viernes, 6 de septiembre de 2024

Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En 2014, la fundadora y directora general de Theranos, Elizabeth Holmes era considerada como la nueva Steve Jobs: una brillante alumna que abandonó Stanford, cuya mágica nueva empresa prometía revolucionar la industria médica con una máquina, el Edison, que haría las pruebas de sangre significativamente más rápidas y fáciles. Respaldados por inversionistas como Larry Ellison y Tim DraperTheranos vendió acciones en una ronda de recaudación de fondos que valoró a la compañía en más de nueve mil millones. Solo había un problema: la tecnología no funcionaba. Durante años, Holmes había engañado a inversionistas, funcionarios de la FDA y a sus propios empleados. Cuando John Carreyrou, periodista del Wall Street Journal, recibió un soplo de un ex-empleado de Theranos y comenzó a hacer preguntas, tanto él como el periódico fueron amenazados con demandas judiciales. Aun así, publicaron el primero de numerosos artículos sobre Theranos a finales de 2015. A principios de 2017, el valor de la compañía era cero y Holmes se enfrentaba a una potencial acción legal del Gobierno y sus inversionistas. La historia completa del asombroso ascenso y caída de una empresa multimillonaria, contada por el periodista que destapó el escándalo e investigó los hechos hasta el final. Una historia de ambición y arrogancia en medio de las audaces promesas de Silicon Valley.

 

«Cree en las personas

 que no están de acuerdo contigo»[i]

 

Prólogo[ii]

Elisabet Holmes la fundadora de Theranos, de veintidós años, había volado a Suiza y había mostrado las potencialidades del sistema a los ejecutivos de Novartis (…)

(…) ha mencionado que en Novartis se quedaron tan impresionados que han pedido una propuesta y han expresado su interés por llegar a un acuerdo financiero para llevar a cabo un proyecto (…)

Aquel fue un momento decisivo para Theranos. La startup, creada tres años antes, había pasado de ser una idea ambiciosa que Holmes había soñado en su residencia estudiantil de Stanford a convertirse en un producto real que interesaba a una gran corporación internacional[iii].

¿A qué llamados producto real?

-     ¿Qué hemos vendido a los inversores?

-     ¿Qué es lo que realmente tenemos más allá de un PowerPoint?

 

Lo que atrajo (…) el talento y la experiencia (…) puede que ella fuera joven, pero estaba rodeada de un elenco de estrellas. El presidente de su Junta Directiva[iv] era Donald L. Lucas (…)

 

(…) tambien poseía un equipo ejecutivo fuerte (…) no era frecuente encontrarse con ejecutivos de ese calibre en una pequeña startups[v].

¿Qué les había ofrecido Holmes para atraerlos al proyecto?

 

(…) el mercado que perseguía la empresa era enorme. Las compañías farmacéuticas gastaban cada año decenas de miles de millones de dólares en ensayos clínicos para probar medicamentos. Si Theranos pudiera hacerse indispensable para ellas y lograr una fracción de aquel gasto (…)

¿Conocemos el Tam, Sam, Som de nuestro producto?

 

(…) proyecciones financieras (…) estaba un poco incómodo con las cifras revisadas, pero pensó que se hallaban en un ámbito plausible (…)

¿En Excel lo soporta todo?

-     ¿Qué peso tienen las finanzas en tú compañía?

o   ¿Por qué?

o   ¿Cuál deberían tener?


 - ¿Qué conocimientos financieros debe tener un Consejero? 


(…) los capitalistas de riesgo a los que las startup cortejaban para buscar financiación sabían que los fundadores de estas empresas exageraban dichas previsiones (…) el pronóstico del palo de hockey. Demostraba que los ingresos se estancaban durante algunos años y luego se disparaban mágicamente en línea recta[vi].

• Como sé que los emprendedores exageran las previsiones ¿Qué se supone que tengo que hacer?

-     Negociar la valoración a la baja

-     Poner en el pacto de socios clausulas antidilución si no se cumplen los hitos del plan de negocio

-     Cese del CEO por…

 

(…) Elisabeth (…) tenía un optimismo ilimitado de una emprendedora (…) era un poco exagerado, pero parecía sincera (…) evangelizar era lo que hacían los fundadores de startups exitosas en Silicon Valley. No cambiabas el mundo siendo un cínico.

¿A qué llamamos evangelizar?

-     ¿Dónde poner el limite entre evangelizar y engañar?

 

(…) gradualmente bajo la guardia y admitió que Theranos 1.0 (…) no siempre funcionaba (…) era una especie de juego de azar (…) unas veces podías obtener resultado y otras no.

(…) pensaba que el sistema era fiable ¿No parecía que funcionaba siempre cuando los inversores lo veían?[vii]

¿Qué tenemos?

¿Qué estamos enseñando a los inversores?

(…) pensaba que los resultados se extraían en tiempo real de la sangre que había dentro del cartucho. Eso era (…) lo que hacían creer a los inversores (…) estaba bien ser un optimista y ambicioso cuando proponías un negocio a los inversores, pero había una línea roja que no se debía de cruzar, y aquello la cruzaba [viii](…)

 

(…) Elisabeth y Sunny no tenían capacidad o voluntad, de distinguir entre un prototipo y un producto terminado (…)[ix]

 

¿Dónde está la ética cuando se necesita?

 

(…) carisma[x]. Tenia la presencia de alguien de mayor edad de la que ella tenía. La forma en que dirigía sus grandes ojos azules hacia su interlocutor le hacia sentir a esa persona que era el centro del universo. Era casi hipnótico. Su voz aumentaba el efecto fascinante: hablaba con un tono de grave inusualmente profundo

¿Qué tiempo dedicas a entrenar la comunicación?

-     ¿Qué importancia le das?

-     ¿Qué esperan los stackeholders de tus mensajes?

 

(…) un conjunto de diapositivas enumeraba seis acuerdos con cinco compañías que generarían de entre 120 y 300 millones de dólares en los dieciocho meses siguientes. Se comentaba tambien que había otros quince acuerdos en vías de negociación. Si daban sus frutos los ingresos podrían llegar a los 1.500 millones de dólares, según mostraba la presentación en PowerPoint.

¿Cuánto tiempo podemos tardar en cerrar un acuerdo que está en vías de negociación?

-     ¿Cuántas veces se lo podemos vender al Consejo?

 

¿Qué validez tiene un PowerPoint en una presentación para el Consejo?

-     ¿Cómo debería ser una presentación rigurosa?

 

(…) en los ocho meses que llevaba en Theranos, él nunca había visto los contratos farmacéuticos. Cada vez que preguntaba por ellos, le decían que estaban “bajo revisión legal” (…) había aceptado las ambiciosas previsiones de ingresos porque pensaba que el sistema de Theranos funcionaba de manera fiable[xi].

¿Qué peso tiene el área legal en tú compañía?

(…) con uno de los menores abogados del país vigilando ¿Qué podría salir mal?[xii]

-     ¿Cuál sería el óptimo?

         o  ¿Por qué?

 

(…) la nueva valoración (…) era motivo de gran orgullo. Puede que se unan a la Junta nuevos directores para reflejar la creciente lista de inversores (…)

¿Cuánto pesa la valoración en una ronda?

-     ¿Cuánto debería de pesar?

¿Además de la valoración que deberían de haber mirado los inversores?

-     ¿Por qué no lo hicieron?

o   ¿Dónde estaban mirando?

¿Por qué querían entrar los nuevos inversores en Theranos?

-     ¿Había efecto llamada? Si fulano está, cómo me voy a perder la fiesta.

 

―Hemos estado engañándolos. No podemos seguir haciendo eso. La expresión de Elisabeth cambio de repente. Su actitud alegre de hacía un momento había desaparecido y dio paso a una cara de hostilidad. Era como si hubiera pulsado un interruptor. Lanzo una mirada fría a su director financiero.

• Si le dices al rey que está desnudo posiblemente pierdas su favor.

-     ¿Debes decírselo?

o   ¿Por qué?

o   ¿A qué te arriesgas? (…) una persona tan franca (…) estaba destinada a no durar mucho en Theranos [xiii](…)

 

(…) exigía lealtad absoluta por parte de sus empleados y, si sentía que ya no la tenía de alguien, podría volverse conta esa persona al instante [xiv](…)

 

―Henry, no eres un jugador de equipo ―dijo en tono helado―. Creo que deberías irte ahora mismo[xv].

 

El mayor problema de todos era la disfuncional cultura corporativa (…) Elisabeth y Sunny consideraban como un cínico u opositor a cualquier persona que planteara una preocupación o una objeción. Los empleados que persistían en hacerlo solían ser marginados o eran despedidos mientras los aduladores eran ascendidos (…)  [xvi]

¿En nuestras compañías buscamos mano de obra o cerebro de obra?

Elisabeth les dijo a los empleados allí reunidos que estaba creando una religión. Si alguno de ellos no creía en ella, debería irse. Sunny (…) cualquier persona que no estuviese preparada para mostrar una total devoción y una absoluta lealtad a la empresa debería “irse a la mierda”[xvii]

-     ¿Realmente qué necesitamos?

 

(…) tomaba prestados comportamientos y técnicas de gestión descritos en la biografía de Walter Isaacson sobre el fallecido fundador de Apple (…)[xviii]

Cuidado con los modelos a los que queremos imitar:

-     ¿Hasta dónde llega el personaje?

(…) programó las reuniones los miercoles después de enterarse de que las sesiones creativas de Apple con la agencia siempre tenían lugar ese día de la semana (…)[xix]  

 

(…) era una vendedora increíble al igual que su ídolo (…) creaba un campo de distorsión de la realidad que obligaba a la gente a creer por un momento algo inverosímil.  [xx]

 

-     ¿Puede canibalizar a la persona?

(…) has creado un ambiente de trabajo en que la gente te oculta las cosas por temor. No puedes dirigir una empresa por medio del miedo y la intimidación […]solo funcionara un tiempo antes de que se hunda.[xxi]

 

(…) había algo inusual en la forma en que Elisabeth aprovechaba los focos. Se comportaba más como una estrella de cine que como una empresaria, disfrutando de la adulación pública que estaba recibiendo (…)[xxii]

 

¿Qué es ser un jugador de equipo?

-     ¿Qué precio estamos dispuestos a pagar por ser un jugador de equipo?

 

«¿Qué intentarías hacer

sí supieses que no podías fallar[xxiii]

 

Hay libros que hay que volver a leer y Mala sangre está dentro de ese grupo ¿por qué? Tenía la sensación de que la primera vez que lo leí me deje muchas preguntas sin hacer. Ahora que acabo de terminar la segunda lectura, no descarto volver a leerlo pasado un tiempo ―sigo sin tener claro algunas de las cosas que fallaron―, controles que no existieron y cómo el Consejo de Administración no puso pies en pared antes del debacle.

 

Mala sangre tiene mensajes para emprendedores, inversores, consejeros, directivos todos han sido testigos del boom cuando la marea estuvo alta, al igual que ahora muchos de ellos son dolientes por la bajada de la marea.

 

No es facil aprender en cabeza ajena, pero no por ello debemos dejar de intentarlo. John Carreyrou nos presenta un trabajo de investigación somero, lo que no tengo tan claro es si solo hay una única culpable en la historia Elisabeth Holmes o por acción u omisión el Consejo de Administración y los inversores podrían-deberían haber echo más pos de la transparencia.

 

¿Podían hacerlo?

-     ¿Qué derechos tenían sus acciones?[xxiv]

(…) cuando un antiguo empleado fue entrevistado para cubrir un puesto en Theranos en el verano de 2011, le pregunto a Holmes por el papel de la junta directiva de la empresa. Ella se ofendió con la pregunta. “La junta es solo un comodín (…) yo aquí tomo las decisiones (…) dos años después se aseguró que la Junta Directiva nunca fuera más que un comodín (…) en diciembre de 2013, forzó una resolución que asignaba 100 votos a cada acción que ella poseía, lo que le otorgo el 99,7 por ciento de los derechos de voto (…) la Junta Directiva de Theranos no pudo ni siquiera podía alcanzar el quorum sin contar con ella (…) “En Theranos nunca hacíamos votación alguna. Era inútil. Elisabeth decidía siempre lo que ella consideraba mejor” (…) por qué la Junta Directiva nunca contrato a un bufete de abogados para realizar una investigación independiente de lo que sucedía (…) en Theranos nada podía decirse o hacerse sin el consentimiento de Holmes[xxv](…)

 

¿Quién tiene el poder en la compañía? El que tiene los derechos de voto.

(…) Elisabeth pensaba crear una fundación con fines de planificación tributaria y quería que aprobaran una donación de acciones especial (…)

 

(…) ella controlaría la fundación, tambien controlaría los derechos de voto asociados con las nuevas acciones, lo que aumentaría su participación en la votación general (…) no creía que fuera en interés de los accionistas dar más poder a la fundadora (…)[xxvi]

-     ¿Querían ejercerlo los accionistas ?

(…) ¿Qué pasaría si la tecnología de Theranos resultaba ser algo revolucionario? La compañía podría pasarse la siguiente década lamentando haberlo dejado pasar. Ese miedo a dejarlo pasar constituyo un poderoso elemento disuasorio[xxvii].

 

¿Merecía la pena correr el riesgo? Esa respuesta deberá esperar a que leáis el libro y os posicionéis.

 

(…) la valoración de 10.000 millones de dólares parecía barata en aquel momento.[xxviii]

 

-     “Teniendo en cuenta todo lo que ahora sabes sobre esta empresa, ¿de verdad quieres ser dueño de más?[xxix]

 

(…) ¿Por qué Holmes se mostraba siempre tan reservada sobre su tecnología? ¿Por qué nunca había contratado para el Consejo de Administración a nadie con conocimientos básicos de ciencias biológicas de la sangre? ¿Y por qué ni una sola empresa de capital riesgo con experiencia en el cuidado de la salud invertiría dinero en la compañía?[xxx]

 

¿Elisabeth Holmes podría haber sido una heroína de Silicon Valley si hubiese triunfado?

(…) en su implacable deseo de ser la fundadora de una startup de éxito, había construido una burbuja a su alrededor que le estaba alejando de la realidad (…)[xxxi]

 

“En menos de un año, Elizabeth Holmes ha pasado de ser la nueva “Steve Jobs”, la milmillonaria “hecha-a-sí-misma” más joven del mundo y un ejemplo para todas las niñas del planeta a ser sencillamente un fraude”[xxxii]

-     ¿Hay más villanos en esta historia?

Sunny, vicepresidente ejecutivo[xxxiii]

 

(…) era un matón deshonesto que gestionaba mediante la intimidación[xxxiv]

o   ¿La ambición nos ciega?

§  ¿Por qué?

 

Que daño hace la apariencia, y que poco consciente de ello somos.

-     ¿Es necesaria para levantar una ronda de inversión?

En el Valle, las apariencias son primordiales y durante tres años Theranos había estado funcionando en los barrios bajos (…)

(…) no era un tipo de vecindario en el que les gustaba ser vistos a los ricos capitalistas de riesgo (…) el caro inmueble indicaba que Theranos estaba entrando en la primera división[xxxv].

 

¿Cuándo es el momento de destituir al CEO /founder de la compañía?

-     ¿Quién debe de hacerlo?

o   ¿Por qué?

(…) consensuaron que quitarían a Elisabeth del puesto de directora ejecutiva. Ella había demostrado ser demasiado joven e inexperta para realizar ese trabajo.

 

(…) “Cuando atacas al rey, debes matarlo” [xxxvi](…)

Ella no perdió tiempo en sofocar la rebelión (…) despidió (…)

 

«Sed corteses,

sed Profesionales,

pero tened un plan para matar a todos los que conozcáis»[xxxvii]

 

Prefacio

(…) aquellos que invirtieron en Theranos han perdido casi 1.000 millones de dólares.

 

«Fingirlo hasta lograrlo»[xxxviii]

 

Mala sangre

Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

John Carreyrou

Capitán Swing

 

Link de interés

Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

The Dropout: Auge y caída de Elizabet Holmes

¿Ha ido demasiado lejos la hemorragia bursátil de Grifols? Una visión optimista

El ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario

• Prevención y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones

• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad

• Códigos de conducta empresarial ¿Pueden contribuir al desarrollo ético de los empleados?

• Gobierno corporativo y gestión de riesgos: La importancia creciente de los programas de business integrity

• Gobierno Corporativo, control de riesgos y auditoría interna: El cambio y valor de las empresas del siglo XXI

• La supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del buen gobierno

• Navegar en aguas turbulentas: Principios y buenas prácticas en comunicación de crisis

Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis


«Lo imposible no es nada»[xxxix]

 

ABRAZOTES


[i]  ...

[ii] 17 de noviembre de 2006

[iii] Pp., 9

[iv] Consejo de Administracion

[v] Pp., 10

[vi] Pp., 11

[vii] Pp., 12

[viii] Pp., 13

[ix] Pp., 155

[x] Elon Musk y el aura de los fundadores, Expansión 6 de febrero de 2024

[xi] Pp., 14

[xii] Pp., 229

[xiii] Pp., 149

[xiv] Pp., 61

[xv] Pp., 15

[xvi] Pp., 206

[xvii] Pp., 217

[xviii] Pp., 132

[xix] Pp., 193

[xx] Pp., 353

[xxi] Pp., 149-150

[xxii] Pp., 260

[xxiii] James Mattis

[xxiv] En Theranos existían dos tipos de acciones:

-          Acciones preferentes

-          Acciones comunes

[xxv] Pp., 363-364

[xxvi] Pp., 51-52

[xxvii] Pp., 152-153

[xxviii] Pp., 328

[xxix] Pp., 56

[xxx] Pp., 333

[xxxi] Pp., 106

[xxxii] The Wall Street Journal

[xxxiii] Pp., 92

è Vicepresidente y director de operaciones de la compañía

[xxxiv] Pp., 281

[xxxv] Pp., 59

[xxxvi] Ralph Waldo Emerson

[xxxvii] Proverbio antiguo

[xxxviii] Cultura del Valle

[xxxix] Elizabeth Holmes 

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