Management audaz ¿Qué pueden aprender las mejores empresas de los peores piratas?

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Cómo es posible que unos pocos criminales incultos, alcohólicos, marginados y sin apenas recursos pusieran en jaque a los imperios de la época durante 200 años. Algo tenían que hacer bien de forma sistemática para tener éxitos repetidos y desproporcionados a sus condiciones y medios.

¿Cómo conseguían cooperar entre ellos y competir con éxito contra enemigos mucho más poderosos? ¿Qué buenas prácticas desarrollaron respecto al liderazgo, trabajo en equipo, la atracción y el desarrollo del talento, los incentivos y la motivación, la toma de decisiones, la cultura organizativa, la gestión de cambios y de riesgos, etc.? Más allá de juicios morales, ¿qué podemos aprender de personas y organizaciones que hacen muy bien el mal? ¿Cómo aplicarlo y aprovecharlo para el bien de todos en el mundo empresarial actual?

A través de magníficos relatos de piratas, tan increíbles como ciertos, el autor nos transporta a otra época para emocionarnos y reflexionar juntos sobre qué podemos aprender que sea útil para nuestras empresas para rebelarnos contra organizaciones y personas depredadoras, injustas o mediocres, competir contra ellas o transformarlas desde dentro para el bien de empresas, personas y sociedades, ya seas emprendedor, empresario, manager, profesional de RR.HH., o simplemente rebelde constructivo.

«Los hilos invisibles son

los vínculos más fuerte»[i]

“Hay más tesoros en los libros que en todo el botín de los piratas”[ii], ¿Sabemos buscar, explorar, leer entre líneas y encontrar ese botín?

Luis González nos lanza una pregunta ¿Qué pueden aprender las mejores empresas de los peores piratas? Sería recomendable hacer algunas más:

Ø ¿Con qué objetivos leemos un libro de piratas?

Ø ¿Qué modelo /s de management defendemos?

Ø ¿Seremos capaces durante la lectura de Management audaz de abstraernos y buscar similitudes?

Nos encontramos con un libro ameno del que si queremos sacamos conclusiones, en caso contrario habremos leído una obra manera de piratería y gestión de empresa que no nos aportó nada. Es cuestión de actitud y ganas. No se puede enseñar a aquel que no quiere aprender, al igual que no podemos pretender que dos personas saquemos las mismas conclusiones de una lectura, cada uno tenemos una forma de leer, diseccionar, analizar, sacar conclusiones.

Mi recomendación, lee con la mente abierta, toma notas, hazle preguntas al libro, entiende el contexto en el que está escrito, imagina qué quiere decirnos /descubramos el autor, finalmente se criticó —saca tus propias conclusiones.

«Lamento verte así.

Pero si hubieras luchado como un hombre,

ahora no tendrían que colgarte como a un perro»[iii]

Los piratas somos gente honrada

Reglas, cultura y valores

Ø ¿Qué podemos aprender de las reglas de los piratas?

Ø ¿Y de su cultura?

Ø ¿Había valores entre villanos?

o ¿Cuáles?

Los piratas no necesitan cárceles ni departamentos de “compliance”

Ø ¿Para qué son necesarios los departamentos de cumplimiento?

El código pirata era un sencillo acuerdo propio de cada tripulación. Incluso podía adaptarse si la tripulación se dividía en dos o en función de la misión.

Ø ¿Podemos hacer una similitud entre el código pirata y el pacto de socios?

Los códigos no pretendían ser un sistema legal completo. Su foco era evitar o gestionar las situaciones que más habitualmente podían provocar conflictos y romper la cohesión en una tripulación: el juego, las peleas, las mujeres, el robo…

En el caso de los piratas (…) las violaciones de su propio código eran escasas (…) cumplía cuatro criterios muy importantes en cualquier ley (…) facil de comprender, ser considerado legitimo por quienes están sujetos a ella, con consecuencias claras y eficaces, y coherentes con los objetivos comunes.

La clave del éxito individual y colectivo era, y sigue siendo, la coherencia entre valores y conductas, entre reglas escritas, cultura y estrategia, en y entre personas. Cuando solo hay coherencia entre alguno de estos elementos el éxito es parcial, pero los piratas conseguían a menudo que los valores y los objetivos fueran coherentes con sus comportamientos, tanto a nivel colectivo como individual.

Ø ¿Hay coherencia en nuestra empresa?

o ¿En nuestro equipo?

§ ¿Entre lo que decimos y lo que hacemos?

«Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después;

un ejército derrotado lucha primero

e intenta obtener la victoria después»[iv]

El saqueo de Maracaibo

Estrategia, astucia y determinación

(…) nos confiamos demasiado y nos pudo la avaricia. Fue un error dejar abandonada nuestra retaguardia y alargaros tanto en los saqueos.

Ellos se creen fuertes y lo son, pero también podemos convertir sus ventajas en sus desventajas.

Ø ¿Cómo podemos transformar la ventaja competitiva de un competidor en su desventaja?

(…) al negociar y esperar nos han dado tiempo para pensar. ¿Cómo podíamos hacer irrelevante sus ventajas?

Ø ¿Cuánto tiempo dedicamos en el Consejo de Administración a la reflexión estratégica?

o ¿El CEO cuándo se para a pensar estratégicamente?

En sus correrías vemos abundantes ejemplos de análisis interno y externo, evaluación de opciones, fijación de grandes y pequeños objetivos, planificación táctica, tenacidad y flexibilidad a la hora de ejecutar sus planes. De manera intuitiva, se acercaba a lo que hoy en día llamaríamos dirección estratégica.

(…) tomar la iniciativa, definir estrategias y estar preparado para empezar la lucha, utilizar maniobras de distracción y engaño, flanquear, y hacer irrelevantes a tropas superiores, elegir el momento y lugar de la batalla, atacar a enemigos desprevenidos en su punto débil, poner a sus propios hombres en una situación en la que la única salida sea hacia delante, usar informadores, robarle recursos al enemigo, retirarse a tiempo una vez conseguido el objetivo, dar ejemplo en las circunstancias más duras, tomar la iniciativa, usar el terreno a su favor, saber cuándo y cómo negociar o luchar, adaptar sus tácticas según las circunstancias, hacer irrelevantes las ventajas del enemigo, generar una reputación que aterroriza al enemigo, etc.

(…) hizo gala de una enorme flexibilidad y capacidad de adaptación, convirtiendo una y otra vez las circunstancias desfavorables en oportunidades. Era creativo e imprevisible. Y siempre iba un paso por delante de sus rivales, anticipando e incluso provocando sus movimientos. Podía atacar por tierra y mar, atravesar selvas o navegar en canoas, dividir sus fuerzas o concentrarlas, aprovechar la fuerza de sus rivales contra sí mismos (…)

Ø ¿Cómo de adaptable y flexible es nuestra organización ante un entorno BANI / VUCA?

Lo peor es que no se aprendía de estos errores. No había una análisis estratégico y sistemático de éxitos y fracasos, ni se analizaban las causas o ponían planes globales (…)

Para de hacer y hacer; dedica tiempo sistemáticamente a pensar (…)

Piensa como tu enemigo, conócele bien y así podrás anticiparte a sus movimientos. Tenle despistado y siempre reaccionando. Toma la iniciativa.

«Soy un hombre de fortuna

y debo buscarla»[v]

La tripulación

Equipos y organizaciones de alto rendimiento

(…) las tripulaciones enemistadas, mal lideradas o mal organizadas no sobreviven mucho, o no tienen éxito (…) acaban cooperando por necesidad e interés, no por obediencia a una autoridad impuesta.

¿Qué barcos usan?

(…) la mayoría usan balandros, pingues, pinazas o barcos similares, ligeros, rápidos y fáciles de tripular, construir, reparar o esconder, y mejores para las aguas someras (…)

¿Cómo los eligen o adaptan?

(...) buscan sobre todo la velocidad y maniobrabilidad para capturar presas o huir de perseguidores, la potencia de fuego para despejar cubiertas sin dañar la presa (…) también se puede alojar a una tripulación numerosa, no solo para luchar sino para intimidar a rivales con menos defensores (…) sacrifican comodidad o capacidad de carga (…) eliminan los castillos de popa y proa, las divisiones internas y camarotes, mobiliario, adornos, y todo lo que pese o no sirva para conseguir el objetivo común.

Ø ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar para conseguir la meta?

(…) todos comparten un interés común (…) evita mucha supervisión y conflictos (…) si no están satisfechos se amotinan o se van (…)

(…) los piratas son laxos cuando se puede y estrictos cuando se necesita (…)

(…) muéstrame cómo funciona un equipo en un velero y te diré como trabaja en la realidad (…) entorno dinámico y a veces hostil, información incierta, decisiones complejas, competidores, enemigos y aliados, recursos limitados (…) un conjunto de personas interdependientes, con funciones especializadas y complementarias, y con mecanismos y personas a coordinar.

El entorno (…) hostil y competitivo (…)

(…) las tripulaciones piratas es que su estructura organizativa era sencilla y estaba adaptada a cumplir una estrategia y atender unas necesidades de coordinación orientadas al resultado (…)

Fomenta las discrepancias constructivas pero no toleres a aquel que rompa repetida y conscientemente las reglas del equipo o consiga resultados a costa de otros (…)

«Uno solo puede ser libre

en compañía de otras personas libres»[vi]

El tesoro pirata

Objetivos, incentivos y motivación

(…) los objetivos y las consecuencias de los piratas cumplían las 4 Cs que tan a menudo damos por supuestas: conocidos, comprendidos, compartidos y comprometidos (…)

Ø ¿Conoce, comprende, comparte y se compromete el equipo con los objetivos de la compañía?

Si no sabes medir [y por tanto recompensar] cómo aportan valor tus empleados en cada puesto, tienes un problema (…)

«No hay que llorar cuando se pierde

sino cuando se traiciona el compromiso»[vii]

La república pirata

De emprendedores a empresarios

(…) los piratas no debían olvidar que su bonanza era frágil (…)

Ø “Con el viento a favor hasta la gallinas vuelan” y con el viento en contra ¿Qué hacen los buenos CEOs?

Los tiburones aparecen al olor de la sangre, pero huyen de los delfines (…) porque trabajan en equipo (…)

Ø ¿Somos capaces de trabajar en equipo?

o ¿Qué fortalezas tiene nuestro equipo?

o ¿Qué disfunciones?

Sea cual sea la estructura, tiene que haber claridad y coherencia en la línea de mando. No puede haber dos jerarquías interfiriendo una con otra ni luchas de poder inconclusas (…)

(…) orden (…) 1. Estrategia, 2. Estructura, 3. Personas. Define una buena estrategia y luego piensa que estructura y mecanismos de coordinación (…) compara tu futuro ideal con tu realidad actual y genera un plan para transformar la organización (…) busca a las personas adecuadas para ello (…)

«Cuando surge un desastre arrodíllate

y reza a Shackleton»[viii]

Capitanes piratas

Liderazgo, meritocracia y decisiones

Navegando entre mares y vientos, pero también entre hombres; debo dejar las operaciones para mis hombres, pero no puedo perder la visión del capitán.

Ø Delegar no es abdicar

(…) el capitán no debe estar mirando dentro del barco, sino fuera (…)

Ø ¿Quién tiene que gestionar lo que pasa puertas adentro?

o ¿Qué papel tiene en tú compañía el COO?

(…) tuvo la combinación perfecta de crueldad, inteligencia, carisma, estrategia y liderazgo para conseguir expandir, gestionar y deshacer una poderosa flota, según le convenía en cada momento (…) supo cómo cultivar y utilizar su imagen para lograr el máximo objetivo (…)

Ø ¿Cuáles son nuestras principales habilidades como CEO?

Ø ¿Cuáles deberían ser?

o ¿ Deberíamos acometer?

Ø ¿Cómo ponemos a trabajar nuestra marca personal a favor de la compañía?

(…) el capitán pirata a menudo era un puesto meritocrático y elegido entre y por su tripulación, lo cual era [y sigue siendo] disruptivo. En los barcos “legales”, primero se era nombrado capitán para los armadores o las autoridades, lo cual conllevara un poder coactivo y casi absoluto a bordo. Luego eventualmente se merecía (o no) la autoridad y el respeto de la tripulación, o se imponía obediencia mediante el miedo y el castigo.

(…) entre los piratas (…) primero se ganaba la autoridad y luego si acaso el poder. Incluso aunque su capitán aportara su propio barco y reclutara la tripulación, o tuviera una gran reputación, no tenia garantizado el mantenerse en el puesto durante mucho tiempo (…)

(…) un capitán popular o carismático pero que no generaba resultados no tardaba mucho en ser sustituido, muerto por amigos o enemigos naufragando.

«Es una bendición para un hombre

tener derecho sobre el curso de su propio destino»[ix]

¡Todos a bordo!

Atracción y gestión del talento y la diversidad

Los piratas atacamos lo que creemos que pueden darnos mucho beneficio con poco riesgo (…)

(…) los piratas sin grandes estrategias, teorías de recursos humanos, cuotas para minorías o programas de experiencia de empleado, eran capaces de atraer a voluntarios, integrar la diversidad, cuidar el ciclo de vida del empleado desde su reclutamiento, pasando por su desarrollo, hasta su salida, establecer un sistema de protección social, generar una cultura fuerte y atractiva, unos objetivos compartidos (…)

— Reclutamiento

• Reclutas en puerto /presas

• Estipular el reparto

• Leer y jurar la “charte-partie”

— Desarrollo y carrera

• De novato a capitán

• Oficial para la formación

• Meritocracia

• Intraemprendedores

— Salida

• Retiro voluntario

• Incapacidad /expulsión

• Muerte o prisión

• Legalización

(…) les permitía “robar” talento [además de recursos materiales] a sus organizaciones competidoras, en general sin necesidad de usar la fuerza, ya que un pirata obligado no era tan eficaz como uno voluntario (…) los recursos que robas a tus competidores no solo te suman, sino que le restan al rival (…)

«El talento escondido

no produce reputación»[x]

El cazador de piratas

Una mirada sistémica

(…) quienes prometen ayudarte a menudo son más peligrosos que los enemigos que vienen de frente.

(…) no basta con encontrar la oportunidad; luego hay que aprovecharla (…)

Ø ¿Somos de encontrar oportunidades y,/o de aprovecharlas?

o ¿Cómo lo hacemos?

Mala hierba, ¿nunca muere?

Ø Liderazgo tóxico, eficacia, adaptabilidad, salud mental y bienestar

(…) mi palabra era la ley. He visto demasiadas tripulaciones tomando malas decisiones o eligiendo capitanes incompetentes. Conozco a esa chusma (…) solo entienden el castigo y el premio, el miedo y la codicia. Y yo les daba las dos cosas. Y cuando desertaban, reventaban o morían, buscaba nuevos tripulantes.

(…) ejemplo perfecto de líder muy exitoso en la consecución de objetivos a corto plazo, pero sin valores ni propósito a largo plazo. Era capaz de esquilmar a sus presas, forzar a la gente a cooperar mediante la tortura, el engaño o la amenaza, sacrificar a sus hombres para salvarse o crearse enemigos con tal de conseguir lo que se proponía en cada momento.

Una clave para explicar estos resultados es una iniciativa a la hora de abordar situaciones inciertas, criticas o peligrosas. Su seguridad en sí mismo, determinación y coraje le permitieron rehacerse una y otra vez de fracasos, motines, naufragios y batallas.

«Honestamente,

es de los honestos de los que debes tener cuidado,

porque nunca puedes predecir

cuándo van a hacer algo increíblemente estúpido»[xi]

Management audaz

¿Qué pueden aprender las mejores empresas de los peores piratas?

Luis González

Kolima Books

Link de interés

• El pacto de socios en las startup

• Ventaja competitiva

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones