Estimad@s amig@s
Sinopsis
Cuando te das cuenta de que,
antes de hacer una crítica, los estadounidenses se hartan a halagos mientras
que los alemanes no se andan con rodeos; o que los asiáticos muestran
reverencia por la jerarquía, mientras que para los suecos cualquiera puede ser
jefe, caes en que nos regimos por un contexto cultural que es imprescindible
entender antes de pensar en relacionarse con alguien de otro país.
La comunicación entre
culturas es el gran reto de la economía global, y disponer de las claves
necesarias para facilitar la comprensión puede ser la diferencia entre el éxito
y el fracaso.
La experta reconocida Erin Meyer desgrana los 8 puntos
diferenciales de nuestros rasgos culturales y nos facilita las herramientas
para afrontar de manera eficaz los retos comunicativos más comunes en el mundo
de las relaciones internacionales. El
mapa cultural se ha convertido en la obra de referencia
para cualquier lector que quiera desenvolverse de la forma más consciente y
cómoda en este terreno sutil, y a veces traicionero, en el que se espera que
personas de orígenes distintos trabajen juntas en armonía.
«Escucha antes de
hablar y
aprende antes de
actuar»
Introducción
(…) los estereotipos
nacionales confunden en lugar de ayudar (…) lo que suele pensarse de los
franceses es que son unos maestros de la comunicación implícita e indirecta,
que hablan y escuchan con sutileza y sensibilidad, mientras que se considera
que los estadounidenses tienden a la comunicación explicita y directa: cuanto
más contundente mejor (…)
(…) los directivos dan
feedback a sus subordinados. En un entorno francés, los comentarios positivos
suelen brindarse de forma implícita, mientras que los negativos son más
directos. En Estados Unidos sucede justo lo contrario. Los directivos
americanos suelen ser claros con los comentarios positivos mientras que tratan
de amortiguar los mensajes negativos envolviéndolos en un lenguaje alentador y
optimista (…)
(…) un movimiento de la
cabeza a medio camino entre la negación y el asentimiento. Si uno viaja a la
India por negocios, pronto descubrirá que ese gesto no indica desacuerdo, duda
o falta de apoyo, como sucedería en la mayoría de los demás países (…) sugiere
interés, entusiasmo o, en ocasiones, una escucha respetuosa (…)
(…) millones de personas
trabajan en entornos globales, pero siguen viéndolo todo desde su propia
perspectiva cultural y asumiendo que todas las diferencias, controversias y
malentendidos se deben a la personalidad (…)
(…) Hablar de diferencias
culturales nos conduce a los estereotipos y, en consecuencia, a encasillar a
las personas según sus “rasgos generales”. En lugar de hablar sobre cultura, es
importante juzgar a las personas en cuanto individuos, no como meros productos
del entorno.
(…) las creencias y los
patrones de comportamiento culturales con frecuencia influyen en la percepción
(lo que vemos), la cognición (lo que pensamos), y la acción (lo que hacemos)
(…)
«La clave del éxito
se asienta en
diez mil horas de práctica»[i]
(…) puede que uno se considere un comunicador excelente en su propia cultura, pero lo que funciona en casa podría no conectar tan bien con personas de otro lugar.
- ¿Te consideras un buen comunicador?, ¿A nivel local o intercultural?
- Hablar con franqueza ¿es un regalo o una bofetada?
- ¿Tenemos identificadas las barreras culturales que frenan el trabajo con el equipo?
Erin Meyer a través de 8 escalas culturales pone en valor su experiencia como experta en negocios internacionales y profesora del área de comportamiento organizacional en INSEAD para evangelizar sobre la necesidad que tenemos los directivos de entender y conocer la cultura local de nuestro equipo.
- ¿Podemos dar feedback por igual a un español que a un chino?
- ¿Lo interiorizan igual?
Nos quejamos muchas veces que
nuestro equipo no hace sus tareas que les hemos encomendado ¿Nos hemos
parado a preguntarnos que han entendido de nuestro encargo? Si no
entendemos como interioriza ―responde a los mensajes el equipo, ¿Cómo les
vamos a exigir responsabilidades?
«El poder de un alto
directivo
es el poder de persuadir»[ii]
Las 8 escalas
• Comunicación: Contexto
bajo frente a contexto alto.
― Contexto bajo: La
buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y
entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a
aclarar la comunicación.
― Contexto alto: La
buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se
expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente,
sino que es implícito.
• Evaluación: Feedback
negativo directo frente a feedback negativo indirecto.
― Feedback
negativo directo: El feedback se da de manera franca, sincera y sin
rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se
suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos
(“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las
criticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.
― Feedback
negativo indirecto: El feedback se da con cuidado, de manera sutil y
diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora
de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy
profesional”). Las criticas se imparten en privado.
El directivo inteligente y
global sabe adaptarse: modificar levemente su comportamiento, practica la
humildad, tantea el terreno antes de hablar, asume que hay una buena voluntad
por parte del interlocutor e invierte tiempo y energía en establecer relaciones
cordiales.
• Persuasión: Privilegiar
los principios frente a privilegiar la aplicación.
― Basada en aplicaciones:
Las personas aprenden a comenzar con un hecho, una
afirmación o una opinión y, a continuación, añaden conceptos que respalden o
expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un
mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las
discusiones se abordan de forma práctica y concreta. En los entornos
empresariales se evitan los debates teóricos y filosóficos.
― Basada en principios:
Las
personas aprenden a desarrollar primero una teoría o un concepto complejo antes
de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje
o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se
valoran los principios contextuales que fundamentan cada situación.
• Liderazgo: igualitario
frente a jerárquico.
La escala del liderazgo toma
la idea de Hofstede de distancia al poder y la aplica específicamente a los
negocios (…)
- ¿Cuánto
respeto o deferencia se muestra a una figura de autoridad?
- ¿Hasta
qué punto el jefe es un dios?
- ¿Es
aceptable saltarse niveles en tu empresa? Si deseas comunicar un mensaje a
alguien dos niveles por encima o por debajo de ti, ¿deberías respetar la
cadena jerárquica?
- Si
eres el jefe, ¿Qué te confiere un aura de autoridad?
― Igualitario: La
distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa
como facilitador entre iguales. Las estructuras organizativas son planas. La
comunicación a menudo salta las líneas jerárquicas.
― Jerárquico: La
distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia. El mejor jefe es un director
fuerte que lidera desde la primera línea. El estatus es
importante. Las estructuras organizativas son fijas y con múltiples capas. La
comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.
• Decisión: Toma
consensuada frente a toma de arriba abajo.
― Consensuada: Cada
decisión se toma en grupo por acuerdo unánime.
― De arriba abajo:
una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).
• Confianza: Basada
en las tareas frente a basada en las relaciones.
― Basada en las tareas:
La confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio. Las
relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la
utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de
fiar y me gusta trabajar contigo, confió en ti.
― Basada en las
relaciones: La confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo
de copas o junto a la maquina del café. Las relaciones laborales se establecen
lentamente y a largo plazo. Como he visto quien eres en profundidad, he
compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fio
de ti.
• Desacuerdos: Confrontar
frente a eludir la confrontación.
(…) Confucio
predicaba una doctrina de cinco relaciones constantes que determinan cómo el
padre debe comportarse con el hijo, el hermano mayor con el menor, el amigo con
más experiencia con el menos experimentado, el marido con la mujer y el
soberano con el súbdito (…) la armonía reina en el grupo cuando cada miembro
desempeña su rol y refuerza el de los demás (…)
― Dado a la confrontación:
El desacuerdo y el debate son positivos para el quipo o la organización. La confrontación
abierta es apropiada y no afectará negativamente a la relación.
― Que elude la confrontación:
El desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación
abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo y afectara negativamente
en la relación.
(…) para que una reunión te dé la sensación de haber sido todo un éxito (…) ¿Qué debe suceder?
- En una buena reunión, se toma una decisión.
- En una buena reunión, se discuten y debaten distintos puntos de vista.
- En una buena reunión, se aprueba formalmente una decisión tomada antes de la reunión.
• Planificación: Tiempo
lineal frente a tiempo flexible
― Tiempo lineal: Las
etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de
comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo. Sin interrupciones. El
objetivo final es la fecha limite y se respeta el calendario. La rapidez y la
buena organización se valoran más que la flexibilidad.
― Tiempo flexible: Las
etapas de un proyecto se abordan de forma fluida, cambiando de tarea según se
presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las
interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad
y se valora la flexibilidad
por encima de la organización.
«Diles lo que vas a
decirles,
luego díselo y,
por último,
diles lo que has dicho»
Epílogo
La forma en que estamos
condicionados a ver el mundo en nuestra propia cultura nos parece tan obvia y
común que nos resulta difícil imaginar que alguien haga las cosas de otra
manera. Hasta que no empezamos a identificar lo que es típico en nuestra
cultura, pero distinto en otras, no comenzamos a abrirnos a un dialogo en el
que compartimos, aprendemos y, en última instancia, comprendemos.
Los lideres siempre han
necesitado entender la naturaleza humana y las diferencias de personalidad para
tener éxito en sus empresas; no es ninguna novedad. Lo que sí es una novedad es
que los líderes del siglo XXI precisan estar preparados para comprender un
conjunto de estilos de trabajo más amplio y rico que nunca para determinar qué
aspectos de una interacción son solo el resultado de la personalidad y cuáles
se deben a diferencias en la perspectiva cultural.
«Para participar en
un conflicto,
no hace falta un
cuchillo para cortar,
sino una aguja para
coser»[iii]
Las 8
escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas
Link de interés
• Smart
Feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento
• Persuasión:
La clave del éxito en la comunicación de los negocios
• Decisión
y acción Recuperando la sensatez: Drucker, Valls y Buffet
• El
factor confianza: El valor que lo cambia todo
• El coach
de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de
negocios
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
«El verdadero viaje
de descubrimiento
no es buscar nuevas tierras,
sino mirarlas con nuevos ojos»[iv]
ABRAZOTES
[i] Anónimo
[ii] Richard Neustadt
[iii] Proverbio de las Bahamas
[iv] Voltaire
