Estimad@s
amig@s
Sinopsis
En
España, nueve de cada diez empresas tienen una historia familiar. Pero también
cargan con algo menos visible: silencios heredados, expectativas imposibles,
rivalidades enquistadas y el peso de un apellido que a veces impulsa y otras
paraliza. Porque el verdadero desafío de la empresa familiar no suele estar en
la cuenta de resultados, sino en todo aquello que nunca aparece en el balance.
Según
el Instituto
de la Empresa Familiar, en este tipo de
compañías se tienen que dar dos condiciones: la mayoría de las acciones con
derecho a voto, directo o indirecto, son propiedad de la familia que fundó la
compañía, y al menos un representante de la familia o pariente participa en la
gestión o gobierno de la compañía[i].
También apunta que el 89 % de las empresas españolas lo son: 1.100.000
compañías, responsables del 57 % del PIB del sector privado[ii].
Queda claro que se trata de un pilar del sistema económico.
En
una Empresa Familiar un apellido ilustre puede ser, al mismo tiempo, un tesoro
y un lastre para la siguiente generación encargada de tomar las riendas de la
compañía. Y es que, aunque los logros cosechados por las figuras pioneras son
una sólida base sobre la que construir la nueva etapa, esos mismos éxitos
pasados también marcan la altura del listón con el que se va a comparar el
desempeño de los nuevos responsables. Y no todo el mundo está preparado para
soportar esa presión.
«El
propósito
es
el destino»[iii]
Ø ¿Cuál es el destino de nuestra Empresa Familiar?
o ¿Nos dirigimos hacia él?
§ ¿Con qué aliados contamos?
¿Estamos trabajando para merecer formar
parte de la Empresa Familiar, o creemos que por llevar el apellido y la sangre
ya tenemos el derecho a heredar?
¿Cómo hacer del legado una
palanca de futuro para nuestra Empresa Familiar? El legado es la “masa
hereditaria” que recibimos de nuestra familia, no solo está compuesta por los
bienes materiales, también hay muchos activos intangibles que tenemos que ser capaces de
valorar y activarlos para que se conviertan en esa palanca que revindicaba
Arquímedes para mover el mundo. En
nuestro caso buscamos perpetuar, mejorar, ampliar lo recibido.
Fernando Botella nos invita a leer este artículo
pero también algo más impórtate, ponernos a trabajar por y para la Empresa
Familiar con grandes dosis de espíritu de servicio.
Os animo a descargaros el artículo de la web
de Harvard
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« ¿Vives de "boquilla"
o
haces que las cosas pasen?»[iv]
Ø ¿Qué estas haciendo por la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué deberías estar haciendo?
Ø ¿Qué deberías dejar de hacer?
La
tensión entre identidad, tradición
y profesionalización
El miedo a traicionar el legado histórico es uno de los principales frenos a la innovación en las empresas familiares (…)
Ø ¿Qué miedos afloran en nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo los gestionan las personas vértice que lideran los respectivos círculos?
Ø ¿Cómo les podemos ayudar?
(…) los miembros más jóvenes de la familia entienden mejor que sus mayores la necesidad de romper con determinadas inercias del pasado (…) Esa visión renovada implica tomar decisiones que a veces son impopulares, como la de incorporar a personas ajenas a la familia en puestos clave de la compañía.
Ø ¿Se pueden romper las inercias en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Cómo lo hacemos?
Ø ¿Los puestos clave en la dirección de la compañía se adjudican por apellido o merito?
Los
difusos límites entre lo profesional y lo personal
En una Empresa Familiar (…) los debates sobre cómo afrontar un determinado problema o una decisión importante a veces trascienden los límites físicos del despacho o la sala de juntas y los temporales del horario laboral: con frecuencia se trasladan al fin de semana y a la comida del domingo.
Ø Cuanto bien hace a la cohesión de la familia las comidas de los domingos y los cafés en la mesa de camilla y a la misma vez cuanto daño hacen al confundir el lugar y el día donde tener los debates que afectan a la empresa.
Esta es un arma de doble filo. Por un lado, puede representar una ventaja competitiva. Y es que en esas “horas extra” de debate pueden surgir ideas que acaben dando lugar a nuevas líneas de negocio, alternativas creativas o posibilidades interesantes que no se habían considerado. La contrapartida es que el trabajo acabe fagocitando por completo las relaciones familiares, interfiriendo en cada una de sus interacciones y perjudicando la convivencia entre sus miembros.
Ø Respondamos con sinceridad —no lo hagamos buscando el aplauso de los agradaores, ¿Realmente creemos que “hacemos familia” tratando temas de trabajo —que pueden acabar en discusiones—, en los momentos que tenemos para hacer familia?
o ¿Qué imagen transmitimos a los
miembros de la siguiente generación?
§ ¿Qué perciben ellos?
· ¿Van a querer incorporarse a trabajar
a una EF que no sabe separar los diferentes círculos?
Cómo
formalizar las decisiones familiares
(…) cada
decisión tiene que pasar por unos mecanismos de presentación, aprobación y
ejecución (…) serán más o menos complejos y exigentes (…)
(…) Seguir
un protocolo es signo de madurez y profesionalidad, nunca de pérdida de
identidad.
El arte de heredar sin repetir
El relevo generacional es un momento de enorme trascendencia en una Empresa Familiar (…) elemento de ruptura con la tradición (…)
Ø El relevo es /conlleva una serie de cambios que el sucesor poco a poco irá introduciendo, pero no tiene que significar una ruptura con la cultura, los valores, el saber hacer. El protocolo familiar puede ser una guía no solo para la transición, sino para el día después en el que dejamos al sucesor sin la tutela del sucedido.
Ø Para ello será clave que dejemos por escrito las principales preguntas que se pueda hacer el sucesor:
o ¿Qué puedo hacer?
o ¿Qué líneas rojas marca la
familia y no puedo traspasar?
o ¿Qué cambios puedo hace en el
organigrama?
o ¿Ajustes /cambios bruscos en el
modelo de negocio?
o ¿Desinversiones en activos que se
han considerado clave?
(…) trabajar sobre el legado recibido y con la premisa de continuidad (…) sin permitir que esa deuda con el pasado actúe como freno para la innovación. Los herederos (…) están obligados a honrarlo como a hacerlo evolucionar (…)
Ø ¿Qué ayuda podemos prestar a los herederos para que sigan haciendo crecer el legado familiar?
Ø ¿Qué ayuda necesitan?
o ¿Cómo la quieren recibir?
(…) los procesos de sucesión suelen ser itinerarios planificados y sólidamente construidos durante años, a lo largo de los cuales los miembros más jóvenes van aprendiendo de sus mayores los entresijos de la organización, se empapan de su cultura y se foguean en puestos intermedios (…)
Ø Desgraciadamente el papel lo soporta todo, y seguimos viendo el vaso medio lleno al hablar de los procesos de sucesión de manual. La sucesión sigue siendo el gran reto de la familia empresaria, es su mayor punto de dolor[v]. La mayoría de las familias sigue aplazándolas, y las personas de vértice sin querer abordar el tema de su retirada. Por otro lado cada vez tenemos menos cantera por la caída de la natalidad y la poca que tenemos no es fácil atraerla a la Empresa Familiar.
o
¿Qué podemos hacer?[vi]
Procedimentar,
protocolizar, volcarnos toda la familia en “la película”. Todos podemos ayudar
y a la vez entre todos por acción u omisión podemos boicotear el camino.
§ ¿En qué fotograma puedo aportar?
§ ¿Cuándo conviene que me haga al
lado para no estorbar?
La progresiva profesionalización de procesos y estructuras es un paso imprescindible para cualquier Empresa Familiar que aspire a perdurar (…)
Ø ¿Qué entiende nuestra familia por profesionalizar?
Ø ¿Qué debemos priorizar?
o ¿Por qué?
El liderazgo en transición
(…) el futuro
líder pase por distintos departamentos con el objetivo de obtener una visión
panorámica del negocio en su conjunto (…) ocupar un puesto de cierta responsabilidad
próximo a la dirección general (…)
(…) el
líder saliente debe ejercer una labor que combine el shadowing y
la mentoría para
transmitir a su pupilo toda su experiencia y conocimientos (…) ese trabajo se
realice de manera generosa y dando al futuro responsable la suficiente
confianza y margen de libertad para tomar sus propias decisiones.
La
brecha entre sangre y talento
(…) un apellido no es garantía de talento ni de capacidad de gestión (…)
Ø Se heredan las acciones /participaciones pero no los conocimientos.
(…) las Empresas Familiares suelen enfocar la sucesión en base a criterios genéticos antes que meritocráticos (…)
Ø ¿Podemos cambiar la manera en la que valoramos los candidatos?
Ø ¿Está la familia dispuesta a tener un director general externo?
Ø ¿En qué órganos de gobierno podemos reforzarnos con perfiles no sanguíneos?
o ¿Qué podemos esperar de ellos?
o ¿Qué procesos de onboarding
necesitamos crear para que sin serlo se sientan parte de la familia?
¿Qué hacer cuando el talento familiar disponible no puede o no quiere hacerse cargo de una determinada función crucial para la compañía? (…)
Ø ¿Dónde captura más valor la familia teniendo a familiares a la cabeza?
o
El Consejo de Familia y /o el Consejo de Administración deberían mapear y protocolizar
los puestos clave que deben ser asumidos por familiares y aquellos a los que pueden
optar los no familiares.
Ø ¿Puede la compañía no tener a un gerente familiar?
Ø ¿Puede El Consejo de Administrador tener un presidente no familiar?
o ¿Qué aportaría?
Ø ¿Quiere la familia tener consejeros independientes?
o ¿Número?
o ¿Qué perfiles?
Reescribir
el propósito sin perder el ADN
Para
evitar (…) deriva creativa acabe difuminando los rasgos identitarios de la
compañía, es muy útil tener siempre la mirada puesta en el propósito
(…) es el ancla que impide extraviar el rumbo incluso en escenarios de máxima
disrupción y transformación. Es la meta intangible que impulsa a la empresa y a
las personas (…)
(…) es obligación de las nuevas generaciones cuestionarse en todo momento su enunciado para dilucidar si sigue respondiendo a la razón de ser de la compañía y sus grupos de interés (…)
Ø ¿El propósito que nos ha traído hasta aquí sigue vigente?
Ø ¿Es el momento de modificarlo?
o ¿Qué parte del propósito
necesitamos repensar para ayudarnos a avanzar hasta la siguiente meta?
Nuevos
horizontes de la Empresa Familiar
La Empresa
Familiar que perdura no es la que vive anclada en la nostalgia ni la que
reniega de sus raíces, sino la que convierte su legado en palanca de futuro (…)
«Las
personas que viven en piloto automático
quieren que las cosas sean diferentes,
pero
se quedan en el verbo querer»[vii]
Ø ¿Vive nuestra familia con la vista puesta en el pasado?
Ø ¿Qué les impide ver la miopía del piloto automático?
Cómo
hacer del legado una palanca de futuro
Link
de interés
«El
silencio del CEO:
El
coste oculto en la cuenta de resultados»[viii]
ABRAZOTES
[i] Qué es una empresa
familiar
[ii] Instituto de la Empresa Familiar
[iii] Fernando Botella
[iv] Ídem
[v] Empresas
Familiares sin sucesores: El 67% no asegura su continuidad
(…) unicamente una de cada tres empresas
familiares en España ha establecido un plan de sucesión para asegurar la
transición (…)
(…) falta de planificación del relevo
generacional, un tema que muchos empresarios prefieren evitar por tratarse de
un asunto emocional y complejo. "La generación saliente quiere
asegurar el legado familiar, pero a menudo se pospone la preparación para ceder
las riendas, lo que puede abrir la puerta a conflictos familiares" (…)
[vii] Fernando Botella
[viii] Ídem
