Decisión y acción Recuperando la sensatez: Drucker, Valls y Buffet

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Todos podemos decir hoy que hemos vivido mucho en poco tiempo: una terrible pandemia mundial, varias crisis económicas globales, la irrupción de la digitalización, el avance imparable de la inteligencia artificial, una hiperconectividad ubicua e ininterrumpida, guerras y más guerras —por ahora localizados pero sus efectos repercutieron en todo el globo terráqueo—, y un enorme etcétera en el que se mezclaron lo más positivo y esperanzador con incertidumbres inquietantes. Nuestra cotidianeidad se ha dado la vuelta como un calcetín, sin darnos tiempo a asimilarla. Este libro trata de cómo decidir y actuar cuando no se sabe cómo.

«¿Cómo será el futuro?

No es la pregunta, sino

¿Qué puedo empezar a hacer hoy para construirlo?»[i]

Introducción

(…) la vida se vive hacia delante en un ahora que se sucede sin parar, la decisión en la que nos la jugamos es siempre la siguiente, nunca la anterior, aunque conviene no olvidar que nos entendemos retrospectivamente.

Hoy prevalece el modelo hipercognitivo que aspira a emanciparse por completo de toda la preocupación por los valores, para fortalecer las competencias orientadas a resolver problemas en lugar de a saber planteárselos. No falta quienes piensan que las cabezas funcionan como ordenadores, que almacenan información; como mapas cognitivos que requieren las oportunas actualizaciones (…)

Los verdaderos maestros son lo que hacen nacer preguntas sin ofrecer respuestas prefabricadas (…) la transición del saber solo se produce por contagio, por testimonio: por esa razón damos la voz a quienes producirán ese contagio que no tiene sustituto valido.

Decisión y acción acentúan el papel de los criterios[ii] en la toma de decisiones (…)

(…) para alcanzar a ver más allá de sus narices, el autor ha escogido los hombros de tres personas de las que podría decir metafóricamente que rompieron sus moldes al nacer: Peter Drucker (…) Luis Valls-Taberner (…) y Warren Buffet (…) tienen en común vidas longevas, lo que suele aportar una perspectiva temporal de la que estamos famélicos por la inmediatez que nos inunda; son personalidades imprevisibles; ejecutores innovadores en lo que emprendieron (...) han escrito en abundancia sobre decisiones y criterios.

«Planear y ejecutar no son dos trabajos distintos

sino dos dimensiones del mismo trabajo,

el directivo»[iii]

El profesor Guido Stein nos invita a reflexionar sobre decisión y acción. Los directivos son personas de acción, de trinchera, de decisiones ―damos por supuesto que sensatas y por el bien de todos los stackeholders.

Recuperando la sensatez ¿Alguna vez pudimos permitirnos el lujo de perderla? Un directivo sensato es aquel que actúa de manera prudente —con buen juicio, que toma decisiones de manera pausada, meditada, que después hace seguimiento de éstas, buscando aprender, mejorar, se rodea de mejores directivos que él, buscando la mejora continua.

Decisión y acción pone el foco en tres grandes Drucker, Valls-Taberner y Buffet. A diferencia de otras veces que veía a Drucker como un consultor -profesor, a Valls-Taberner desde un prisma de un directivo humanista y a Buffet como un inversor, ahora los he visualizado como altos directivos, pero vinculados a la toma de decisiones y a la vez accionadores.

De poco sirve tomar decisiones si después no conseguimos que el equipo humano de la compañía las lleve a cabo. La acción va ligada a la decisión y la decisión va ligada a la acción.

• ¿Somos directivos de decisión y acción?

• ¿Somos directivos de decisión, pero no de acción?

• ¿No somos directivos de decisión, pero sí de acción?

• ¿Qué tipo de directivo soy?

• ¿Qué tipo de directivo necesita mi compañía?

• ¿Cómo puedo mejorar mi forma de decidir y actuar?

«La certeza que acompaña a la prudencia

no puede ser tanta que exima

de toda inquietud»[iv]

Hay que reivindicar un pensamiento humano que vaya más y más allá del cálculo y resolución de problemas que ilumine (…)

(…) «¿Cómo debemos tomar decisiones cuando no todas las alternativas, consecuencias y probabilidades son conocidas?» este es el momento de gloria de la heurística (…) de la indagación, la intuición (…)

La decisión directiva es racional, no arbitraria (…) es la capacidad de actuar ante lo que es oscuro, confuso e incierto (…) el acierto no se avala con razones, sino con resultados.

No basta con pensar con claridad y acierto, sino que es necesaria la capacidad de decisión (…)

Tras la capacidad de decisión viene la tendencia a la ejecución (…) por la decisión quiero algo, por la ejecución intento conseguirlo (…)

(…) el directivo maduro es aquel que se encuentra siempre insatisfecho de los resultados porque no apunta al logro, sino a su constante superación en las tres fases: diagnostico, decisión y ejecución.

«Mi fuerza más grande como consultor es ser ignorante

y hacer algunas preguntas»[v]

Peter Drucker

(…) se le atribuye la creación del concepto management y la hazaña de elevarlo a la disciplina práctica. Su rigor intelectual y científico le separan del grupo de los pensadores futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de interpretación del presente (…)

(…) la misión define la estrategia y la estrategia defina la estructura (…)

• «Hay ocho aspectos respecto a los cuales hay que fijar objetivos de desempeño y resultados: situación del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, lucro, desempeño y desarrollo directivo, desempeño y acritud trabajadora y responsabilidad pública».

• «Las decisiones que el directivo toma están relacionadas con el presente y el futuro, y ha de saber combinar ambos para que los resultados económicos logrados en el presente no sean a costa de poner en peligro los resultados futuros».

• «Todo directivo debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados».

• «La función final del management es dirigir a los trabajadores y su trabajo».

• «La mirada del líder se dirige en tres direcciones: hacia arriba, hacia el frente y hacia abajo».

«El líder del pasado

era una persona que sabía cómo decir.

El líder del futuro

será una persona que sepa como preguntar»[vi]

Luis Valls-Taberner: Realismo y sentido común operativo

Desde el primer momento tomo el control del banco con eficacia, diplomacia y visión de largo plazo, perspectiva que continuamente le acompaño en las decisiones acerca de las personas, del negocio, o de la organización (…)

• «Ante cada decisión decir : ¿Qué pasará con esta decisión a largo plazo?, ¿Qué pasará con este papel?, este acuerdo, tal como está redactado, si dentro de diez años la prensa lo publica?, ¿Aguantará la lectura?, ayuda mucho el largo plazo».

• «En el Banco no pensamos en grandes reorganizaciones; el ajuste de la organización es permanente. Solo así se pueden ir corrigiendo los defecto, los excesos y los errores».

• «Yo quiero, he querido siempre, una Presidencia fuerte, pero que trabaje en segunda línea».

• «El presidente de una colectividad es la única persona que se encuentra al servicio de todos y de cada uno de los miembros».

• «En una empresa de servicios como es el Banco, el personal es clave. Equivocarse con el personal pone en serio peligro el futuro y hasta el presente de la empresa».

«(…) el servicio y los beneficios

son dos pilares que garantizan

la supervivencia de la empresa,

y, por consiguiente,

constituyen la meta más importante»[vii]

Warren Buffet: Rigor y creatividad

• «Damos a cada directivo una misión sencilla: Dirige tu negocio somo si

(1) fueras dueño al 100%;

(2) fuera el único activo el mundo que tú y tu familia tenéis o tendréis alguna vez; y

(3) no pudieras venderlo o fusionarlo durante al menos un siglo».

• «Es importante que [él Ceo de Berkshire] conozca sus límites. Como dijo Tom Watson, padre de IBM: “No soy un genio, pero soy inteligente en cosas concretas y me mantengo en esas cosas concretas».

• «Mi sucesor necesitara otra fortaleza particular: la capacidad de luchar contra el ABC de la decadencia empresarial, que es la arrogancia, la burocracia y la complacencia. Cuando estos cánceres corporativos hacen metástasis, incluso las empresas más fuertes pueden tambalearse».

• «En nuestra búsqueda de nuevas empresas autónomas, las cualidades clave que buscamos son:

(1) Fortalezas competitivas y duraderas,

(2) Una gestión capaz y de alto nivel,

(3) Buenos rendimientos de los activos tangibles netos necesarios para operar el negocio,

(4) Oportunidades de crecimiento interno con rendimientos atractivos,

(5) (…) un precio de compra razonable».

«Recuerda que todo lo que escuchas es una opinión,

no la verdad,

y que todo lo que ves es una perspectiva,

no toda la realidad»[viii]

• «Llamamos directivo a aquella persona que tiene a su cargo la difícil tarea de tomar algunas decisiones sobre lo que se ha de hacer y, sobre todo, muchas decisiones sobre quiénes lo hacen, cómo lo hacen, cómo les motiva, cómo se controlan los resultados y cómo les compensa».

«Decide lo que tengas que hacer y hazlo,

decide lo que no tengas que hacer,

y no lo hagas»[ix]

Drucker es un parangón de esa sabiduría práctica, ya que permanece como poderoso antídoto ante las modas insustanciales en el mundo del management; sus ideas funcionan con eficacia como criterios de decisión, superan el examen del tiempo y sirven para gestionar las nuevas realidades (…)

«En la vida práctica para saber lo que hay que hacer,

hay primero que hacerlo,

y luego aprenderlo»[x]

Decisión y acción

Recuperando la sensatez: Drucker, Valls y Buffet

Guido Stein

McGraw Hill

Link de interés

• El arte de gobernar según Peter Drucker: Ideas para dirigir en tiempos turbulentos

• Dirigir personas: La madurez del talento

• ¿Y ahora qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto

• Claves de la negociación colectiva: De la teoría a la realidad