Estimad@s amig@s
Sinopsis
En 2014, la fundadora y
directora general de Theranos, Elizabeth
Holmes era considerada como la nueva Steve Jobs:
una brillante alumna que abandonó Stanford, cuya mágica nueva
empresa prometía revolucionar la industria médica con
una máquina, el Edison, que haría las pruebas de sangre significativamente
más rápidas y fáciles. Respaldados por inversionistas como Larry
Ellison y Tim Draper, Theranos vendió
acciones en una ronda de recaudación de fondos que valoró a la compañía en
más de nueve mil millones. Solo había un problema: la tecnología no
funcionaba. Durante años, Holmes había engañado a
inversionistas, funcionarios de la FDA y
a sus propios empleados. Cuando John Carreyrou, periodista
del Wall Street Journal, recibió un soplo de un ex-empleado de Theranos
y comenzó a hacer preguntas, tanto él como el periódico fueron amenazados con
demandas judiciales. Aun así, publicaron el primero de numerosos artículos
sobre Theranos a finales de 2015. A principios de 2017, el valor de la
compañía era cero y Holmes se enfrentaba a una potencial acción legal
del Gobierno y sus inversionistas. La historia completa del asombroso ascenso y
caída de una empresa multimillonaria, contada por el periodista que destapó el
escándalo e investigó los hechos hasta el final. Una historia de ambición y
arrogancia en medio de las audaces promesas de Silicon Valley.
«Cree en las personas
que no están de acuerdo contigo»[i]
Prólogo[ii]
Elisabet Holmes la fundadora
de Theranos, de veintidós años, había volado a Suiza y había mostrado las
potencialidades del sistema a los ejecutivos de Novartis (…)
(…) ha mencionado que en
Novartis se quedaron tan impresionados que han pedido una propuesta y han
expresado su interés por llegar a un acuerdo financiero para llevar a cabo un
proyecto (…)
Aquel fue un momento
decisivo para Theranos. La startup, creada tres años antes, había pasado de ser
una idea ambiciosa que Holmes había soñado en su residencia estudiantil de
Stanford a convertirse en un producto real que interesaba a una gran
corporación internacional[iii].
• ¿A qué llamados producto real?
- ¿Qué hemos vendido a los inversores?
- ¿Qué es lo que realmente tenemos más allá de un PowerPoint?
Lo que atrajo (…)
el talento y la experiencia (…) puede que ella fuera joven,
pero estaba rodeada de un elenco de estrellas. El presidente de su Junta Directiva[iv] era
Donald
L. Lucas (…)
(…) tambien poseía un equipo
ejecutivo fuerte (…) no era frecuente encontrarse con ejecutivos de ese calibre
en una pequeña startups[v].
• ¿Qué
les había ofrecido Holmes para atraerlos al proyecto?
(…) el mercado que
perseguía la empresa era enorme. Las compañías farmacéuticas gastaban cada
año decenas de miles de millones de dólares en ensayos clínicos para probar
medicamentos. Si Theranos pudiera hacerse indispensable para ellas y
lograr una fracción de aquel gasto (…)
• ¿Conocemos
el Tam,
Sam, Som de nuestro producto?
(…) proyecciones
financieras (…) estaba un poco incómodo con las cifras revisadas, pero
pensó que se hallaban en un ámbito plausible (…)
• ¿En Excel lo soporta todo?
- ¿Qué peso tienen las finanzas en tú compañía?
o ¿Por
qué?
o ¿Cuál deberían tener?
- ¿Qué conocimientos financieros debe tener un Consejero?
(…) los capitalistas de
riesgo a los que las startup cortejaban para buscar financiación sabían que los
fundadores de estas empresas exageraban dichas previsiones (…)
el pronóstico del palo de hockey. Demostraba que los ingresos se
estancaban durante algunos años y luego se disparaban mágicamente en línea
recta[vi].
• Como sé que los
emprendedores exageran las previsiones ¿Qué se supone que tengo que hacer?
- Negociar
la valoración a la baja
- Poner
en el pacto
de socios clausulas antidilución si no se cumplen los hitos del
plan de negocio
- Cese
del CEO por…
(…) Elisabeth (…) tenía un
optimismo ilimitado de una emprendedora (…) era un poco exagerado, pero parecía
sincera (…) evangelizar era lo que hacían los fundadores de startups
exitosas en Silicon Valley. No cambiabas el mundo siendo un cínico.
• ¿A qué llamamos evangelizar?
- ¿Dónde poner el limite entre evangelizar y engañar?
(…) gradualmente bajo la
guardia y admitió que Theranos 1.0 (…) no siempre funcionaba (…) era una
especie de juego de azar (…) unas veces podías obtener resultado y otras no.
(…) pensaba que el sistema era
fiable ¿No parecía que funcionaba siempre cuando los inversores lo veían?[vii]
• ¿Qué tenemos?
• ¿Qué estamos enseñando
a los inversores?
(…) pensaba que los
resultados se extraían en tiempo real de la sangre que había dentro del
cartucho. Eso era (…) lo que hacían creer a los inversores (…) estaba bien ser
un optimista y ambicioso cuando proponías un negocio a los inversores, pero
había una línea roja que no se debía de cruzar, y aquello la cruzaba [viii](…)
(…) Elisabeth y Sunny no tenían
capacidad o voluntad, de distinguir entre un prototipo y un producto terminado
(…)[ix]
• ¿Dónde
está la ética
cuando se necesita?
(…) carisma[x].
Tenia la presencia de alguien de mayor edad de la que ella tenía. La forma en
que dirigía sus grandes ojos azules hacia su interlocutor le hacia sentir a esa
persona que era el centro del universo. Era casi hipnótico. Su voz aumentaba el
efecto fascinante: hablaba con un tono de grave inusualmente profundo
• ¿Qué tiempo dedicas a entrenar la comunicación?
- ¿Qué importancia le das?
- ¿Qué esperan los stackeholders de tus mensajes?
(…) un conjunto de diapositivas
enumeraba seis acuerdos con cinco compañías que generarían de entre 120 y 300
millones de dólares en los dieciocho meses siguientes. Se comentaba tambien que
había otros quince acuerdos en vías de negociación. Si daban sus frutos los
ingresos podrían llegar a los 1.500 millones de dólares, según mostraba la presentación
en PowerPoint.
• ¿Cuánto tiempo podemos tardar en cerrar un acuerdo que está en vías de negociación?
- ¿Cuántas veces se lo podemos vender al Consejo?
• ¿Qué validez tiene un PowerPoint en una presentación para el Consejo?
- ¿Cómo debería ser una presentación rigurosa?
(…) en los ocho meses que
llevaba en Theranos, él nunca había visto los contratos farmacéuticos. Cada vez
que preguntaba por ellos, le decían que estaban “bajo revisión legal” (…) había
aceptado las ambiciosas previsiones de ingresos porque pensaba que el sistema
de Theranos funcionaba de manera fiable[xi].
• ¿Qué peso tiene el área
legal en tú compañía?
(…) con uno de los menores abogados del país vigilando ¿Qué podría salir mal?[xii]
- ¿Cuál sería el óptimo?
o ¿Por qué?
(…) la nueva valoración (…)
era motivo de gran orgullo. Puede que se unan a la Junta nuevos directores para
reflejar la creciente lista de inversores (…)
• ¿Cuánto pesa la valoración en una ronda?
- ¿Cuánto debería de pesar?
• ¿Además de la valoración que deberían de haber mirado los inversores?
- ¿Por qué no lo hicieron?
o ¿Dónde
estaban mirando?
• ¿Por qué querían entrar los nuevos inversores en Theranos?
- ¿Había efecto llamada? Si fulano está, cómo me voy a perder la fiesta.
―Hemos estado engañándolos.
No podemos seguir haciendo eso. La expresión de Elisabeth cambio de repente. Su
actitud alegre de hacía un momento había desaparecido y dio paso a una cara de
hostilidad. Era como si hubiera pulsado un interruptor. Lanzo una mirada fría a
su director financiero.
• Si le dices al rey que está desnudo posiblemente pierdas su favor.
- ¿Debes decírselo?
o ¿Por
qué?
o ¿A
qué te arriesgas? (…) una persona tan franca (…) estaba
destinada a no durar mucho en Theranos [xiii](…)
(…) exigía lealtad absoluta
por parte de sus empleados y, si sentía que ya no la tenía de alguien, podría volverse
conta esa persona al instante [xiv](…)
―Henry, no eres un jugador
de equipo ―dijo en tono helado―. Creo que deberías irte ahora mismo[xv].
El mayor problema de todos
era la disfuncional cultura corporativa (…) Elisabeth y Sunny consideraban como
un cínico u opositor a cualquier persona que planteara una preocupación o una objeción.
Los empleados que persistían en hacerlo solían ser marginados o eran despedidos
mientras los aduladores eran ascendidos (…) [xvi]
• ¿En nuestras compañías buscamos
mano de obra o cerebro de obra?
Elisabeth les dijo a los empleados allí reunidos que estaba creando una religión. Si alguno de ellos no creía en ella, debería irse. Sunny (…) cualquier persona que no estuviese preparada para mostrar una total devoción y una absoluta lealtad a la empresa debería “irse a la mierda”[xvii]
- ¿Realmente qué necesitamos?
(…) tomaba prestados
comportamientos y técnicas de gestión descritos en la biografía
de Walter Isaacson sobre el fallecido fundador de Apple (…)[xviii]
Cuidado con los modelos a los que queremos imitar:
- ¿Hasta dónde llega el personaje?
(…) programó las reuniones
los miercoles después de enterarse de que las sesiones creativas de Apple con
la agencia siempre tenían lugar ese día de la semana (…)[xix]
(…) era una vendedora increíble
al igual que su ídolo (…) creaba un campo de distorsión de la realidad que
obligaba a la gente a creer por un momento algo inverosímil. [xx]
- ¿Puede canibalizar a la persona?
(…)
has creado un ambiente de trabajo en que la gente te oculta las cosas por
temor. No puedes dirigir una empresa por medio del miedo y la intimidación […]solo
funcionara un tiempo antes de que se hunda.[xxi]
(…) había algo inusual en la
forma en que Elisabeth aprovechaba los focos. Se comportaba más como una
estrella de cine que como una empresaria, disfrutando de la adulación pública
que estaba recibiendo (…)[xxii]
• ¿Qué es ser un jugador de equipo?
- ¿Qué precio estamos dispuestos a pagar por ser un jugador de equipo?
«¿Qué intentarías
hacer
sí
supieses que no podías fallar?»[xxiii]
Hay libros que hay que
volver a leer y Mala
sangre está dentro de ese grupo ¿por qué? Tenía la
sensación de que la primera vez que lo leí me deje muchas preguntas sin hacer.
Ahora que acabo de terminar la segunda lectura, no descarto volver a leerlo
pasado un tiempo ―sigo sin tener claro algunas de las cosas que fallaron―,
controles que no existieron y cómo el Consejo de Administración no puso pies en
pared antes del debacle.
Mala sangre tiene
mensajes para emprendedores, inversores, consejeros, directivos todos han sido
testigos del boom cuando la marea estuvo alta, al igual que ahora muchos de
ellos son dolientes por la bajada de la marea.
No es facil aprender en
cabeza ajena, pero no por ello debemos dejar de intentarlo. John Carreyrou nos
presenta un trabajo de investigación somero, lo que no tengo tan claro es si
solo hay una única culpable en la historia Elisabeth Holmes o por acción u
omisión el Consejo de Administración y los inversores podrían-deberían haber
echo más pos de la transparencia.
• ¿Podían hacerlo?
- ¿Qué derechos tenían sus acciones?[xxiv]
(…) cuando un antiguo
empleado fue entrevistado para cubrir un puesto en Theranos en el verano de
2011, le pregunto a Holmes por el papel de la junta directiva de la empresa. Ella
se ofendió con la pregunta. “La junta es solo un comodín (…) yo aquí tomo las decisiones
(…) dos años después se aseguró que la Junta Directiva nunca fuera más que un
comodín (…) en diciembre de 2013, forzó una resolución que asignaba 100 votos a
cada acción que ella poseía, lo que le otorgo el 99,7 por ciento de los
derechos de voto (…) la Junta Directiva de Theranos no pudo ni siquiera podía alcanzar
el quorum sin contar con ella (…) “En Theranos nunca hacíamos votación alguna. Era
inútil. Elisabeth decidía siempre lo que ella consideraba mejor” (…) por qué la
Junta Directiva nunca contrato a un bufete de abogados para realizar una investigación
independiente de lo que sucedía (…) en Theranos nada podía decirse o hacerse
sin el consentimiento de Holmes[xxv](…)
• ¿Quién tiene el poder en
la compañía? El que tiene los derechos de voto.
(…) Elisabeth pensaba crear
una fundación con fines de planificación tributaria y quería que aprobaran una donación
de acciones especial (…)
(…) ella controlaría la fundación, tambien controlaría los derechos de voto asociados con las nuevas acciones, lo que aumentaría su participación en la votación general (…) no creía que fuera en interés de los accionistas dar más poder a la fundadora (…)[xxvi]
- ¿Querían ejercerlo los accionistas ?
(…) ¿Qué pasaría si la tecnología
de Theranos resultaba ser algo revolucionario? La compañía podría pasarse
la siguiente década lamentando haberlo dejado pasar. Ese miedo a dejarlo pasar
constituyo un poderoso elemento disuasorio[xxvii].
• ¿Merecía la pena correr
el riesgo? Esa respuesta deberá esperar a que leáis el libro y
os posicionéis.
(…) la valoración de 10.000
millones de dólares parecía barata en aquel momento.[xxviii]
- “Teniendo
en cuenta todo lo que ahora sabes sobre esta empresa, ¿de verdad quieres ser
dueño de más?”[xxix]
(…) ¿Por qué Holmes se
mostraba siempre tan reservada sobre su tecnología? ¿Por qué nunca había contratado
para el Consejo de Administración a nadie con conocimientos básicos de ciencias
biológicas de la sangre? ¿Y por qué ni una sola empresa de capital riesgo con experiencia
en el cuidado de la salud invertiría dinero en la compañía?[xxx]
• ¿Elisabeth Holmes
podría haber sido una heroína de Silicon Valley si hubiese triunfado?
(…) en su implacable deseo
de ser la fundadora de una startup de éxito, había construido una burbuja a su
alrededor que le estaba alejando de la realidad (…)[xxxi]
“En menos de un año, Elizabeth Holmes ha pasado de ser la nueva “Steve Jobs”, la milmillonaria “hecha-a-sí-misma” más joven del mundo y un ejemplo para todas las niñas del planeta a ser sencillamente un fraude”[xxxii]
- ¿Hay más villanos en esta historia?
Sunny, vicepresidente ejecutivo[xxxiii]
(…) era un matón deshonesto
que gestionaba mediante la intimidación[xxxiv]
o ¿La
ambición nos ciega?
§ ¿Por
qué?
Que daño hace la apariencia, y que poco consciente de ello somos.
- ¿Es necesaria para levantar una ronda de inversión?
En el Valle, las apariencias
son primordiales y durante tres años Theranos había estado funcionando en los
barrios bajos (…)
(…) no era un tipo de
vecindario en el que les gustaba ser vistos a los ricos capitalistas de riesgo
(…) el caro inmueble indicaba que Theranos estaba entrando en la primera
división[xxxv].
• ¿Cuándo es el momento de destituir al CEO /founder de la compañía?
- ¿Quién debe de hacerlo?
o ¿Por
qué?
(…) consensuaron que quitarían
a Elisabeth del puesto de directora ejecutiva. Ella había demostrado ser
demasiado joven e inexperta para realizar ese trabajo.
(…) “Cuando atacas al rey, debes
matarlo” [xxxvi](…)
Ella no perdió tiempo en
sofocar la rebelión (…) despidió (…)
«Sed corteses,
sed Profesionales,
pero tened un plan
para matar a todos los que conozcáis»[xxxvii]
Prefacio
(…) aquellos que invirtieron
en Theranos han perdido casi 1.000 millones de dólares.
«Fingirlo hasta
lograrlo»[xxxviii]
Secretos y mentiras
de una startups en Silicon Valley
Link de interés
• Mala
sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley
• The Dropout:
Auge y caída de Elizabet Holmes
• ¿Ha
ido demasiado lejos la hemorragia bursátil de Grifols? Una
visión optimista
• El
ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Códigos
de conducta empresarial ¿Pueden contribuir al desarrollo ético de los
empleados?
• La
supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del
buen gobierno
• Navegar
en aguas turbulentas: Principios y buenas prácticas en comunicación de crisis
• Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
«Lo
imposible no es nada»[xxxix]
ABRAZOTES
[i] ...
[ii] 17 de noviembre de 2006
[iii] Pp., 9
[iv] Consejo de Administracion
[v] Pp., 10
[vi] Pp., 11
[vii] Pp., 12
[viii] Pp., 13
[ix] Pp., 155
[x] Elon Musk y el aura de los
fundadores, Expansión 6 de febrero de 2024
[xi] Pp., 14
[xii] Pp., 229
[xiii] Pp., 149
[xiv] Pp., 61
[xv] Pp., 15
[xvi] Pp., 206
[xvii] Pp., 217
[xviii] Pp., 132
[xix] Pp., 193
[xx] Pp., 353
[xxi] Pp., 149-150
[xxii] Pp., 260
[xxiii] James Mattis
[xxiv] En Theranos existían dos tipos de
acciones:
-
Acciones
preferentes
-
Acciones
comunes
[xxv] Pp., 363-364
[xxvi] Pp., 51-52
[xxvii] Pp., 152-153
[xxviii] Pp., 328
[xxix] Pp., 56
[xxx] Pp., 333
[xxxi] Pp., 106
[xxxii] The Wall Street Journal
[xxxiii] Pp., 92
è Vicepresidente y director de
operaciones de la compañía
[xxxiv] Pp., 281
[xxxv] Pp., 59
[xxxvi] Ralph Waldo Emerson
[xxxvii] Proverbio antiguo
[xxxviii] Cultura del Valle
[xxxix] Elizabeth Holmes
No hay comentarios:
Publicar un comentario