Estimad@s amig@s
Sinopsis
En Tony
Blair, sobre liderazgo se abordan entre otras,
estas preguntas: ¿Cómo debe organizar un dirigente el centro de gobierno y
su cargo? ¿Cómo debe priorizar y desarrollar el plan adecuado y contratar al
personal adecuado, hacer frente a imprevistos y crisis, y equilibrar las
victorias a corto plazo con el cambio estructural a largo plazo? ¿Cuál es la
mejor manera de lidiar con una burocracia obstruccionista o inerte, de atraer
inversiones, de reformar la sanidad o la educación y de garantizar la seguridad
de los ciudadanos? ¿Y cómo deben aprovechar los gobiernos las enormes
oportunidades de la revolución tecnológica del siglo XXI?
Tony Blair
aprendió los preceptos de gobernar dirigiendo un país durante más de diez años.
En ese tiempo llegó a comprender que hay ciertas características clave para el
éxito de un gobierno que desearía haber conocido cuando empezó.
Escribió entonces un manual
sobre liderazgo político que habría querido conocer cuando asumió el cargo por
primera vez en 1997, compartiendo las ideas que ha adquirido de su experiencia
personal y de la observación directa de otros líderes mundiales, tanto mientras
era Primer Ministro como desde entonces, a través del trabajo de su Instituto
con líderes políticos y gobiernos de todo el mundo. Este libro,
escrito en capítulos breves y concisos, con ejemplos extraídos de diversos
tipos de sistemas políticas de todo el mundo, es una clase magistral sobre
liderazgo en general, y liderazgo político en particular, de un maestro
estadista.
«En la oposición,
importa lo que dices.
En el Gobierno,
importa lo que haces»[i]
Prólogo[ii]
(…) Michael Foot,
conoció a un joven abogado de Londres llamado Tony Blair no dudó al
asegurar que aquel treintañero de rostro delgado, mirada expresiva y amplia
sonrisa tenía un “gran futuro en la política”. Tanto es así que le dio su
primera oportunidad, posibilitando que se convirtiese primero en miembro del
Parlamento, siendo el diputado laborista más joven del hemiciclo, y después en
portavoz de la oposición, responsable del área económica.
(…) para muchos aquel joven de
origen escoces, representaba el punto de inflexión que necesitaba el laborismo
inglés para superar años de abatimiento, apatía y malestar, y reconstruir tanto
el propio partido como las políticas que defendían.
Blair
aunaba los valores de un racional líder estadista con los de un emocional
modelo profético. Alguien capaz de entender los retos y desafíos tanto
nacionales como internacionales (…) no solo pensaba en lo inmediato sino que
perseguía construir la sociedad del mañana (…)
Es innegable que los tiempos
cambian, que las formas de hacer política evolucionan y que la política nunca
puede ir varios pasos por detrás de como avanza la sociedad (…) necesidad de
analizar el contexto que nos rodea. Entender el entorno permite comprender sus
fallos, imperfecciones y necesidades. los actuales son tiempos de volatilidad,
inmediatez y complejidad (…) la importancia de contar con líderes con propósito
con una visión clara de qué se debe hacer, con valentía y determinación, pero
capaces de consensuar, escucha y
progresar. Todo ello de manera íntegra, adaptativa y magnánima.
(…) la importancia de actuar
con autenticidad, coraje y empatía.
«La soberbia
precede al fracaso»[iii]
Introducción
El liderazgo y la ciencia de
gobernar
Ningún mandatario que haya
conocido y que haya triunfado lo ha hecho por el mero hecho de ser un “líder”.
Lo consiguió trabajando duro, aplicándose, analizando los detalles, sopesándolo
todo antes de decidir, poniendo a prueba sus dudas y su confianza en sí mismo.
Y gracias a su curiosidad.
Por la voluntad de aprender. Por una búsqueda sin tregua de la respuesta
correcta, yendo hasta el fondo, en caso necesario, para conseguirlo.
(…) los lideres son todo
oídos. Son conscientes de que no saben nada, o muy poco, de lo que realmente
significa gobernar. Escuchan con avidez.
(…) saben lo suficiente como
para creer que lo saben todo, se impacientan por escuchar. Son el jefe ¿Quién
puede saber más que ellos?
(…) se dan cuenta de que lo
que saben no es la suma total del conocimiento político; que hay cosas ―muchas―
que no conocen. Una vez más con más humildad, escuchan y aprenden.
La forma en que funciona el
gobierno, cómo crea las estructuras adecuadas para la toma de decisiones, cómo
se organiza, cómo emplean los dirigentes el tiempo y su capacidad para gobernar
en lugar de para hacer política: en esto consiste esta ciencia.
Dominarla marca,
literalmente, la diferencia entre los Gobiernos (…) a menudo los países ―que
triunfan y los gobiernos―y los países―que fracasan.
¿Cómo se tomaron las
decisiones trascendentales? ¿Cómo se pasó de la proyección a la realidad? Cada
paso no solo implicaba una idea, sino una forma de proceder: había una política,
un marco de aplicación, un proceso ejecutivo (…) liderazgo.
(…) como líder no sería
prudente embarcarse en una reforma importante sin estudiar detenidamente cómo
la han llevado a cabo otros lideres que se han enfrentado a problemas y retos
similares. Gobernar ofrece lecciones (…)
(…) los lideres no se abren
camino aprendiendo sobre la marcha, con una evaluación objetiva de su
capacidad; simplemente llegan y se ponen manos a la obra (…)
(…) debe haber espacio para
el aprendizaje, para adquirir habilidades (…)
La política es en parte filosofía,
en parte rendimiento y en parte sentido práctico (…)
Un líder da un paso al
frente cuando los demás retroceden (…)
Los lideres tienen el valor
de no dejarse llevar por la corriente, Hablan cuando los demás callan. Actúan
cuando otros dudan. Asumen el riesgo, no porque no lo identifiquen como tal,
sino porque creen que un propósito superior exige asumirlo.
Están dispuestos a decir lo
que hay que decir, incluso a sus propios partidarios.
El líder propone al pueblo lo
que necesita y no solo lo que quiere. De lo contrario, el líder no es más que
un seguidor.
(…) hacer lo correcto y no
lo fácil, estar dispuesto a ser impopular además de popular― es un rasgo casi
inevitable de los líderes de éxito.
Todos los líderes tienen un ego.
Pero reconocer las propias debilidades y compensarlas, poner el ego de lado y
relegarlo para liderar con eficacia, eso es una forma de valentía.
«Conquistar el mundo
a caballo era fácil;
lo difícil era
desmontar y gobernar»[iv]
Tony Blair nos
ofrece un manual de liderazgo
desde su experiencia como primer ministro y líder laborista. Es un libro que podemos
leerlo observando a un político o contrastando experiencias con la persona
de vértice.
Tony Blair es
un estadista que aporta una visión de gobierno (empresa o política), las dos
son válidas, arrojan aprendizajes, visión global, trabajando con un
equipo (ministros & consejeros), con unos stackeholder (votante &
grupos de interés), con un tablero de juego (la nación & la empresa)…
Es un libro de liderazgo que
aporta nuevas lecciones, enfoques… es cuestión del prisma con el que lo
queramos leer y lo que esperamos extraer.
«Dios, concédeme la serenidad
para aceptar las
cosas que no puedo cambiar,
el coraje
para cambiar las cosas que sí puedo
y la sabiduría para distinguirlas»[v]
Tomar el poder
Todo gobierno, si quiere
tener éxito, si quiere navegar por el traicionero paisaje político que será su hábitat,
necesita un plan[vi].
Una hoja de ruta. Un destino.
El líder tiene que estar en
el asiento del conductor.
(…) un gran líder debe, de
un plumazo, metamorfosearse en un gran CEO.
(…) el líder debe contar con
una maquina implacablemente centrada en la consecución de los objetivos
fijados.
(…) buena forma de enfocar
la gobernanza (…) “las cuatro P”: priorización, política, personal y gestión
del rendimiento[vii] (…)
(…) “Primero intentamos dar
con la respuesta correcta. Luego ya hablamos de política”. ¿Cuál es el
análisis correcto del problema que intentamos resolver? ¿Cuáles son los hechos?
¿Cuál podría ser una solución que realmente funcione?
(…) uno de los retos más
importantes del líder es elegir al equipo que
tiene a sus órdenes (…)
Cumplimiento
Si el líder no reconoce la
inquietudes de la gente y las aborda eficazmente, estas personas permitirán que
alguien que sí las reconozca tome el poder (…)
La palabra “estrategia”[viii] (…)
sin ella, no hay liderazgo.
(…) implica claridad de
ideas, coherencia, cohesión, algo que relega el corto plazo al lugar que le
corresponde y ayuda al cumplimiento a largo plazo del plan general.
Su presencia no garantiza el
éxito, pero su ausencia prácticamente augura el fracaso.
La confusión entre táctica y
estrategia es una de las principales razones del fracaso de los líderes (…)
La estrategia[ix]
debe permanecer invariable; es la táctica[x] la
que debe cambiar (…)
(…) el líder debe conocer la
situación sobre el terreno, saber de primera mano cuáles son los retos a los
que se enfrentan los servicios y no dar por sentado que lo sabe (…)
(…) si parece que se avecina
la derrota o la victoria, ¿qué puede hacer el líder para evitar una y
asegurar otra?
Como líder, enfrentarte al
hecho de que lo estás haciendo mal requiere un analisis claro de lo que le
disgusta a la gente de ti, que no puede dejarse de lado por razones de
dificultad, sensibilidad o (…) por una cuestión ideológica.
Lecciones políticas
(…) el líder debe elaborar un
plan coherente de lo que hay en el país, cuál es su potencial y cómo puede
relacionarse con otras facetas de la economía interna para servir a la economía
global (…)
Política exterior
(…) la política exterior
requiere definición. No se debe dar rumbos a través de una serie de maniobras
inconexas. Hay que pensar a fondo donde encaja el país en cuestión en el
panorama geopolítico bajo ese liderazgo concreto y por qué.
La cuestión es que la política
debe concebirse estratégicamente y con cuidado, pero luego debe aplicarse con
coherencia de propósito y ejecución.
El gran riesgo surge cuando
la política exterior se lleva a cabo de forma incongruente, cuando se reacciona
a los acontecimientos o a los problemas and hoc, cuando se descuida lo
importante que son la claridad y la coherencia.
La confianza es la moneda de
cambio de la diplomacia internacional (…) construirla y utilizarla sabiamente.
(…) una buena reunión es aquella
en la que se habla menos que la otra parte.
El líder debe hacer que los
otros hablen primero. Que se abran (…)
La comunicación en un nuevo
entorno mediático
(…) distinguir entre comunicación
táctica y comunicación
estratégica. La primera la forman las notas de prensa, los anuncios del día
a día del Gobierno, el “qué”. La segunda es la historia que se cuenta sobre el “por
qué”. La comunicación táctica no tiene por qué preocupar. Cualquiera con un enfoque
razonablemente profesional puede darle forma. Y tiene su lugar.
(…) donde reside la verdadera
habilidad política es en el dominio de lo estratégico.
Los líderes gubernamentales necesitan
una narrativa que aplique por qué están en el Gobierno y por qué merecen
estarlo (…)
(…) el líder (…) cada vez
que su Gobierno anuncia algo importante, debe anunciar el “por qué” y no solo
el “qué” (…)
La narrativa debe ser lo sufrientemente
fuerte como para perdurar y ser sólida. Quienes apoyan al líder deben creer en
ella y compartirla. Debe poder expresarse en un lenguaje sencillo, no mediante
un lenguaje político rebuscado. No puede ser imprecisa ni confusa. La sencillez
de la virtud (…)
(…) el escandalo es el
problema del líder, pero no su trabajo (…)
Tú eres el líder
Has llegado. Eres el líder. Lo
que significa que otros no lo han conseguido. El liderazgo engendra un fuerte
resentimiento. Los rivales quieren tu puesto. La gente que te conoció cuando no
eras nadie puede alegrarse si les caes bien, pero sin duda sentirán celos si no
(…)
¿Cuántas veces hay que
insistir en que los dirigentes son humanos? (…)
(…) el liderazgo es un manojo
de contradicciones. Es solitario.
Es voluntario. Ser líder es un trabajo duro hasta la extenuación. Se ha luchado
mucho para conseguir el puesto: se tiene poder; se tiene responsabilidad (…)
El líder es querido y odiado
en proporciones variables (…)
(…) una de las lecciones más
importantes que aprendí como líder es que no debes engañarte a ti mismo cuando
aparentemente estás rodeado de gente respetuosa, incluso deferente, que te dice lo extraordinario
que eres, que parece apoyarte en todos tus movimientos, que te profesa su lealtad
ante tu genio infravalorado, que parece abrazarte cuando en realidad lo que
está abrazando es tu poder.
Todo líder se ha de asegurar
de que en su agenda
hay hueco para el mundo
interior (…)
Hay una enorme cantidad de
cosas de las que el líder sabe poco (…)
(…) se debe empezar con una
simple apreciación de la necesidad de aprender, una actitud que haga que uno se
abra a la sabiduría de los demás, una apertura a formas de pensar sobre los problemas
que no son como pensaba mientras hacía campaña para ganar.
(…) ¿Seguro que es bueno
ser querido como líder? (…)
¿Y no es bueno ser temido? (…)
Cualquier líder político que
tome decisiones difíciles se encontrará rápidamente con problemas de confianza.
El miedo no genera respeto. El
liderazgo sí (…) no intenten que los quieran y que eviten que lo teman (…) han
de buscar el respeto (…)
El líder tiene estatus,
autoridad, poder. Puede nombrar, imponer y revocar. Estará rodeado de personas
que desean complacerlo con la esperanza de ganar o lograr un avance (…)
El líder debe ser capaz de
detectar el merito y recompensarlo; también de gestionar a aquellos que carecen
de él, pro cuyas ambiciones son tan grandes como las de aquellos que no las
tienen (…)
El liderazgo se ejerce mejor
en frio, no en caliente, con el espíritu tranquilo, no tempestuoso; sin rencor
personal; cuando los dientes no rechinan y los ojos ven el cuadro completo, no
el pequeño rincón, cegado por la irritación o la ira.
La gente se separa de ti,
pero siempre se debe estar dispuesto a dejar que vuelvan.
Si el líder no mantiene el legado,
nadie más lo hará.
(…) es más fácil decirlo que
hacerlo.
Lo que dice el líder importa.
Cuando se pronuncia, la gente escucha (…)
No hay un momento perfecto
para marcharse.
No hay momento perfecto para estar en la cima y luego dejarla. No hay momento perfecto
para ser “él” y luego posterior a “él”.
Renunciar al poder nunca es
fácil, sobre todo si se siente que el trabajo no está terminado, si el impulso
de gobernar por una razón sigue presente, si el fuego del propio corazón sigue
ardiendo (…) cuanto más tiempo se gobierna, mejor se hace (…) la popularidad es
a menudo inversamente proporcional (…)
La planificación de la “sucesión”
en la empresa tiene toda una sabiduría dedicada a ella. Es vital para la
supervivencia de la compañía (…)
Cuando hablamos de política,
la planificación de la sucesión
es igual de importante, y a menudo más, dado que estamos hablando del futuro de
países y no de empresas.
(…) al marcharse, el líder debe
intentar asegurarse de que el futuro está en buenas manos. Pero tiene que ser
realista sobre quién tomará el relevo. Es probable que pierda la discusión tantas
veces como la gane.
«Mucho hecho;
mucho por hacer;
mucho que perder»[xi]
Epílogo
Este libro ha tratado sobre
el liderazgo en el Gobierno. Pero la idea misma de liderazgo subyace en cualquier
persona a la que siguen otras personas. Y, para que la sigan, han de creer que
el líder las está llevando a un lugar al que merece la pena ir: que sus vidas serán
mejores, su nación un lugar mejor donde tendrán un futuro más halagüeño.
«Las críticas
importan menos de los que se cree.
Definen menos de lo
que se teme.
Y, a pesar de su vehemencia,
duran menos de lo que
piensa»[xii]
Link de interés
• Tony
Blair Institute for Global Change
• Tu propósito: El motor de tu
vida
• El
factor humano: Nelson Mandela y el partido que salvo una nación
• Deliverology
in Practice: How Education Leaders Are Improving Student Outcomes
• Los
años que todo lo cambiaron: Memoria política de la transición
• Jefe
de gabinete: Manual de instrucciones para gobernar
• Moncloa:
Iván Redondo. La política o el arte de los que no se ve
«¿Quieres estar en
el libro de historia
o en
el de visitas?»[xiii]
ABRAZOTES
[i] Tony Blair
[ii] José Blanco
[iii] Proverbios 16:18
[iv] Chinggis (Gengis) Kan
[v] Oración de la serenidad de Niebuhr
[vi] Pp., 28 Un plan es una hoja de ruta
para gobernar. Establece los objetivos finales, los hitos y, sobre todo, las
prioridades. Da forma al “por qué” y no simplemente al “qué” o al “cómo”.
(…) debe servir para movilizar al gobierno, dar
directrices a los ministros y estar respaldado por una narrativa clara.
Se debe construir el plan con cuidado; hacerlo duradero.
Y diseñar un núcleo fuerte para que pueda llevarse a cabo.
[vii] Performance management
[viii] Deriva del griego strategia, “oficio
de general”
[ix] Firmeza
[x] Flexibilidad
è
“Cuándo
los hechos cambian, cambio de opinión”, John Maynard Keynes
[xi] Tony Blair
[xii] Ídem
[xiii] Shimon Peres
