Pescanova, crimen perfecto

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Una estafa piramidal más

Para acumular la deuda de 3.674 millones de euros en diez años, similar al pelotazo de Banesto, Pescanova tuvo que endeudarse a un ritmo de 367 millones por año, un millón de euros al día durante 3.674 días, incluidos sábados, domingos y fiestas de guardar. Un millón diario en las alcantarillas financieras: 42.000€ a la hora, 700€ al minuto, 12€ por segundo, y todo con un 80% de las facturas falsas.

Como Cleopatra con su hermano, el Consejo de Administración de Pescanova practicaba el incesto financiero.

La expansión de Pescanova se basó en la explotación colonial de los recursos pesqueros de países del Tercer Mundo, en complicidad con las dictaduras de Sudáfrica, Namibia, Angola o Mozambique.

Una estafa piramidal continuada de la que son víctimas la inmensa mayoría de trabajadores honrados de Pescanova, los accionistas e inversores atrapados, el sector pesquero y alimenticio, Galicia y la marca España.

Manuel Fernández de Sousa creó cuatro redes de empresas instrumentales, sin actividad económica, solo para defraudar impuestos, simular beneficios inexistentes y desviar dinero a paraísos fiscales en Madeira, Panamá, Islas del Canal, Uruguay, Malta e Islas Vírgenes.

El caso Pescanova interpela a la banca y sus comités de riesgo, a la CNMV ciega, muda y sorda, y a toda la elite de analistas y auditores que acumulan en su haber gloriosos patinazos en está crisis financiera, desde las cajas de ahorro y las preferentes al caso Díaz Ferrán, Bankia y tantos otros agujeros negros del sistema.

 

«Soy hombre,

nada humano me es ajeno»[i]

 

Presentación: El escenario del crimen

(…) Sousa teje en veinte años una maraña de trescientas empresas en cuatro niveles o redes. Las tres primeras redes son empresas ficticias, instrumentales, sin actividad económica (…) permiten generar un movimiento aparente de facturas, descuentos bancarios y dinero fácil a corto plazo, falsear los resultados ante sus accionistas y engañar a los bancos y hacienda (…) hay una cuarta red, más secreta y profunda (…) que opera exclusivamente en paraísos fiscales: Madeira, Panamá, Malta, Islas Vírgenes, etc.

(…) ¿Para qué quería Manuel Fernández de Sousa una red de media docena de empresas secretas sino fue para desviar y ocultar dinero que las otras tres redes iban cosechando por el camino con sus millonarias facturas inventadas?

 

¿Cómo ha sido posible engañar a tantos durante tanto tiempo? (…)

 

«El fin

justifica los medios»[ii]

 

¿Qué papel jugó Manuel Fernández de Sousa en la quiebra de Pescanova?

Ø  ¿Era una empresa de dueño?

o   ¿Fortalezas?

o   ¿Debilidades?

 

Los principales accionistas, CNMV,  banca... ¿Qué hicieron?, ¿Qué debieron hacer? Todos decidieron por acción u omisión no dar un paso adelante.

 

¿El Consejo de Administración de Pescanova pudo hacer más por evitar el concurso de acreedores?

Ø  ¿Qué papel jugó la comisión de auditoría?

Ø  ¿Y los auditores externos?

 

La dirección de la compañía, ¿ponían salvedades a determinadas operaciones “no éticas?

Ø  ¿Se atrevían a levantar la mano?

 

Buen gobierno, liderazgo ético, deberes de diligencia y lealtad, defender los intereses de todos los stackeholders, fidelidad a la compañía, compromiso, hacer las cosas bien… ¿Cómo se puede olvidar todo?

 

Pescanova, crimen perfecto es una historia reciente que todavía no ha terminado, pero que gracias a este u otros libros, artículos y demás documentos podemos conocer más detalles de cómo se puede destruir tanto valor y engañar a tantas personas.

 

Qué lecciones podemos extraer del caso Pescanova, todo control es poco. Hay que reforzar las medidas de auditoría (interna y externa), compliance, código ético, desempeño del Consejo de Administración, negocios entre empresas del grupo, etc., puede volver a pasar, cierto, pero si nos reforzamos probablemente sea más difícil.

 

“Solo hace falta un poco de confianza”, era el lema de la película El golpe, cuesta mucho construir la confianza y a su vez muy poco destruirla. La ambición sin limites nos hace traicionar nuestros valores, y engañar ―con mayúsculas. Tener las puertas abiertas en todos sitios, poder hacer negocios, ser creíble, confiable, persona de palabra… no tiene precio, no se lo pongamos nosotros, acotemos nuestra ambición.

 

Los generales romanos a la vuelta de sus batallas desfilaban por las principales calles de Roma con un corona de laurel y un esclavo le solía susurrar al oído memento mori[iii]. Llevado a nuestra época lo podríamos extrapolar como los muertos no llevan detrás un camión de la mudanza. No aspiremos a ser el más rico del cementerio.

 

«Vanidad de vanidades

y todo vanidad»[iv]

(…) la composición nominal del Consejo (…) no se corresponde con el peso o porcentaje de los accionistas reales (…) un 69% del capital (…) no está representado en el Consejo (…)

 

(…) ¿Conocían los consejeros todo el entramado tejido por Sousa? (…)

 

¿Cómo fue posible tanta impunidad, tanta inercia? (…)

 

El holding Pescanova (…) “está compuesto por más de 160 empresas entre sociedades que dependen directamente y en su totalidad del grupo, filiales y empresas subsidiarias, sociedades participadas y uniones estratégicas o joint ventures (…) tiene una flota propia de más de 100 buques, cerca de cincuenta instalaciones de acuicultura, más de treinta plantas de procesamiento, procesa más de setenta especies marinas, vende con dieciséis marcas comerciales propias y emplea a unas 10.000 personas”.

 

(…) las cuotas de los caladeros y la red de proveedores, que no la marca comercial, valen más que la pesada estructura anquilosada de barcos, cámaras frigoríficas y granjas acuícolas.

 

¿Cuántas de estas empresas tenían capital real? ¿En cuántas de ellas se hizo un desembolso en efectivo para cubrir la aportación del socio mayoritario? ¿Cuántas tuvieron accionistas o inversores que aportarán dinero de verdad al grupo? (…)

 

(…) Pescanova era una empresa en perdidas que durante la última década repartía dividendos millonarios, ¡cada vez mayores!

 

¿Dónde están los 10.000 trabajadores de Pescanova?

 

¿Hubo alguna vez diez mil trabajadores en Pescanova? ¿Dónde? (…) ¿11.000 trabajadores en España? ¿En todo el mundo? ¿Propios y ajenos (…)?

 

Operaciones triangulares de créditos documentarios con empresas del grupo, sin tasación real de la mercancía, solo para conseguir liquidez.

 

(…) los gastos financieros se disparan y cada vez son más necesarios nuevos descuentos con más cantidad y a más corto plazo (…)

 

¿Qué garantías exigía la banca a Pescanova? (…) ¿Quién pregunta? La presunción de solvencia de Pescanova era tal y el afán de los bancos por competir entre sí, cuál, que se hacían pocas preguntas.

 

¿Leyó BDO al tomar el relevo alguno de los diez informes anteriores de sus colegas? ¿Desapareció en 2002 aquella objeción de E&Y hizo insistentemente durante diez años y Pescanova facilitó a los nuevos auditores la “información del alto valor estratégico”, los datos de cada sociedad y su relación exacta con el grupo? (…) la CNMV ¿No detecto nada raro en que una empresa pase de diez auditorías consecutivas limpias? ¿No hizo ningún seguimiento de aquellas salvedades del auditor que precisamente se hacen para eso?

 

¿Cuándo supieron del alcance de la bomba mortal los auditores, los miembros del Consejo de Administración, la CNMV, las autoridades económicas y el Presidente de la Xunta de Galicia? (…)

 

«Los grupos de interés esperan hechos,

 más que palabras,

 pero los informes y memorias bien están

si responden a la realidad»[v]

Pescanova

Crimen perfecto

Valentín Carrera

Paradiso_Gutenberg

Link de interés

• Nueva Pescanova

• Prácticas cuestionables en Pescanova: ¿se confirma la teoría de la ‘bola de nieve’?

• Bankia desde dentro: Cómo dimos la vuelta a una entidad herida de muerte

• El caso Madoff: Los secretos de la estafa del siglo

• Fórum Afinsa: Sellos, estafas, dinero negro y 400.000 ilusiones rotas

• El saqueo de Afinsa

• ¿Finanzas que sirven o finanzas que engañan? De la moneda que sirve a la que domina

• El final de la contabilidad: Cómo informar de lo que realmente importa a accionistas y directivos

• Empresas que mienten: Cómo maquillan las cuentas y cómo detectarlo a tiempo

• Señores de Galicia

• Ética en el gobierno de la empresa

• Ética en dirección de empresas: Calidad humana para una buena gestión

• Valor y valores: Ética para directivos

• El legado de Arthur Andersen: Un modelo de culto a la excelencia

 

«Renunciar a los valores mínimos morales

sería como renunciar a la vez a la propia humanidad»[vi]

 

ABRAZOTES

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[i] Terencio

[ii] Nicolás de Maquiavelo

[iii] Dictum latino, “recuerda que morirás”

[iv] Eclesiastés

[v] Domènec Melé 

[vi] Adela Cortina 

Almacenes Arias: Una saga familiar marcada por el fuego y la ambición

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El 4 de septiembre de 1987 ardía hasta los cimientos el último vestigio de un imperio comercial, el símbolo del poder de una saga, los Arias, que hicieron de aquel edificio de la madrileña calle Montera el centro neurálgico de uno de los mayores negocios de la España franquista. Bajo esos escombros perdieron la vida diez bomberos, convirtiendo el final de un increíble relato costumbrista de posguerra en una inolvidable tragedia.

Aquel fue de hecho el final de una historia asombrosa de pobreza y éxito, y también de dramas y conflictos familiares, que Fede Arias, periodista, colaborador televisivo y bisnieto del fundador de Almacenes Arias, lleva ahora a este libro con testimonios e imágenes inéditas. Una narración que parte de un sencillo puesto callejero en el Rastro que Esteban Arias transformaría en una empresa con miles de empleados.

Este es un relato de esfuerzo, de trabajo, de sacrificio y de negocios, de saldos y grandes ofertas, sí. Pero también de caprichos, de excentricidades, de riqueza y de lujos, de ambiciones desatadas y de pasiones, de luchas y peleas familiares, y, por supuesto, de tragedias.

Porque no existe una gran familia sin su correspondiente maldición, y la que azota y persigue a esta ha sido siempre el fuego.

 

«El abuelo empezó el carro,

 los hijos acabarán el carro y

 es posible que los nietos acaben con el carro»[i]

 

La realidad en las empresas familiares supera la ficción con creces. Fede Arias novela la historia de su familia y del negocio familiar Almacenes Arias.

 

Lectura ágil, que engancha y en la que a lo largo de sus páginas encuentras muchas similitudes con otros casos de familias empresarias. A lo largo de la obra se cita en reiteradas ocasiones a Pepín Fernández como un modelo de referencia, pero a medida que vas avanzando en su lectura descubres como hay otros ejemplos de empresarios familiares que sin citarlos te vienen a la memoria. Por ejemplo cuando habla de los hijos varones que trabajaban los cinco directa o indirectamente en el negocio familiar, no así las hijas…

 

¿Qué mato a la empresa? Es otra de las preguntas clave que hace el autor a su abuelo, a lo que responde éste que la falta de liderazgo. Por más veces que se repite la historia no acabamos de poner remedio ¿Hasta cuando vamos a seguir sin abordar la sucesión del liderazgo en las empresas familiares ―como una de las principales tareas del sucedido y de los sucesores?

 

¿Es solo falta de liderazgo lo que mato a Almacenes Arias? El coronel John “Hanníbal” Smith en el equipo A solía decir en todos los capítulos me encanta que los planes salgan bien, ¿Cuál era el plan que tenía el fundador para la familia, la empresa y la empresa familiar? Son tres preguntas en una, pero a la vez son parte del todo.

 

La familia tiene que pararse y pensar ―reflexionar, ¿Qué legado queremos traspasar a la siguiente generación de la empresa familiar? A partir de esa reflexión deberían empezar a trabajar el plan de sucesión[ii], que nos llevara a determinar los requisitos y competencias necesarias para cubrir los puestos que quedaran vacantes en la empresa familiar. Ello conllevará analizar el contexto de la organización, su estrategia, cultura y objetivos a largo plazo. Además de una segunda derivada, si implicamos a los familiares de la siguiente generación en el proceso posiblemente consigamos aumentar su nivel de engagement con el triángulo que antes aludíamos (empresa, familia y empresa familiar).

 

«El crecimiento es

un mecanismo de supervivencia»[iii]

 

Esa mañana de 1997, mi abuelo estaba allí para cerrar y despedirse de la última tienda que había quedado. Acababa de vender el local y había muy pocas cosas que llevarse. Era, ironías del destino, la primera que abrió su padre y donde él empezó a trabajar con diez años. Muy lejanos parecían ya los tiempos de esplendor, cuando la familia llegó a tener veintiséis sucursales repartidas por toda España (…)

 

―Aquel maldito incendio… ¿Cómo hubieran cambiado nuestras vidas si no se hubiese producido? (…) ¿Qué hubiera pensado él del incendio si entonces hubiera seguido vivo?, ¿y cómo habría actuado? Para nosotros fue la ruina pero él, ¿Hubiera sido capaz de rehacerse como tantas otras veces, como ocurrió después del primer incendio, y seguir adelante?

 

“La familia Arias dominaba el Rastro” (…) lo que significa que (…) tenía varios puestos y los tenía, además, situados estratégicamente en los menores sitios. Compraban y vendían de todo, eran muy buenos haciendo dinero (…)

 

(…) infunde respeto en todos cuanto le rodean. Su poca afición al trabajo la subsana a base de carisma e incluso de temor que es capaz de infundir en los demás (…)

 

(…)  ciertas dudas inevitables que ahí estaban a pesar de esa inmensa seguridad en sí mismo que le caracterizaba. ¿Estaría a la altura? ¿Saldría bien el negocio? ¿Terminarían los problemas con su padre? ¿Empezarían otros aún peores con sus hermanos?...

 

(…) el amor y la felicidad se quedaron en la puerta (…) le esperaba en esa primera tienda tan deseada por él fue una auténtica guerra por el poder. Es decir, por manejar y controlar la caja. Porque ese es siempre el verdadero corazón de un comercio.

 

(…) ¿Para que esforzarse en hacer las cosas de otra manera si así les funcionaba?―, de pereza o de tradición familiar― porque todos habían salido “vaguetes” como su padre― (…) de celos hacia ese hermano que destacaba tanto y que no podían soportar. Quizá ellos no estaban dispuestos a esforzarse por ganar un poco más, pero desde luego lo que no soportaban es que Esteban sí lo hiciera o aprovechara la menor oportunidad para sacarse un extra.

 

(…) ¿Para qué molestarse en cambiar? Se olvidaba el patriarca de que tenía cuatro hijos que trabajaban con él, cada uno con su familia, lo que exigía ampliar el negocio, ya que no paraba de aumentar el número de bocas a las que había que dar de comer (…)

 

(…) miraba el dinero (…) y lo utilizaba como otra forma más de demostrar su poder, ya fuera para premiar o para castigar a las personas con las que se relacionaba.

 

(…) ¿Cómo alguien se atrevía a modificar sus caóticas costumbres y trataba de imponerles las suyas? ¡Hasta ahí podíamos llegar! (…)

 

(…) Oviedo, donde volvió a surgir uno de los grandes problemas de la expansión por el país de Almacenes Arias. Don Esteban podía tener diez hijos y todos, especialmente los chicos, trabajaban de una manera u otra forma con él. Pero no había ni uno solo que no prefiriera hacerlo en Madrid y, a ser posible, en Montera. Ni siquiera les apetecía demasiado desplazarse un par de kilómetros hasta (…) Bravo Murillo (…) ¿Para qué irse tan lejos?, pensaban. Nada que cambiar de lugar de residencia y ni siquiera de centro de trabajo, a no ser unos pocos meses para ponerlo todo en marcha y luego salir huyendo de vuelta al hogar familiar.

 

(…) vivían volcados en los negocios familiares, especialmente los mayores. Trabajaban de sol a sol, obedecían y aguantaban a su padre, se tragaban mil sapos y los que hiciera falta. Cerraban la boca y no se les permitía ni una queja ni media, ni mucho menos una sugerencia que pudiera mejorar el negocio pero que, por eso mismo, implicara cometer el peor pecado posible dentro de la férrea disciplina de Almacenes Arias: cuestionar o llevar la contraria a su dueño y fundador. A cambio (…) de un salario que dejaba mucho que desear (…) ¿Qué mejor forma de asegurarse la lealtad ―o mejor, la sumisión― de sus hijos que tenerlos cogidos por el bolsillo, sin la menor capacidad de ahorrar y comprándoles una casa a cada uno de ellos, sí, pero que nunca se ponía a su nombre (…)?

 

Con las hijas (…) no sentía esa misma necesidad de demostrar su poder. No terminaba de verlas (…) como una amenaza o potenciales rivales. ¿Temía tal vez, el patriarca de la familia que se volviera a repetir la historia que él mismo había protagonizado con su padre y sus hermanos¿ ¿Quizá alguno de sus hijos estaba destinado a superarle y reemplazarle?

 

(…) ya que estaban tan cerca de los principales fabricantes, ¿por qué no abastecerse desde allí directamente? (…) ¿Por qué no crear una gran central de compras que distribuyera a todas las tiendas de España?

(…) lógico (…) había un gran problema: don Esteban Arias Cobos jamás iba a permitir que eso ocurriera. El que mandaba era él y todo tenía que seguir pasando por sus manos. No admitía la menor innovación (…)  

 

(…) cuanto más y más dinero ganaba, más le preocupaba la posibilidad de perder ambas cosas. Hasta el punto que se convirtió en una obsesión para él.

 

(…) cuesta mucho comprender cómo el negocio pudo funcionar tan bien y darnos tanto dinero con lo mal gestionado que estaba. Almacenes Arias tenia que haber sido uno de los grandes, pero nos faltó organización (…) en lugar de preparar la sucesión y el futuro del negocio, lo que hizo fue echarnos a todos sus hijos.

 

Una tarde mi padre nos citó en el despacho a los cinco hijos que trabajábamos con él (…) nos dijo que quería que nos marchásemos, tan facil como eso, y nos preguntó qué queríamos por irnos. Nos dio una patada en el culo y nosotros reaccionamos como quijotes. Tal vez nos equivocamos. Le fuimos que no queríamos nada y nos fuimos durante cuatro años (…) eran solo celos comerciales (…)

 

(…) qué fue lo que de verdad acabo con Almacenes Arias,

― La falta de liderazgo.

 

«Con la humildad se llega mucho más lejos

 que con la arrogancia»[iv]

 

Almacenes Arias

Una saga familiar marcada por el fuego y la ambición

Fede Arias

Esfera libros

 

Link de interés

• Pepín Fernández 1891-1982 GALERIAS PRECIADOS El pionero de los grandes almacenes

• ZARA: Visión y estrategia de Amancio Ortega

• Los Tous

• La saga de los Forsyte

• Los Buddenbrook

 

«Cuando veía que no podía someter a mi voluntad

a mi esposa ni a mis hijos me sentía frustrado

 y acorralado por completo»[v]

 

ABRAZOTES

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[i] Dicho español

[ii] Un plan de sucesión es, literalmente un proceso estratégico para identificar, desarrollar y preparar a los posibles sucesores de puestos clave en la organización, como son el CEO u otros cargos de la alta dirección y del Consejo de Administración y, en la práctica, uno de los mayores retos de una empresa. “El objetivo es asegurar una transición sin problemas en el liderazgo de una compañía” (…)

 Cómo elegir a su sucesor sin poner en peligro la compañía, Álvaro Pérez-Alberca

[iii] Amancio Ortega

[iv] Isidoro Álvarez

[v] Thomas J. Watson

Tú puedes ser un genio de la bolsa: Aunque seas un novato

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Puede enseñarte un libro a superar a la Bolsa? Los gestores de carteras de valores de miles de millones de dólares no pueden hacerlo, y si ellos no pueden, ¿Quién podrá hacerlo? En las escuelas de negocios no solo afirman que esto es imposible, sino que también pueden desplegar innumerables estadísticas para demostrarlo. Así pues, ¿Por qué deberías comprarte este libro? Porque Joel Greenblatt ha estado superando al mercado (con rentabilidades del 50 por ciento anual) durante más de diez años. Ahora está dispuesto a compartir contigo la forma de conseguirlo.

En esta accesible e ingeniosa guía, descubrirás dónde se encuentran los secretos en los que se ocultan los beneficios del mercado de valores. Te darás cuenta de lo sencillo que es tener éxito allí donde han fracasado los expertos. No es necesario disponer de herramientas especiales ni tampoco de ninguna cualificación académica. Todo lo que hace falta es dedicar un poco de tiempo y un poco de esfuerzo y leer Tú puedes ser un genio de la Bolsa.

Este libro te mostrará cómo descubrir oportunidades de inversión que los expertos pasan por alto. Averiguarás cuál es el valor oculto y los increíbles beneficios que te están esperando en áreas inexploradas en las que un inversor individual tiene una enorme ventaja sobre los profesionales de Wall Street. Este no es un libro repleto de posibilidades teóricas. Tú puedes ser un genio de la Bolsa es una guía práctica que te permitirá encontrar aquellas situaciones especiales en las que es posible obtener grandes beneficios. Todo se encuentra aquí, incluidos estudios de casos específicos, los antecedentes que necesitas y las herramientas que vas a utilizar. Si eres un inversor que desea vencer al mercado, has llegado al lugar apropiado. Si quieres ser un genio del mercado de valores, piensa en este libro como en tu mapa del tesoro personal que te guiará hasta los lugares secretos del mercado donde se ocultan los beneficios que has estado persiguiendo.

 

«Lo mejor está en el camino

y no en el resultado»

 

En los últimos meses estamos viendo como de nuevo se está produciendo un auge de las spinoff ― escisiones de empresas[i]―, buscando poner en valor un negocio, potenciar el crecimiento de la propia matriz, separar estrategias, ser más atractivas para los inversores actuales, dar entrada a nuevos inversionistas que no aportan en la cabecera pero si en la nueva compañía, evitar restricciones en algunos mercados, prepararlas para la posterior venta, etc.

 

¿Podemos capturar valor a través de una spinoff? Es una pregunta que me han hecho más de una vez, la respuesta siempre es la misma, ¿Por qué no?,

¿Dónde ves el problema?

• ¿Los accionistas de la compañía apoyan (compraran acciones de la empresa extinta)?

Es el mejor test del mercado, el respaldo de la propiedad.   

• ¿Tengo un buen equipo directivo?

-     ¿Está bien retribuido?

-     ¿Conoce ―tiene interiorizado lo que esperamos de ellos?

• ¿Tengo un buen producto ―servicio?

• ¿Tenemos clara la hoja de ruta?

• ¿Nos conoce el mercado?

• ¿El mercado entiende ―tiene que entender esa segregación?

Puede que tengamos que invertir una campaña de comunicación.

 

«Compra y cuando suba vende.

Si no sube,

no compres»[ii]

 

(…) Los buenos apostadores en las carreras de caballos son aquellos que no apuestan en todas las carreras sino que solo lo hacen en aquellas ocasiones en que su convicción es clara (…)

 

(…) el riesgo (…) se define como el riesgo de recibir rentabilidades volátiles (…) el riesgo se define por el “beta” de una acción ―la volatilidad del precio de una acción concreta con relación al mercado en su conjunto― (…) el calculo de “beta” se basa en la extrapolación de la volatilidad pasada de la cotización de la acción (…)

 

(…) Graham (…) su recomendación era comprar acciones solamente cuando se cotizasen con un descuento significativo con respecto a ese valor.

 

(…) Buffett trata de focalizare en compañías bien dirigidas y administradas que tengan una franquicia, marca o nicho de mercado que sean potentes (…)

 

(…) invertir en grandes empresas a buenos precios es lógico. Determinar cuáles son las grandes es la parte difícil (…)     

 

(…) las acciones de las compañías spinoff, e incluso las de las compañías matrices que efectúan la segregación, superan de forma significativa y sistemática las medias del mercado.

 

(…) ¿Quién es capaz de asegurar que las spinoffs seguirán rindiendo tan bien en el futuro como lo han hecho en el pasado? (…)

 

(…) ¿Cuáles son las características y circunstancias que indican que una spinoff puede superar a otra?, ¿Qué hay que buscar y hasta qué punto es difícil encontrarlo?

 

(…) ¿Están incentivados los directivos de la nueva spinoff en la misma línea que los accionistas?, ¿Recibirán una parte importante de su remuneración potencial en forma de acciones, acciones restringidas u opciones sobre acciones?, ¿Existe un plan para que adquieran más? (…)

 

(…) ¿Qué mejor modo de obtener valor de una spinoff que encajar parte de la deuda de la compañía matriz en el balance de la compañía spinoff? ¿ Cada dólar de deuda transferido a la nueva compañía spinoff añade un dólar de valor a la compañía matriz.

 

(…) mirar lo que hacen las personas clave de dentro de la compañía es un buen medio para encontrar oportunidades  (…) la idea es que si estas personas clave tienen una gran cantidad de acciones u opciones sobre acciones, sus intereses y los intereses de los accionistas estarán estrechamente alineados (…)  

 

(…) el dinero en efectivo y las acciones son los medios de pago a los accionistas más utilizados en una situación de fusión por absorción (…) el adquiriente puede utilizar otro tipo de valores para pagar una adquisición (…) bonos, acciones preferentes warrants[iii] y derechos (…) “otros” títulos o valores se utilicen como pago parcial (…)

 

(…) parece lógico comprar cuando las acciones están relativamente baratas, comprar cuando hay una tendencia a la baja limitada, comprar cuando aún no han sido descubiertas, comprar cuando las personas claves de dentro de la compañía están incentivadas, comprar cuando tengas una ventaja, comprar cuando nadie más las quiere (…) ¿Cuándo se debe vender? (…)

(…) la oportunidad de compra tiene un marco de tiempo bien definido. Tanto si se trata de una spinoff, como de un merger security[iv], o de nuevas acciones surgidas de una quiebra (…)

(…) ¿Cuánto tiempo deberías esperar antes de vender? (…) comercia con las acciones malas, inviertes en las buenas (…)

 

(…) hay dos formas de beneficiarse de la restructuración de una compañía (…) invertir después de que se haya anunciado que se producirá una restructuración importante (…)

(…) invertir en una compañía que está madura para la restructuración (…) lo importante es aprender a reconocer una compañía candidata a ser restructurada cuando veas una (…)

 

Una de las formas en que una compañía puede crear valor para sus accionistas es recapitalizando su balance (…) las recapitulaciones fueron un medio popular a disposición de las compañías para defenderse de los ataques de empresas expertas en compras hostiles o para apaciguar a unos accionistas intranquilos (…) en una operación de recapitalización, la compañía recompra una gran parte de sus acciones ordinarias con dinero en efectivo, bonos o acciones preferentes[v] (…)  

 

Flujo de caja es el término que los inversores definen de muy diversas formas. El indicador del flujo de caja que considero más útil (…) flujo de caja libre (…) te proporciona una idea mejor que el beneficio neto respecto a qué cantidad de dinero real está circulando a través de una compañía cada año (…)

 

«No hay que seguir los acontecimientos con los ojos,

sino con la cabeza»[vi]

 

Tú puedes ser un genio de la bolsa

Aunque seas un novato

Joel Greenblatt

PROFIT

 

Link de interés

• Un paso por delante de Wall Street: Cómo utilizar lo que ya sabes para ganar dinero en bolsa

• Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

• Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

• Gestión del patrimonio familiar

• La Universidad de Berkshire Hathaway: 30 años de aprendizajes de Warren Buffett y Charlie Munger

• Estrategias de inversión a contracorriente: Haz lo contario del mercado y triunfa

• El inversor inteligente

• Warren Buffett

• Grandes maestros de la inversión: Descubre las técnicas y las estrategias ganadoras de los mejores inversores del mundo

 

«Es la calidad de las ideas,

y no su cantidad,

lo que te llevará a ganar (…)»

 

ABRAZOTES

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[i] Novartis segregará su división de genéricos Sandoz, una decisión que también ha planteado Johnson & Johnson, y que ya han contemplado grupos como GSK, Sanofi, Merck-MSD o Pfizer, Ana Medina, Expansión 30 de agosto de 2022

[ii] Will Rogers

[iii] Warrants, un título a valor que otorga a su titular el derecho a comprar acciones de una compañía a un precio determinado y durante un periodo de tiempo también determinado.

[iv] Merger security, valores de fusión son activos no monetarios pagados a los accionistas de una corporación que está siendo adquirida o fusionada con otra empresa. Estos valores generalmente consisten en bonos, opciones , acciones preferentes y warrants.

[v] Acciones preferentes, un tipo de capital social de una corporación que paga dividendos a una tasa especifica y que tiene un status preferente sobre las acciones ordinarias en el pago de dividendos y en la liquidación. Las obligaciones de las acciones preferentes de una compañía son de menor rango que las obligaciones de deuda de una compañía. Las acciones preferentes pueden ser acumulativas (…) cualquier pago de dividendos que se omita se acumula y debe abonarse íntegramente antes de que las acciones ordinarias reciban dividendos. Las acciones preferentes pueden ser convertibles en otros tipos de valores, rescatables a un precio especificado después de un periodo de tiempo también especificado, o intercambiables por otros valores a opción de la compañía emisora.

[vi] André Kostolany