos conviviendo con la misma incertidumbre, los mismos
miedos, intentando comprar a los mismos proveedores…
Y después de todo ¿Qué
hemos aprendido?, ¿Qué no hemos aprendido?, ¿Qué hemos olvidado?,
podría seguir enumerando preguntas que me surgen de manera natural, lo peor es
que no tengo respuestas para tantas preguntas. Lo único que soy capaz de
responder es la necesidad de sacar aprendizajes ante esta nueva (a)normalidad,
que por otro lado no se si me acostumbrare a ella.
Que saco de leer al profesor
Yossi
Sheffi la puesta en valor de “la caja de herramientas” ¿Qué
tiene esa caja? Principalmente su saber hacer, es lo que a muchas empresas les
ayudo a salir de la crisis, el saber cómo planificar por escenarios, tener manuales
de respuesta, hacer periódicamente ejercicios de simulación y entrenamiento de
sus equipos, leer los mercados, ajustar los procesos de fabricación a los
cambios de la demanda, dar apoyo a los proveedores, a la vez que buscar nuevos
más cercanos a las zonas de demanda (acortar la cadena), planificar a corto,
restructurar, flexibilizar procesos…
«Los planes son inútiles,
pero
la planificación es indispensable»
Eisenhower
(…) el impacto del Covid-19
en la producción automotriz global ha sido más súbita y severa que cualquier
otro escenario de recesión que hayamos contemplado (…)
(…) las empresas no estaban
preparadas para la rapidez de la desaceleración económica (…)
(…) El Covid-19 presento
muchas incertidumbres: ¿Cuán contagioso es?, ¿Quién es contagioso y cuándo?,
¿Cómo se transmite el virus?, ¿Qué tratamiento se dará a los
enfermos? (…)
(…) el efecto látigo fue
solo una de las fuentes de volatilidad que los gerentes de la cadena de abastecimiento
tuvieron que enfrentar durante la pandemia y en preparación para el futuro.
(…) cerraron de manera
súbita los lugares donde se aglomeraban personas (…) cesaron de hacer pedidos
de alimentos y otros pedidos que regularmente ofrecen (…) los fabricantes y
distribuidores que se especializan en productos para espacios públicos se
vieron con exceso de inventarios y capacidad de producción (…) mientras tanto
los consumidores empezaron a comprar más alimentos y productos en los
supermercados ya que pasaban más tiempo en casa (…)
(…) un cambio en la formar
como las personas compran y comen en casa. La gente no solo compró más en los
supermercados; también compraron de forma distinta. La duración de los alimentos
y la facilidad de almacenaje se convirtieron en factores clave en la toma de decisiones
de compra (…)
(…) la venta de platos de
cartón aumento (…) más personas comían en casa (…) la venta de tazas de cartón
(…) disminuyeron cuando la gente dejo de ir a trabajar para quedarse en casa,
abandonando así el hábito de comprar café camino del trabajo.
La conversión de operaciones
de transporte de pasajeros a operaciones de carga requirió mucho más que la
conversión de la aeronave (…)
(…) utilizar “bolsas de
asiento” que llenaban con carga previo al vuelo para luego disponerlas en los
asientos (…) no removieron sus asientos o convirtieron sus aviones de pasajeros
en aviones de carga (…) cuesta tiempo y dinero. Un equipo capacitado requiere
de varios días para desconectar, desatornillar y remover los asientos de la sección
turista y la misma cantidad de tiempo para volver a instalarlos cuando aumenta
el volumen de pasajeros (…)
(…) los enfoques
convencionales de “previsión de la demanda” no funcionan cuando hay cambios
estructurales subyacentes en los patrones de demanda, como durante la pandemia
(…)
(…) la planificación para
los próximos meses y años debería centrarse en prepararse para reaccionar de forma
flexible y rápida ante circunstancias cambiante tanto en la oferta como en la
demanda (…) detectar y mitigar las interrupciones, sino también adaptarse a los
tiempos cambiantes y buscar oportunidades de negocio durante la recuperación “de
nunca acabar”.
(…) reglas de comunicación en
tiempos de crisis:
• (…) comunicarse con
frecuencia que de forma completa (…)
• las comunicaciones deben
ser sencillas (…)
• sinceridad triunfa sobre carisma
(…)
• La información debe ser
relevante (…)
• Los lideres deben ser
inclusivos (…)
(…) el mejor canal de comunicación
es la acción, porque las acciones hablan más que las palabras (…)
La flexibilidad involucra
(...) (1) la capacitación cruzada de los empleados para que puedan trasladarse
a los lugares donde se necesitan; (2) estandarización de piezas y productos
para que sean intercambiables; (3) aplazamiento o personalización tardía, que
implica retrasar el momento en que los productos se comprometen con una
determinada variante de producto o cliente; y (4) una cultura de flexibilidad (…)
(…) la redundancia proporciona
la primera línea de defensa en cualquier interrupción (…)
(…) incapacidad conduce a difíciles
desafíos de gestión. Si la empresa no tiene la capacidad para cumplir con todos
los pedidos de todo tipo de productos, ¿Qué productos debería fabricar? (…)
¿A qué cliente(s) se debe atender parcial o completamente? (…)
Preparación = Visibilidad + Transparencia
(…) de extremo a extremo, el
sistema de enjambre de robots puede recuperar, seleccionar y empaquetar un
pedido de 50 artículos promedio en solo cinco minutos.
La cantidad de inventario
que se mantiene en cada nivel de una cadena de abastecimiento es la suma de
tres tipos de inventario (…) inventario de ciclo (…) inventarios estacionales
(…) inventarios de seguridad (…) la suma total de todos estos tipos de
inventario es la cantidad necesaria para garantizar que ningún eslabón de la cadena
se quede sin producto.
(…) lecciones aprendidas (…)
“es la importancia de desarrollar planes de continuidad comercial más sólidos y
operar cadenas de abastecimiento regionales más cortas orientadas más cerca del
punto de demanda”.
«En un momento de
gran incertidumbre,
es
más importante ser claro que estar seguro»
Jeff
Harmening
Link de interés
• El
Corte Inglés arrebata a primeros ejecutivos de empresas de logística para
derrotar a Amazon
«No sentimos que
tengamos todas las respuestas,
pero
tenemos muy claro cómo estamos actuando
y qué es importante para nosotros»
Jeff
Harmening
Recibid un cordial saludo
