martes, 9 de octubre de 2018

Digital Vortex; Cómo las empresas tradicionales pueden competir con las más disruptivas


Estimad@s amig@s

Sinopsis
Cuando las empresas tradicionales aun no terminaban de tener claro el concepto de digitalización y cómo debían aplicarlo en sus negocios, aparecieron empresas disruptivas, en su día startups, como Airbnb o Uber que marcaron un antes y un después en la forma de hacer negocios ya que sus modelos digitales empezaron a ser una amenaza para aquellos que habían sido particularmente físicos.
Nadie estaba preparado. La digitalización pilló por sorpresa en muchos sectores y empresas hasta ahora líderes están siendo desbancadas con gran rapidez.
Pero ¿cómo pueden las grandes compañías ya consolidadas competir con estas nuevas empresas digitales ávidas por hacerse con su cuota de mercado? En Digital Vortex los autores dan las claves para que estas organizaciones aprendan a usar los modelos de negocio y las estrategias de las startups para su propio beneficio, maximizando el valor de su negocio y haciéndolos mucho más rentables.
A través de recomendaciones fundadas en la investigación de miles de ejecutivos provenientes tanto de empresas líderes del mercado como de startups, las organizaciones más tradicionales aprenderán a desarrollar la agilidad para anticipar amenazas, detectar oportunidades y aprovecharlas antes que sus rivales. Les ayudará en su camino para competir con los disruptores y ganar.

«El modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor»
Alexander Osterwalder
Yves Pigneur

Prólogo
(…) hay que anticiparse y detectar los cambios del mercado antes que los demás, lo que a menudo exige a los líderes de las empresas actuar con valentía y salir de su zona de confort (…)


(…) llamamos vórtice digital— como una serie de transiciones del mercado propiciadas por la digitalización y que en conjunto generan cambios exponen­ciales en los negocios.
John T. Chambers

«Constrúyelo
y vendrán»[i]

Introducción
(…) la agilidad será la única y más importante arma en el arsenal de las organizaciones en un mundo cada vez más digital. Sin una agilidad robusta, será imposible alcanzar un éxito sostenible en el vórtice digital.

(…) La agilidad empresarial digital consta de tres componentes que se complementan y refuerzan mutuamente: hiperconciencia, toma de decisiones informada y rapidez en la ejecución (…)

«en algún lugar hay alguien apuntándonos desde su garaje […].
El próximo Google no hará lo que este Google hace,
como tampoco Google hizo lo mismo que hacía AOL en su día»
Eric Schmidt

Competir lo hemos hecho siempre, pero competir en un campo de batalla disruptivo no es fácil, ni todas las organizaciones tienen capacidad para hacerlo.

El hilo conductor del libro es como aprender a competir con las startups en negocios digitales, donde los nuevos modelos de negocio, la agilidad, hiperconciencia, la toma de decisiones informada, la rapidez en la ejecución, la apuesta por el talento, diferenciación, etc., cobran mucha importancia.

Moraleja; hay que disrumpir al disruptor. No será una tarea fácil, pero si queremos sobrevivir a la tormenta digital más nos vale que empecemos a buscar donde podemos apalancarnos y aportar valor diferencial a nuestros clientes —usuarios finales.

«Las soluciones
 no son la respuesta»
Richard Nixon

(…) los disruptores digitales innovan con gran rapidez para ganar cuota de mercado y escalar muchos más deprisa que los competidores que se aferran a modelos eminentemente físicos (…)

(...) las startups juegan con ventaja a la hora de crecer y desbancar a las empresas tradicionales, y no precisamente porque tengan más visión o un gran plan (…)
● Rapidez a la hora de innovar
● Agilidad
● Cultura de experimentación y capacidad para asumir riesgos

(…) las empresas asentadas juegan con la ventaja que les confiere su posición en el mercado:
● El acceso al capital
● La fuerza de su marca
● Su amplia cartera de clientes

Lo que hace que los disruptores digitales sean tan temibles para los líderes tradicionales del mercado es su habilidad para crear nuevo e inmenso valor para los clientes, sobre todo si consiguen encajar los tres tipos de valor (coste, experiencia y plataforma) al cambiar los modelos de negocio digitales (…)

¿Cómo podemos aportar nuevos valores de coste, experiencia y plataforma para nuestros clientes?
● ¿Podemos crear una disrupción combinatoria que sea aún más atractiva y disrumpir al disruptor?
● ¿Qué retorno obtendremos de la inversión en la disrupción (pese al riesgo de canibalizar nuestros actuales negocios)?

¿Cómo diferenciaremos a nuestra oferta disruptiva y daremos más valor de coste, experiencia y plataforma a nuestros clientes?
¿Deberíamos construir, comprar o aliarnos con otras empresas para ocupar la nueva vacante de valor?
¿Cómo podríamos aprovechar las plataformas para escalar?
¿Podemos levantar barreras que inhiban a la competencia (…)?

La hiperconciencia es la habilidad de la empresa para detectar y monitorizar cambios en su entorno (…)

(…) las organizaciones tienen la oportunidad de saber mucho más acerca de las plantillas, clientes y entornos empresariales y operativos, pero ¿cómo pueden evaluar su grado de hiperconciencia?
● ¿Tenemos la capacidad de capturar conocimiento sobre nuestros trabajadores?
● ¿Tenemos la capacidad de capturar conocimiento sobre nuestros clientes en un contexto determinado?
● ¿Tenemos la capacidad de capturar conocimiento sobre el entorno de nuestra empresa (competencia, tendencias macroeconómicas y socios)?
● ¿Tenemos la capacidad de capturar conocimiento sobre nuestro entorno operativo?

Evalúa la capacidad de tomar decisiones informadas
¿Somos capaces de tomar decisiones rápidamente?
¿Nuestras decisiones son objetivas?
● ¿El poder de decisión está bien distribuido (y al nivel adecuado)?
¿Nuestras decisiones son inclusivas (por méritos y no por rango o proximidad?
¿Nuestras decisiones están coordinadas (y no aisladas)?
● ¿Nuestras decisiones son predictivas?
● ¿Nuestras decisiones son ejecutables?

Evalúa tu rapidez de ejecución
¿Estáis sentando en tu empresa las bases para ser rápidos en la ejecución?
● ¿En que ha cambiado nuestra estrategia de adquisición de talento?
● ¿Cómo formamos equipos en la empresa?
¿Podríamos incorporar la oferta de otro proveedor en algún eslabón (digitalizado) de nuestra cadena para hacernos más rápidos en la ejecución?
● ¿Cuán a menudo cambian los procesos de negocio?

«Prueba,
aprende,
repite»


Link de interés

«Si no puedes vencer a los robot,
únete a ellos»

Recibid un cordial saludo


[i] Tropo de Silicon Valley
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