Las decisiones estratégicas; Los 30 modelos más utiles

Estimad@s amig@s

Sinopsis

A todos los que se encuentran ante el reto de tomar decisiones estratégicas, este libro les permitirá seguir un camino y escoger entre los 30 modelos estratégicos más reconocidos y útiles, descritos de forma concisa e ilustrados con un gráfico.

“Los peores hombres dan los mejores consejos.”

Philip J. Bailey

Introducción

La estrategia son decisiones

Las empresas y las organizaciones se construyen a partir de las decisiones de sus directivos, del hacer cotidiano. Pero no todas las decisiones tienen la misma importancia. Hay decisiones que marcan un camino y tienen un impacto a largo plazo: son las decisiones estratégicas…

El directivo ha de ser estratega

… nadie conoce mejor el negocio que quienes están dentro de la organización, y que despues tendrán que aplicar la estrategia. Las personas en las organizaciones necesitan comprender dónde estamos, que queremos hacer, y como lo vamos a hacer…

Aprendiendo a tomar decisiones estratégicas

Nunca he visto a nadie que sea un buen estratega sin practicar… estamos ante una disciplina que requiere entrenamiento y práctica. Se puede aprender a gestionar la estrategia a través del hacer directivo: tomando decisiones, llevándolas a la práctica y analizando sus resultados… hay que conocer el camino, el proceso a seguir, y disponer de las herramientas necesarias, los modelos.

Marcel Planellas

“Para la mayoría de la gente, dudar de una cosa es simplemente creer ciegamente en otra.”

Georg Ch. Lichtenberg

Los directivos de las organizaciones (y a mayor responsabilidad aun mayor necesidad) somos los responsables del planeamiento y por ende de la toma de decisiones estratégicas que deben de conducir nuestras empresas hacia el éxito.

Podemos-debemos apoyarnos en nuestro equipo interno o externo para planificar las decisiones, pero la responsabilidad última en la toma de las decisiones que marcaran el futuro de la organización es nuestra, como primer ejecutivo.

Nos pagan en parte para tomar decisiones. Éstas no son siempre fáciles, por supuesto… debemos de ser responsables y hacerlas después de reflexionarlas. No es bueno que las tomemos a la ligera.

De ahí la necesidad de conocer los principales modelos de toma de decisiones. Las decisiones estratégicas es una obra que nos muestra 30 modelos no son todos, pero si los principales. Te conviene conocerlos, saber en qué te puede ser de ayuda cada uno.

Para ello como principal conocedor de tu empresa y el estado en que ésta está, unido al hacia donde crees se debe dirigir, emplearas el modelo que pueda aportar más rigor al análisis y posterior implementación estratégica.

“Uno escribe a base de ser un minero de sí mismo.”

José Luis Sampedro

¿Dónde?, ¿Qué?, y ¿Cómo?, son las tres preguntas clave para la estrategia de una empresa o una organización. Para dar respuesta a estos interrogantes, el modelo del círculo de las decisiones estratégicas propone un proceso en tres etapas: analisis, decisión, e implementación… la misión, la visión y los valores de la organización se encuentran en el centro, constituyendo el núcleo del modelo, para intentar responder al porqué de la existencia.

El directivo ha de ser el responsable final de la estrategia de su organización y es una tarea que no puede delegar…

Decisiones estratégicas:

·         Mirar al largo plazo

·         Alcance global de la empresa

·         Orientadas al entorno

·         Cambios significativos

·         Actividad compleja

Dentro de las organizaciones se pueden distinguir tres niveles en la gestión estrategica:

·         La estrategia corporativa (o corporate strategy) determina las áreas de negocio o unidades estratégicas de negocio en las que la empresa quiere estar presente…

·         La estrategia competitiva (o business strategy) se refiere a cómo un negocio compite dentro de un determinado mercado o sector…

·         La estrategia funcional o divisional Estas estrategias son la declinación de las estrategias corporativa y competitiva a nivel de la función (marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, sistemas de información…), de la división o de la delegación, geográfica, según la estructura organizativa de la empresa.

El circulo de las decisiones estratégicas es un proceso que tiene tres etapas: analisis, decisión e implementación. Estas tres etapas son secuenciales, interrelacionadas y dinámicas…

a)   Analisis: A través de… se requiere entender dónde está la organización, su posición estrategica. Cuál es el entorno de la organización y sus capacidades internas. Intentar comprender mejor lo externo y lo interno. El analisis requiere una cierta distancia, tomar perspectiva. Trabajar con rigor, buscar datos. Pero también detectar oportunidades, intuir tendencias.

b)   Decisión: La estrategia son decisiones; sin decisiones no hay estrategia. Esta parte de la gestión estrategica tiene como finalidad la elección de una estrategia. Se requiere generar alternativas, sopesarlas y decidir. Es la parte de arte del directivo que es capaz de crear una combinación única. De establecer una dirección a seguir. Una apuesta de futuro.

c)   Implementación: las decisiones se han de llevar a la práctica. La implementación es la parte final de la estrategia, lo que se puede ver y tocar. Es el hacer, la acción. La pregunta es cómo pasar de la decisión a la realidad. Tiene que ver con recursos y personas, con ser capaz de provocar cambios, de hacer que las cosas sucedan.

Las empresas han de comunicar desde dentro hacia afuera, empezando por el porqué, siguiendo por el cómo, hasta llegar al qué. El porqué permanece, el qué cambia.

“El hombre se dedica a desear en voz alta aquello que jamás se esfuerza en alcanzar.”

Noel Claraso

LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

Los 30 modelos más útiles

Marcel Planellas

Anna Muni

Conecta

Link de interes

El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

Pensar estratégicamente; modelos, conceptos y reflexiones

“Una ideología es menos que una cultura y un estado es menos que una comunidad.”

Richard Hoggart

Recibid un cordial saludo

El management del III Reich

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Se cumplen 80 años del momento en el que Adolf Hitler asumió el puesto de Canciller de Alemania, al fallecer Hindenburg. Nunca hasta ahora se había realizado un estudio tan pormenorizado de las capacidades de liderazgo del que muchos han denominado el Atila de los tiempos modernos.

¿Cómo selecciono a sus colaboradores? ¿Cómo motivaba a sus seguidores? ¿Cómo fue diseñada la cultura de la organización nazi? ¿Cómo fue transformada Alemania? Estas y otras cuestiones son respondidas en esta obra, centrada en el analisis del management del III Reich. El lector hallará un riguroso y ágil estudio de los modos de gobernar y decidir de Hitler, con indicaciones precisas de las enseñanzas y contra enseñanzas que pueden encontrarse en el imperio nazi. Estamos ante un libro que a buen seguro moverá conciencias y ayudará a superar errores del pasado.

“El éxito es el único juez terrenal del bien y del mal.”

Hitler

Prólogo

En el management del III Reich el pensador español nos introduce en las complejas relaciones, circunstancias y personajes que han convertido a Adolf Hitler en uno delos protagonistas indiscutibles del siglo XX.

Hitler fue un personaje con específicas habilidades directivas y un sinfín de limitaciones. Destaca, entre las primeras su capacidad de persuasión. Excelente orador, contaba con una enorme decisión y fuerza de voluntad. Transmitía seguridad, carisma y determinación ante sus interlocutores incapaces habitualmente de contradecirle mientras él les sostenía la mirada.

A estas habilidades se contraponen múltiples defectos. Su capacidad de oratoria derivó hacia una acentuada tendencia al monólogo cuyos colaboradores más cercanos padecieron hasta la saciedad. Hitler era él mismo un monólogo incapaz para el dialogo. Carecía de empatía, era individualista en grado sumo e insensible a los demás. Centrado en el colectivo social como único sujeto de su mesiánico designio imperial, defendía un criminal darwinismo que legitimaría la supremacía de unos pueblos fuertes frente a los etiquetados como débiles. Vivía en un mundo propio, diseñado por él, para sí mismo y para quienes le rodeaban, que se fue alejando más y más de la realidad.

Si el único criterio que valora el management de una organización es el resultado, como ocurre actualmente en muchas organizaciones, nos encontraríamos al analizar el III Reich ante una estructura bien dirigida, con un motor provisto de energía ilimitada que, por circunstancias sobrevenidas a partir de 1941, perdió el combustible o quedo gripado e inservible para avanzar. Donde antes todo eran éxitos, luego todo fueron fracasos. Lo que daba rendimiento hasta ese momento se convirtió aparentemente en una retahíla de despropósitos y mala gestión. Los buenos y eficaces gestores de los primeros años se transmutan en gestores mediocres y nefastos.

Josep Jordán Figueras

“Es curioso como hombres insignificantes y de poca talla pueden tener algo que ver con asuntos de mando.”

Mariscal Alan Brooke

Introducción

… ¿cómo fue posible que un individuo convirtiese un país europeo en una de las mayores máquinas de matar de la historia? ¿Qué sucedió en la Alemania de Heinrich Mann, Erich Maria Remarque, Erick Kästner, Arnald Schönberg, Walter Gropius, o Marx Beckam… para que perdiera el norte de manera tan atroz?

… hay innumerables directivos que en el ámbito de la política y en el de las organizaciones públicas y privadas mimetizan comportamientos de quien, por otra parte, repudian con el calificativo de cruel asesino.

Hitler nutrió la mentecata osadía de creer ciegamente en sí mismo, en sus disparatadas propuestas y, a la vez, la voluntad férrea de hacerlas realidad. Lo peor no fueron sus fantasmagorías, sino que se le ofrecieran apoyos para ponerlas en práctica. El III Reich es la conversión en el mundo real de unos bosquejos elaborados por un enfermo que dispuso de poderío para plasmar en hechos teorías enloquecidas.

… ¿qué había detrás de Hitler? Una ideología compuesta por dos afluentes, reflejados en el nombre del partido que condujo al poder: el nacionalismo y el socialismo. Esas fueron las columnas basilares de su Weltanschauung de su visión del mundo.

Hitler fue un nacionalista obsesivo…

“El diablo es el padre del judío. Cuando Dios creo el mundo, invento las razas: los indios, los negros, los chinos. También la maligna criatura llamada el judío.”

… las personas no importan y lo único relevante es el colectivo denominado Volk que tantas veces empleo Hitler como escudo y excusa para perpetrar execrables crímenes.

… el management en la Alemania nazi se pareció más a un sistema feudal, en el que diversos señores y/ o vasallos ambicionaban convertirse en validos de un déspota caótico, de un sátrapa caprichoso… Hitler se empeñó de forma consciente en desorganizar la estructura del Estado, de gobierno e incluso de partido con el objetivo de ampliar su autoridad y actuar como caudillo veleidoso e irracional. Lo logró.

“Cuando escucho la palabra cultura,

echo mano a mi revolver.”

Hans Johst

El liderazgo es la capacidad de un dirigente de lograr que los demás quieran hacer lo que tienen que hacer… es la pericia de un gobernante para generar compromiso con un proyecto.

... líder es quien llega a un grupo humano, independientemente del tamaño, lo transforma en equipo y lo traslada a un lugar mejor que aquel en el que se encontraba antes de que él llegara…

Su timbre de voz era estridente. Empleaba frases largas, reiteraba los mismos pensamientos, no destacaba por su perspicacia y con frecuencia perdía el hilo del discurso… trasladaba emoción a quienes le escuchaban, a la vez que una gran sensación de ímpetu, de exaltación y encono hacia enemigos reales o ficticios.

Hitler no permitía que nadie le llevase la contraria…

“Cuando todos se muestran de acuerdo,

es que alguien no está pensando.”

George Patton

Su temperamento no era el más adecuado para un alto directivo. Se airaba con facilidad, se dejaba arrastrar por su propia verborrea, nunca reconocía errores, sino que los achacaba a los demás…

… ni escuchaba ni deseaba aprender. Era cínico y calculador.

Si su capacidad de comunicación y el resto de habilidades directivas hubieran tenido ética -¡decencia!-, podría haber pasado a la historia no como un Genghis Khan moderno, sino como un líder… su ausencia radical de valores llevó a Alemania a provocar un cataclismo infernal que se llevó por delante la vida de 50 millones de inocentes… unos seis millones en campos de exterminio o de concentración.

“… el caudillo genial debe desarrollar la habilidad de presentar a todos sus enemigos como pertenecientes a una única categoría.”

Su afán de ser reconocido, su rencor hacia las clases dirigentes, su terror ante el vendaval bolchevique, su carencia de refugio afectivo, la ausencia de humildad para buscar asesoramiento sobre su proyecto vital y profesional, las tremendas pulsiones colectivas desatadas y l búsqueda por parte de millones de alemanes de una orientación en aquel ignominioso caos irían creando la figura de un Führer que, en otras circunstancias  no hubiese pasado de ser, posiblemente, un oficial del ejército, un artista fracasado, un funcionario de aduanas…

Tanto líderes como alborotadores llegan a serlo tras superar obstáculos. Salir de la mediocridad, incluso para obrar el mal, reclama afrontar dificultades.

Los directivos de categoría seleccionan gente de primera; los de segunda procuran contar con profesionales de cuarta para parecer ellos de primera. Este axioma también sirve para los aliados.

“… no precisa demasiada inteligencia,

porque la política es el negocio más tonto del mundo.”

Dietrich Eckart

… Hitler, al igual que la mayor parte de los directivos, nunca admitió a nadie que le hiciera sombra. Sólo lo soportaba el tiempo imprescindible para deshacerse de él…

Hay dos modos de gobernar: uno es hacer crecer a los colaboradores para progresar junto a ellos. El segundo es aplastar a quienes acompañan para procurar de ese modo elevarse uno un poco más.

Estos fueron los principios de Goebbels para la propaganda, que tanto contribuyeron al ascenso y sostenimiento de los nazis…

1.- Principio de simplificación y del enemigo único.

2.- Principio del método de contagio.

3.- Principio de la transposición.

4.- Principio de la exageración y desfiguración.

5.- Principio de la vulgarización.

6.- Principio de orquestación.

7.- Principio de renovación.

8.- Principio de verosimilitud.

9.- Principio de silenciación.

10.- Principio de la transfusión.

11.- Principio de la humanidad.

Gobernar implica contar con una visión estrategica, además de la capacidad para poner en marcha tácticas operativas. Quien desconoce el suelo que pisa tomará decisiones equivocadas y sólo acertará por casualidad…

… el más valioso no es, para muchos dirigentes, quien más puede contribuir, sino quien más servil se muestre ante las indicaciones del patrón.

Pocas cosas articulan más a un grupo que definir un enemigo. Un adversario, que no tienen por qué ser real, es prodigioso para fomentar la unidad. Al sentirse agredidos, los individuos cierran filas incluso cuando la ideología que les ensambla no provoque entusiasmo.

“El fanatismo constituye. En realidad, la única fuerza de voluntad a la que pueden también ser conducidos los débiles y los inseguros.”

Nietzsche

Se afirmaba que en el ejército alemán –y es aplicable al resto de la población- había tres tipos de personas:

1.- Los sometidos a una sumisión atontada…

2.- Los soldados del partido, ambiciosos y oportunistas.

3.- los soldados conscientes, guiados por el amor a la patria…

El lenguaje no es inocuo, crea realidad…

Las retiradas nunca fueron tales, sino “rectificaciones del frente”. Las dificultades graves ante los ataques notablemente superiores de los ejércitos enemigos eran “pausas momentáneas”.

El Führer fue un maestro de la manipulación del lenguaje, que nunca empleo,  por ejemplo, el término “retroceder” sino el de haber establecido “un frente elástico”…

Hitler transigía con proxenetismo, robos, embriaguez o cualquier otra debilidad, pero nunca aceptaba la insubordinación. Lo relevante es que se le acatara, lo demás le traía sin cuidado.

Es preciso contar con una sesuda preparación intelectual y moral para enfrentarse a un manipulador de la talla de Hitler…

La falsedad formo parte del ADN de los nazis. La distancia entre la realidad y lo que Hitler afirmaba fue siempre inmensa. La costumbre se extendió a todos los estratos del partido y luego del país.

La verdadera naturaleza de un directivo se descubre al conocer a los subordinados por él seleccionados. Las organizaciones son lo que sus máximos dirigentes desean, y lo plasman en el tipo de mando intermedio que van delineando…

Hitler era consciente de la importancia de controlar a sus vasallos y a quienes convertir en tales…

La primera gran hoguera de la Alemania nazi fue la del pensamiento autónomo. Estaba radicalmente prohibido disponer de ideas propias, y mucho menos compartirlas…

… asumieron que el terror es una palanca que moviliza voluntades…

En las organizaciones, los estilos de gobierno son mimetizados en las esferas inferiores. Casi siempre, agravados… se impone la política del miedo, los mandos intermedios procuran actuar en la dirección del líder, comportarse como si el tuviera que verlo y supervisarlo todo…

Quienes han desarrollado liderazgo desean contar con personas que les digan las verdades o al menos le hagan contemplar la realidad de modo novedoso… los manipuladores aspiran a contar con quienes, a su alrededor, les alegren el oído con afirmaciones que confirmen sus teorías.

“Disfruta la guerra,

la paz será terrible.”

EL MANAGEMENT DEL III REICH

Javier Fernández Aguado

LID editorial

Link de interes

ROMA escuela de directivos

Egipto, escuela de directivos

ÉTICA A NICÓMACO

“Nuestro programa se resume en dos palabras:

Adolf Hitler.”

Recibid un cordial saludo

INVERTIR A CONTRACORRIENTE cómo hacer trabajar al dinero

Estimados amig@s:

“Muchos caídos serán restituidos y muchos caerán entre los más respetados.”
Horacio

En Invertir a contracorriente Anthony Bolton revela todos los secretos del éxito de su enfoque de administración del dinero y proporciona una serie de lecciones muy valiosas que ayudarán al lector a descubrir qué factores importan realmente a la hora de invertir, porque no es fácil comprar siempre a la baja, vender a la alza y salir a airosos de los vaivenes del mercado de valores.

"Pensamos que la honestidad nos beneficia como administradores. El CEO que engaña en público con frecuencia, termina por engañarse a sí mismo en privado"
Warren Buffett

Prólogo:
Para triunfar como inversor hay que trabajar duro…, a menudo dar una paso más en la investigación y el análisis es lo que asegura el éxito continuado. Si lo tiene siempre presente, comprobara la que la prensa llama “gurú” de la inversión suele sostenerse sobre la base de la investigación continua que, a su vez, genera un decisivo margen informativo. Ese margen, junto con los nervios de acero, flexibilidad, buen juicio, y una completa ausencia de prejuicios, es lo que ha permitido a Anthony Bolton obtener espectaculares dividendos durante décadas…
Insisto en el trabajo duro, el margen informativo y la flexibilidad porque pocos clichés han hecho tanto daño a los inversores como la frase: “jugar a la bolsa”. Muchas personas opinan que la elección de las acciones es como un juego, como la ruleta, en la que la suerte tiene un papel fundamental. Sin embargo, las acciones no son billetes de la lotería ni fichas de casinos. Son participaciones únicas y cambiantes de empresas concretas dirigidas por personas reales y que operan en los mercados y economías cambiantes contra competidores concretos y también cambiantes.
Peter Lynch

“Mi principio a la hora de invertir es ir en contra de la opinión genera, basándome en el hecho de que si todos estuvieran de acuerdo en su bondad, la inversión seria inevitablemente demasiado querida y por tanto carente de atractivo.”
John Maynard Keynes

Prólogo a la edición en español:
Si echamos un vistazo a los últimos meses, muchas cosas han ocurrido en la industria de los fondos de inversión, y casi ninguna buena. Al mal comportamiento de los mercados, reflejo de la actual recesión mundial, hemos tenido que asistir a otros contratiempos como escándalos financieros, falta de transparencia por parte de algunos, una creciente complejidad en los productos utilizados y en el lenguaje empleado,…
El resultado de todo lo anterior ha sido una fuga del patrimonio invertido en fondos como no había vivido hasta ahora esta industria, y un inversor se siente cada vez más lejos de ellos…
En el libro los lectores tendrán ocasión de leer consejos que, tal vez por obvios, muchas veces pasamos por alto:
- Hay que ser capaz de resumir en pocas frases el motivo por el que se posee una determinada acción de una empresa, de manera que hasta tu hijo adolescente lo comprenda.
- La mayoría de los inversores quiere hacer hoy lo que funciono ayer.
- Todo el mundo tiene la inteligencia para ganar dinero con las acciones. Pero no todo el mundo tiene el estomago necesario.
- Si eres de los que venden todo cuando le entra el pánico, deberás evitar por completo las acciones y los fondos de inversión.
- Un buen gestor de fondos debe evitar a toda costa el exceso de confianza o la obstinación.
- La integridad es esencial. Integridad es un ser sincero con los inversores, empresas y colegas, pero igual de importante es ser sincero con uno mismo.
- Hay que comprar acciones que representen una valoración anómala en el mercado bursátil y luego esperar a que esa anomalía se corrija.
Victoria Torre

“Cuando un inversor se centra en una inversión a corto plazo, lo que hace es observar la variabilidad de la cartera, no las ganancias y, en pocas palabras, será engañado por la aleatoriedad.”
Nassim Nicholas Taleb

Introducción:
En inversión no hay casi nada nuevo y hare hincapié en las cosas más importantes que he aprendido de otros inversores…. Tal y como dijo una vez el competente inversor Nils Taube “El plagio es la clave de una buena inversión” –y yo lo suscribo plenamente-. Invertir en una actividad tan seductora que al principio parece sencilla, pero si hablan con la mayoría de los inversores profesionales, comprobaran que les resultó más difícil de lo que pensaban. Asimismo, he visto fracasar como inversores a muchas personas brillantes, trabajadoras y triunfadoras en cualquier cosa que se proponían. ¿Por qué? Porque es mucho más difícil de lo que parece, sobre todo si se quiere hacer bien. Comprar barato y vender caro no es fácil.
Anthony Bolton

“La liquidez es un hecho,
los beneficios una apreciación.”
Alfred Rappaport

Anthony Bolton, muestra en invertir a contracorriente sus enseñanzas a lo largo de su carrera profesional como inversor. De la que resaltaría dos cualidades principales: Sentido común y temperamento.
Aunque estemos en un momento difícil hay personas que están buscando como invertir, el capital que antes tenían en otros bienes que ahora mismo tienen una rentabilidad cercana a cero. Esta escrito tanto para el profesional como para el amateur, entiendo que todos podemos aprender algo de Bolton.

La obra está dividida en dos partes:
La primera analiza lo que hace que una empresa sea buena: como celebrar reuniones de empresa, como evaluar la gestión, como analizar las acciones, la importancia del seguimiento, y como reunir varias acciones en una cartera. Aborda las finanzas de la empresa, los riesgos de los estados de cuentas, sus mayores errores como inversor, técnicas de valoración, fusiones y adquisiciones, acciones de recuperación, transacciones y cómo utilizar el análisis técnico. A continuación se centra en las fuentes de información, en los brokers, en los market timing, y en cómo influyen los factores macroeconómicos, introduce algunas observaciones sobre la administración de fondos y sobre los doce atributos que hacen bueno a un gestor de fondos.
La segunda parte, habla de algunas de sus reuniones más interesantes, de sus mejores y peores inversiones, así como de de los cambios acaecidos en este negocio durante su carrera en él. Cierra con algunas observaciones sobre el negocio de la inversión.
“Un temperamento adecuado es más importante que el cociente intelectual”

Las doce cualidades de un buen gestor de cartera:
1.- “El ojo que todo lo ve”
La gestión de fondos es como el ajedrez, y los mejores gestores son los que ven los movimientos por delante de sus competidores. No solo deben comprender los efectos inmediatos de un cambio, sino también los secundarios…
2.- Temperamento
… Un buen gestor de fondos necesita conservar la calma y reaccionar por igual ante el éxito o el fracaso…
3.- Organización
Un buen gestor de fondos es una persona organizada. Dado que la información le llegara muchas veces sin estructurar, el gestor necesita disciplina en su trabajo…
4.- Hambre de análisis
A los gestores de fondos les gusta saber como funcionan las cosas. No les gusta limitarse a conocer las conclusiones, sino que quieren conocer el proceso empleado para llegar a esas conclusiones. Quieren saber cómo se han logrado los resultados...
5.- Una visión amplia y detallada
… necesita saber bastante sobre una amplia variedad de negocios e industrias citadas en la lista de los mercados de valores en los que opera. Su conocimiento debe ser amplio y razonablemente profundo en cada área…
6.- Deseo de victoria
La gestión de fondos es uno de los trabajos más competitivos y, a diferencia de otras actividades, se ven los resultados a diario, incluso hora a hora o minuto a minuto…
7.- Convicción flexible
…, o la capacidad de cambiar de opinión si cambian las evidencias. En la inversión a menudo la línea entre la certidumbre y la incertidumbre es muy fina y el exceso de confianza puede resultar una desventaja: hay que mantener constantemente la mente abierta…
8.- Feliz de ir a contracorriente
Un buen gestor de inversiones es “su propio dueño”, un pensador independiente no influido en exceso por, y a menudo dispuesto a desafiar, la sabiduría convencional…
9.- Conocerse a uno mismo
… conocer sus puntos fuertes y débiles y compensar unos con otros… encontrar un estilo o un método que se ajuste a su temperamento, y luego mantenerse fiel a ese enfoque...
10.- Experiencia
Hay que tener mucho cuidado con lo que John Train denomina “el síndrome de Ícaro”: nada hay más peligroso que confiar en un joven entusiasta que ha tenido éxito durante algún tiempo…
11.- Integridad
… es esencial. Integridad es ser sincero con los inversores, empresas y colegas, pero igualmente importante ser sincero consigo mismo.
12.- Sentido común
… Cada vez que encontraba con algo nuevo o inusual en una inversión, siempre me preguntaba lo mismo, ¿Tiene sentido? Es increíble cuantas veces he dejado de hacer algo que habría lamentado más tarde. Si parece demasiado bueno para ser cierto, probablemente lo es. Cada vez que abandonaba una reunión con una sensación de no comprender por qué un producto determinado tenía tal demanda o no comprendía cómo funcionaba, lo tomaba como una señal de aviso, aunque nadie más pareciera haber hecho la misma observación…

“Nunca hay que invertir en una empresa sin comprender sus finanzas. Las mayores pérdidas en acciones se producen en empresas con estados de cuentas débiles.”
Peter Lynch


INVERTIR A CONTRACORRIENTE
Cómo hacer trabajar al dinero
Anthony Bolton
Prentice Hall

Link de interes:
Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa

Finanzas para emprendedores

Noviembre, 6

"En los mercados, todo el mundo tiende a ver las mismas cosas, leer los mismos periódicos y obtener la información de las mismas fuentes. La única manera de llegar a una conclusión diferente de los demás es organizando los datos de distinta manera o llevando al proceso analítico cosas que no suelen estar presentes…
Tal y como he observado a menudo, si está en el periódico, está en el precio."
Bill Miller

Recibid un cordial saludo