Activa tu liderazgo Piensa, decide y actúa: Cómo liderar desde tu realidad y no desde el ideal

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En tiempos de cambios y complejidad creciente, liderar no consiste en aplicar fórmulas heredadas, repetir técnicas «que siempre han funcionado» o sostener una imagen de autoridad. El verdadero liderazgo —ese que moviliza, conecta y deja huella— es flexible, vivo y se cultiva desde dentro, con consciencia, propósito y humanidad. No se ejecuta desde el deber, sino que se ejerce desde el ser.

Activa tu liderazgo es una invitación a recorrer un camino que transformará tu forma de verte y de liderar. A través de historias reales, reflexiones lúcidas, preguntas que remueven y herramientas prácticas. Descubrirás tu liderazgo auténtico y aprenderás a activarlo con coherencia y a sostenerlo en tu vida real —esa en la que no hay guiones ni certezas.

No se trata de ser el mejor líder, sino de convertirte en el líder que ya eres cuando conectas con tu propósito, tomas decisiones alineadas con tus valores y te permites inspirar a otros desde tu verdad,
no desde un rol prestado.

Este libro te ayudará a reconocer y gestionar tus desafíos adaptativos con mayor consciencia y confianza; a decidir desde el equilibrio personal y la coherencia interna; y a generar un impacto genuino y sostenible, liderando con autenticidad tanto en lo profesional como en lo personal. Lejos de teorías abstractas, esta obra impulsa un liderazgo real, de carne y hueso, ejercido desde tu día a día.

Más que un manual, es un compañero de ruta que te invita a pensar, te reta a mirarte con honestidad, a cuestionar las inercias que te frenan y a tomar el coraje necesario para cambiar tu liderazgo,
desde dentro hacia fuera.

 

«Tú eres la masa madre de tu liderazgo»[i]

 

Introducción

Queremos que retes tu paradigma de liderazgo, que lo deconstruyas y lo reconstruyas a medida que avanzas con la premisa de hacerlo con consciencia y con tus propias decisiones.

• Para eso te invitaremos a que cuestiones tus propias inercias, tus pilotos automáticos; puestos estos sobre la mesa, puedes hacer lo que necesites con ellos. ¡Ojalá hagas cambios!

• Deseamos darte herramientas para que amplíes la consciencia de ti mismo y tomes acciones que movilicen tu desarrollo personal.

• Queremos hacerte reflexionar sobre ti mismo en tu mundo; el real, no el teórico.

• Deseamos compartir contigo y ¿Por qué no? construir comunidad en este parque para seguir aprendiendo juntos.

• Queremos estar en contacto contigo si, terminado este libro, este columpio, decides compartir con otros. ¿Qué te puedes encontrar en este parque de columpios?

• Conceptos. Los buscaremos al conectar con tu realidad, más allá

de teorías.

• Introspecciones. Su objetivo es llevarte a descubrir tus propios desafíos de desarrollo.

• Practicidad. Queremos que te resulte fácil identificarte con los conceptos, ejemplos y reflexiones.

• Comunidad. Podrás acceder a una comunidad de práctica en la que seguir compartiendo y creciendo con otros.

 

¿Nuestro propósito? Tu transformación. ¡No tu satisfacción!

 

Nos lideramos a nosotros mismos en primera instancia y a un grupo de personas en segunda.

 

«Para liderar a la gente,

camina tras ellos»[ii]

 

Enero es el mes de los nuevos y buenos propósitos. Arrancamos el año con nuevas metas, retos, empuje… que mejor motivación que activar nuestro liderazgo ¿Cómo liderar un equipo si no somos capaces de autoliderarnos? Seamos coherentes con nuestro pensar, actuar y ser ejemplo.

 

Eva Cerrozala y Esteban Betancur nos invitan a pensar, decidir y actuar como líderes de nuestra realidad. Dejemos de pensar como idealistas y hagámoslo como posibilistas. Para ello diseñemos un plan que nos permita ir activando fase a fase nuestro plan director de liderazgo.

Adelante, gana confianza, reflexiona, trabaja, hazte preguntas, avanza, consolida, pasa del campo uno al dos y así sucesivamente hasta hacer cima, pero como buen escalador recuerda que lo difícil empieza ahora que hay que descender —no te desfondes.

 

«Cuando ya no podemos cambiar una situación,

tenemos el desafío de cambiarnos a nosotros mismos»[iii]

Preparados

• ¿Qué hábitos o creencias repito por costumbre, sin haberme detenido a revisar si todavía tienen sentido para mí?

• ¿En qué momentos me cuesta abrirme a nuevas ideas y qué me está queriendo decir esa resistencia?

• ¿Qué patrones de mi día a día podrían estar anclados al pasado y qué pequeñas decisiones me acercarían a una mentalidad más flexible?

 

Liderazgo = hacia el exterior x desde el interior

 

Liderazgo desde el ser = Autoconocimiento[iv] x Autoconciencia[v] x Decision[vi]

 

Somos el resultado de nuestro temperamento,

 lo que construimos en el carácter y de lo que decidimos

 en las personalidad

 

Sistema temperamento + carácter + personalidad

-     Temperamento[vii]

ADN, biología, herencia

-     Carácter[viii]

Aprendizaje, experiencias, esquemas, hábitos

-     Personalidad[ix]

Valores, sentido de vida, propósito, motivaciones

 

«El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto…

Apunta más alto empezando por tu propia mirada,

aunque apuntar más alto en el desarrollo de liderazgo

significa apuntar más profundo en primer lugar»[x]

 

¿Cómo de alto estás mirando? ¿Cuán grande son tus metas? ¿Eres consciente del potencial que tienes y de lo que puedes lograr si te conviertes en protagonista de tu propia vida?

 

El ser = T + C P

Temperamento + Carácter + Personalidad

 

¿Y si el mundo ya no necesita líderes que lo tengan todo claro, sino a personas capaces de aprender mientras caminan?

 

El liderazgo adaptativo (…) aprende sin esperar manuales, se trata de mucho más que saber: consiste en saber aprender, en responder a lo inesperado (…) con propósito y consciencia.

 

(…) decisiones del liderazgo interior

• ¿Quieres ejercer liderazgo?

• ¿Quieres conocerte a ti mismo?

• ¿Quieres definir tu propósito de vida?

• ¿Quieres integrar tu proyecto de vida con tu propósito?

• ¿Quieres velar por la coherencia de tu sistema interior?

 

Círculo virtuoso del liderazgo interior

 

Autoconocimiento >> Propósito >> Integración [proyecto de vida] >> Coherencia interna

Decisiones con sentido

 

«La mayoría de las personas no ven sus creencias.

Por el contrario, estas le dicen qué ven.

Esa es la simple diferencia entre claridad y confusión»[xi]

 

Listos

Decisión = Información + Riesgo

 

Soy lo que soy como resultado de mí mismo

y de mi entorno. Yo no sería yo sin mi historia de vida

ni sin las personas que me rodean.

 

• ¿Qué observas?

• ¿Puede que estés en automático en algunos aspectos de tu vida?

• ¿Qué has sentido a lo largo del día?

• ¿Qué te frustra de tu relación con tu entorno, incluidas otras personas?

• ¿Qué preguntas querrías hacerte si fueras tu testigo interno?

 

Si no sé lo sé, no lo puedo cambiar.

 

• ¿Cómo te sientes dando feedback? ¿Y recibiéndolo?

• ¿Cuándo ha sido la última vez que has pensado en algún comportamiento que deseas cambiar porque no te ayuda?

• ¿A cuantas personas les has hecho preguntas para saber más sobre tus comportamientos y tu impacto en otros?

 

• ¿Qué comportamientos estás justificando?

• ¿Qué explicaciones te sueles dar para justificarte ante algún reto que hoy puedes observar?

• ¿Cuándo ha sido la última vez que te has cuestionado a ti mismo?

• ¿A qué le puedes echar el freno de mano? ¿Quieres hacerlo?

 

• ¿Has identificado qué quieres desarrollar a corto, medio y largo plazo?

• ¿Con quién crees que puedes contar?

• A ese respecto, ¿Qué información sobre ti tienen los demás que necesitan?

• ¿Te has sorprendido de ti mismo en el último mes?

 

• ¿Con qué aspectos del perfeccionismo te identificas?

• ¿En qué medida puede estar subido a una rueda de hámster?

• ¿Cuál es tu paradigma respecto a la calidad y la excelencia?

• ¿Qué o quién necesitas ser para valorarte más como ser humano?

 

Aceptar la vulnerabilidad no es rendirse,

sino abrirse a la posibilidad de crecer.

 

[Conocimiento + Aptitud] x Actitud = Habilidad

 

• ¿Describes tu orientación a los resultados como una de tus mejores cualidades?

 

• ¿Mides tus capacidades según tus resultados?

• ¿Tratas a los demás según sus resultados?

 

• ¿Qué pasa contigo cuando no logras los resultados o cuando otros los consiguen y tú no? ¿Cuál es en ese momento tu dialogo interior?

 

• ¿En qué medida tu concepto de humildad limita reconocerte y valorar tus dones y cualidades?

 

• ¿Eres amigo de tu vulnerabilidad? ¿Cómo eres cuando te sientes vulnerable?

 

• ¿Distingues cuando tienes que intervenir y cuándo estás sobreprotegiendo a los demás?

 

• ¿Cuál es tu paraguas? ¿Qué etiquetas utilizas como excusa para evitar el desarrollo en otras áreas?

• ¿Qué aspectos emocionales o humanos consideras desafiantes en tu entorno profesional?

• ¿Cómo podrías integrar tus habilidades técnicas con un enfoque más humano y empático?

 

Ya

• ¿De verdad quiero hacer esto o temo lo que pesarán si me niego?

• ¿Si digo que sí, ¿Qué o quién quedará sin mi atención?

• ¿Qué versión de mi mismo quiero sostener con esta respuesta?

 

La inercia[xii] es silenciosa: no discute, no amenaza;

se limita a ocupar el volante cuando tú sueltas la mano.

 

(…) cambiar del modo inercia al modo deliberado:

• ¿Qué me mueve a hacer esto: costumbre, miedo o convicción?

• ¿Qué perderé y qué ganaré si escojo una alternativa distinta?

• ¿Este comportamiento honra mis valores y metas actuales?

 

Defender tus límites puede no gustar a todos,

pero renunciar a decidir por ti es renunciar a ti mismo.

Ø  ¿A qué estás dispuesto a renunciar?

-   ¿Por qué?

 

Error >> se corrige.

Fracaso >> se honra y se aprende.

Falta >> se confronta y se repara.

• ¿Hay algo a lo que estás llamando fracaso cuando en el fondo sabes que fue una falta? ¿Qué situaciones de tu historia reciente puedes identificar como error, fracaso o falta?

• ¿Hay algo que estás juzgando como falta y tal vez solo fue un error?

• ¿A qué llamas error que podría ser fracaso?

 

¿Decides o eliges? (…)

La coherencia no siempre resulta fácil,

pero siempre es libertad

Ø  ¿Quieres ser libre o prisionero?

 

• ¿Esta decisión está alineada con mi propósito y mis valores o estoy eligiendo para salir del paso o para obtener resultados a corto plazo?

• ¿Estoy decidiendo para gustar, para evitar conflictos o para sostener lo que dijimos que era importante?

• ¿Cuál es el riesgo de esta decisión? ¿Y cuál es el de no decidir?

• ¿Cómo voy a explicar esta decisión a otros desde la integridad, no desde la justificación?

 

Presión >> temor >> desconexión [es una inercia]

 

Presión >> temor >> coherencia[xiii] >> conexión [es una decisión]

 

Decide tu propósito: Cómo quieres participar en tu mundo

 

«Hasta que no hagas al inconsciente consciente,

seguirá dirigiendo tu vida,

 y lo llamarás destino»[xiv]

 

Activa tu liderazgo

Piensa, decide y actúa: Cómo liderar desde tu realidad y no desde el ideal

Eva Cerrolaza Juristo

Esteban Betancur Sierra

LID

 

Link de interés

• Autoliderazgo: Cómo dejar de vivir en piloto automático y empezar a pensar, decidir y actuar con propósito

• Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

• El liderazgo al estilo de los Jesuitas: Las mejores prácticas de una compañía de 450 años que cambió el mundo

• El liderazgo Ignaciano: Una senda de transformación y sostenibilidad

• Mentoring empresarial: Cómo aplicar programas de mentoring en cualquier organización

• Mentoring aplicado 8 historias de éxito

• El coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios

• Smart Mentoring: Una metodología para el desarrollo estratégico del talento

• Desarrollo de competencias de mentoring y coaching

• El mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo empresarial

• El hombre en busca de sentido

 

«Solo si retamos nuestro modelo de pensamiento

y comenzamos a interpretar de manera diferente la realidad,

podemos actuar /vivir diferente»[xv]

 

ABRAZOTES

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[i]

[ii] Lao Tzu

[iii] Viktor Frankl

[iv] Autoconocimiento = Temperamento + Carácter + Personalidad (T+C+P)

[v] Autoconsciencia: Mis pensamiento y Emociones (Pe+E)

[vi] Decisiones (De)

[vii] Se trata de una variable sistémica que viene heredada

[viii] Se construye con el aprendizaje

[ix] Se decide

[x] Peter F. Drucker

[xi] Matt Kahn

[xii] Pp., 199 (…) inercia es saber que podrías decidir… y no hacerlo

[xiii] PP., 239 (…) mirar la coherencia desde tres dimensiones:

• Coherencia con la realidad (…)

• Coherencia con el logro (…)

• Coherencia con el compromiso (…)

[xiv] Carl Jung

[xv] Stephen Crane

DESpropósito: Por qué la corrección política en el mundo de la empresa amenaza el progreso

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un mundo donde la responsabilidad social se ha vuelto cada vez más importante, los empresarios tienen entre manos una tarea crucial: no sólo deben administrar sus compañías con eficacia, sino también contribuir al bienestar de la sociedad en áreas vitales como la ecología, la igualdad o la inclusión.

No obstante, el camino hacia este objetivo puede ser incierto y sujeto a las trampas de la confusión, con clasificaciones políticamente correctas y simplistas de compañías «malas» o «buenas», «verdes» o «sucias».

En este libro, Juan Ignacio Eyzaguirre desafía los discursos actuales e invita a enfocarnos en la búsqueda del verdadero propósito empresarial en una propuesta reconoce sin tapujos el incremento de los beneficios de largo plazo como el mecanismo fundamental del progreso social.

¿Hasta dónde deben las empresas asumir responsabilidades más allá de sus operaciones habituales? ¿Quién debería tomar esas decisiones? ¿Cuáles son las consecuencias de estas políticas en el sistema empresarial y su vínculo con la sociedad?

Descubre las respuestas en un libro que destaca el valor de la empresa como motor esencial para el cambio.

 

«Cuando me retire de la compañía,

 me gustaría haber agregado valor a los accionistas,

 pero también haber hecho lo correcto como ciudadano»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) la división entre propiedad y control trae consigo costes de agencia que hay que administrar para poder obtener los beneficios de desarrollar grandes proyectos y emprendimientos (…)

(…) las normas de ESG pueden también ser escenario de disputa por los costes de agencia si es que se abusa de lo que aparece como políticamente correcto en esta materia con el fin de distraer a los accionistas ―los stackeholders con el poder de cambiar la administración―, escondiendo un mal desempeño detrás de la complejidad (…)

 

El menú dentro de la “carpeta” ESG incluye tópicos tan variados como alzas de precios por encima de lo considerado “justo”, los derechos de las minorías LGBT, de la naturaleza y los animales, el cambio climático, las brechas de compensación entre los altos ejecutivos y los empleados, la desigualdad entre los haves and have nots, la equidad de género, los derechos de la propiedad intelectual, la competencia o la falta de ésta, la amenaza de la globalización, la información privilegiada, la seguridad en el trabajo, la vejez (…) todos nuestros temores, los miedos que nos agobian, y de los que un Estado lejano no nos puede proteger (…)

(…) ¿Es acaso suficiente decir que su propósito es conducir los negocios de manera sostenible y ética siempre cumpliendo con las normas para asegurar su éxito y hacer crecer su valor a largo plazo?

 

«El propósito de la vida

 es una vida de propósito»[iii]

 

Introducción

El mundo de la empresa se ha vuelto confuso. Muy confuso y complejo. Hoy existen más dudas que certezas sol el rol y el sentido empresarial. Aquellos tiempos en que a los gerentes se les pedía únicamente gestionar eficientemente los recursos de sus compañías, hacerlas crecer y maximizar sus ganancias suenan de otra época (…)

En la actualidad, la sociedad espera más de las empresas y de sus liderazgos (…) la sociedad está buscando nuevos lideres (…) se han levantado voces llamando a que cada empresa defina un propósito, se mida y se comprometa con objetivos ambientales, sociales y de gobierno (…)

Cuando no es suficiente que los directivos manejen sus empresas con eficiencia, se espera que sean reales agentes de cambio, para lo cual necesitan la legitimidad social que les permita operar en esa dirección. Cada día con mayor frecuencia, los máximos ejecutivos de las compañías sienten presiones por opinar sobre ciertos temas como las políticas de género o raciales (…) la lista de gerentes generales despedidos por escándalos en su reputación va en aumento. Y a veces protegerla tambien implica intentar ser el bueno de la película, o al menos evitar a toda costa pasar a ser el villano de turno.

(…) hemos visto inversores reclamando auditorías de políticas de diversidad racial de empresas. Grandes fondos de pensiones han comenzado a votar en contra de paquetes de compensación para los principales gerentes y a apoyar mociones para forzar a la empresa a implementar mayores compromisos en el ámbito del medioambiente.

Activistas medioambientales han demandado en tribunales de justicia a gigantescas empresas provocando verdaderos terremotos corporativos (…) no es posible para las empresas y dueños de las compañías intentar quedar bien con todos al mismo tiempo (…)

 

Directores y ejecutivos están paralizados ante el temor a no hacer lo políticamente correcto y de tener que decidir entre blanco y negro porque finalmente la emoción parece haberle ganado a la razón (…)

Definir el rol de la empresa en la sociedad es fundamental. A la hora de intentar una definición, la empresa es una institución creada para articular capitales y personas con el objetivo de producir bienes y servicios requeridos por la gente.

 

Sobre el advenimiento de un nuevo orden político-social se cierne el peligro de las soluciones dogmáticas. ¿A quién le corresponde decidir cuál es el objetivo último de la empresa? ¿es tarea de Consejos de Administración, ejecutivos, representantes de accionistas ―intermediarios que administran los fondos― o de la propia sociedad?

 

(…) ¿Cuáles son las responsabilidades que hoy deben asumir las compañías? ¿Corresponde atribuirles toda la gama de obligaciones que algunos les señalan? ¿Hasta que punto deben inmiscuirse más allá de su función principal: producir bienes y servicios requeridos por la sociedad? (…) ¿Quién decide la respuesta: gerentes y Consejos, administradores de fondos, accionistas, tribunales de justicia o gobiernos? ¿Y cuáles son las consecuencias de las diferentes miradas sobre el funcionamiento del sistema empresarial, engranaje fundamental de la creación destructiva que ha traído el progreso al mundo?

 

(…) la búsqueda del sentido empresarial es necesario para dar libertad a cada una de las empresas para que definan su rol, su sentido y su propósito. En un entorno cada más confuso y complejo, solo la diversidad de propuestas del sentido de la empresa promoverá la mejor adaptación del sistema empresarial a los profundos cambios que experimenta el mundo (…)

(…) la mejor respuesta a quienes pretendan imponer una mirada única es sentar las bases para un debate informado de la sociedad, de los liderazgos empresariales y los articuladores de las instituciones políticas (…)

 

«Las personas necesitan un propósito que tenga significado,

esa es nuestra razón de vivir.

 Con un propósito compartido,

somos capaces de conseguir cualquier cosa»[iv]

 

¿Nos está matando el propósito?

- ¿Qué propósito, el de nuestra compañía o el que nos intentan imponer desde fuera?

 

La corrección política nos está haciendo no mostrarnos como realmente somos, decimos lo que quieren escuchar ―no lo que realmente pensamos―, hay miedo al qué dirán o a la dictadura de lo políticamente correcto.

 

DESpropósito pone el foco en la falta ―necesidad― de un propósito propio. Si lo tienes, el político, activista, o inversionista de turno te lo va a poner encima de la mesa. Como no te preocupa, ya se ocupa otro, a partir de ahí eres Alicia en el país de las maravillas ¿Cuál es el camino? Depende, ¿Dónde quieres ir?

 

¿Cuál es el propósito de mi compañía? El que “yo” quiero o el que me imponen… recuperemos el norte, no todo está perdido.

 

Juan Ignacio Eyzaguirre nos invita a reflexionar y defender nuestro propósito, puede que no sea el libro que más adeptos vaya a generar pero ¿lo escribió con esa visión? Quiero pensar que quería ser el verso suelto que vino a zamarrear el árbol y dejar por escrito lo que muchos piensan, pero no se atreven a decir en público, por aquello del que dirán.

 

«La reflexión es uno de las principales medios

que tienen los líderes de aprender del pasado»[v]

 

(…) ¿Cuál es el propósito de Shell, producir energía para un mundo hambriento de ella o poner los recursos y capitales a trabajar en contra del cambio climático? (…)

 

(…)  ¿Cómo medir el impacto de las operaciones de una empresa en el cambio climático? ¿O su contribución para solucionar los problemas sociales de un país? ¿O cómo poner un numero a la calidad de su gobierno corporativo? (…) actualmente hay más de mil quinientos indicadores ESG (…) la confusión que surge cuando se intenta medir un fenómeno complejo (…)

 

Cumplir con los intereses contrapuestos de los numerosos y divergentes grupos de interés[vi] de una empresa no es fácil. Como gerente general, lo se de primera mano. Es un mundo polarizado, los gerentes generales tendrán invariablemente un conjunto de grupos de interés que exigirán que hagamos una cierta cosa, mientras que otro conjunto de partes interesadas requerirá que hagamos justo lo contrario.

(…) es más importante que nunca que la empresa y sus gerentes se guíen por su propósito. Si te mantienes fiel al propósito de tu empresa y te centras a largo plazo, al tiempo que te adaptas a este nuevo mundo que nos rodea, ofrecerás beneficios sostenibles a los accionistas y ayudaras a hacer realidad el poder del capitalismo inclusivo.

 

(…) una empresa debe crear valor para toda su gama de grupos de interés y ser valorada por todos ellos, con el fin de crear valor a largo plazo para sus accionistas (…) no se equivoquen, la búsqueda justa de ganancias sigue siendo lo que anima a los mercados; y la rentabilidad a largo plazo es la medida con la que los mercados determinan en última instancia el éxito de la empresa[vii].

 

Para las compañías, desempeñar un papel social más allá de vender sus productos y servicios es complejo y sus límites son difusos (…)

 

Puede ser peligroso categorizar las distintas actividades empresariales bajo un prisma moral ―ya sea “sostenible”, “verde”, “bueno”―, pues el mundo es complejo y no es fácil de comprender correctamente las implicaciones de las diferentes labores. Actividades catalogadas como sostenibles o verdes pueden terminar afectando a la viabilidad de transformaciones económicas (…)

 

(…) vale la pena preguntarse si corresponde a las empresas comprometerse en mediciones ESG. ¿Acaso están capacitadas para ello? ¿Qué arriesgan las compañías y el sistema económico al hacerse responsables de los múltiples cambios que requerirían nuevas prioridades empresariales y sociales? ¿Cuál es el límite de estos compromisos y cómo se debe equilibrar con la necesidad de sostenibilidad financiera y deber fiduciario respecto al capital de sus inversores? ¿A quién corresponde arbitrar entre aquello que debe ser considerado sostenible y lo que no lo es, entendiendo las consecuencias que ello implica para la misma sostenibilidad y el progreso económico?

 

(…) ¿Debemos ser tolerantes con los intolerantes?[viii]

 

(…) muchas juntas de accionistas se han transformado en verdaderos debates políticos. Donde otrora primaban los criterios de los gerentes hoy se levantan coros de activistas intentando influir en las políticas y liderazgo de la empresa, en conflictivas áreas ajenas a los resultados financieros.

 

¿Quién debe decidir cuándo corresponde a una empresa, a un gerente o a un Consejo manifestarse y actuar frente a encrucijadas sociales, políticas o morales?

 

(…) ¿Puede acaso un individuo privado establecer arbitrariamente cuál es el interés social? ¿Sabría ese individuo determinar a cuánto sube la suma que deben aportar la empresa y sus dueños para servir a un cierto interés social?

 

(…) el cortoplacismo de resultados. La obsesión de ejecutivos de sociedades anónimas listadas en bolsa con los beneficios de cada trimestre (…)

 

La presión que está ejerciendo sobre los capitales para mostrar su compromiso con el cambio climático ha pasado de un pequeño nicho a magnitudes más relevantes. Como sin sostenibilidad no hay progreso, desarrollar inversiones sostenibles es sin duda un esfuerzo loable, pero requiere claridad en su aplicación para ser una contribución, lo que no ha sido necesariamente el caso y ha abierto flancos a estos impulsos.

 

¿Hacia dónde vamos?

La libertad puede ser un gran aliado del futuro y un salvavidas para navegar en las turbulentas aguas que se avecinan para la empresa del mañana. Se trata de un valor básico y frágil, pero que ―fortalecido y resguardado― es el puente necesario para que cada empresa, tensionada por las actuales exigencias de modernidad, decida y proponga transparentemente su rol.

(…) las noticias de los medios de comunicación son el fiel reflejo de la confusión en la que se ha sumido el mundo de la empresa. Disputas públicas entre ejecutivos y políticos. Tensiones entre accionistas, consejos y gerentes sobre mayores exigencias a la empresa. Aventuradas opiniones de ejecutivos en áreas que les son ajenas (…) compromisos medioambientales, sociales y de gobierno[ix], con métricas carentes de sentido. Administradores de fondos haciendo de activistas ambientales. Operaciones amenazadas por letales sentencias judiciales. Gerentes despedidos por greenwashing. Otros por escándalos personales. Consejos aterrados por quedar en la vereda contraria a lo políticamente correcto (…) nada avizora que estos conflictos disminuyan con el tiempo.

 

Son tres los factores principales que amenazan a la empresa en pleno siglo XXI.

(…) el maniqueísmo empresarial que separa a las compañías, y a sus actividades económicas, entre “buenas” y “malas” (…)

(…) la imposición centralizada de una determinada concepción del rol de la empresa por parte de los Estados, sus gobiernos, sus reguladores o los tribunales (…)

(…) los mayores costes de agencia que separan a las compañías de sus “propietarios” finales, la gente, especialmente cuando se toman decisiones fundamentales como el rol empresarial, en las que los múltiples conflictos de intereses son difíciles de controlar y manejar.

 

(…) la mejor defensa contra la “cancelación” de personas, compañías y liderazgos es establecer un debate claro, transparente y racional que diluya las emociones, consignas y ataques.

Ante los afanes del Estado por intentar hacer el bien por decreto, centralizando decisiones complejas e inciertas, también se debe actuar con recelo.

Es muy peligroso hacer dogmas con las creencias de unos pocos (…)

 

La sostenibilidad es fundamental para la supervivencia de las empresas. No hay dudas (…) los extremos pueden causar estragos en la definición del rol y en medida justa de sostenibilidad (…) se requiere criterio y buen juicio, los cuales son determinantes para el manejo empresarial.

 

Para una buena definición de propósito, hay que partir de preguntarse ¿por qué la empresa existe? ¿Qué necesidad o problema de la gente dio origen a que se articularan personas y capitales para resolverlo? Cuando la organización, sus liderazgos y sus colaboradores extienden el trabajo que deben hacer para servir a las personas por las que trabajan sucede que entienden realmente cómo comprometerse sería y responsablemente con su entorno, en lugar de envalentonarse con compromisos que muchas veces tienen poco o nada que ver con el propósito.

Intentar bien con todos, por el contrario, generalmente empaña el verdadero propósito de las empresas y las desorienta de aquello en lo que realmente deben enfocarse para servir bien a la sociedad.

 

Una gestión basada en la creación de valor a largo plazo se sostiene en esos principios de sustentabilidad más que en indicadores impuestos por la agencia de rating o por el regulador de turno (…)

 

«No hay nada más poderoso que una idea

 a la que le ha llegado su tiempo»[x]

 

DESPROPÓSITO

Por qué la corrección política en el mundo de la empresa amenaza el progreso

Juan Ignacio Eyzaguirre

Gestión2000

Link de interés

• Impacto positivo: La mentalidad y el framework Purpose Launchpad para mejorar tu start-up, tu organización y el mundo

• Net Positive Netamente positivo: Cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que reciben

• Sostenibilidad con propósito: “Hacer el bien, haciéndolo bien”

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

• Gestión de la Reputación Corporativa

• Una experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades

• El hombre en busca de sentido

• La masa enfurecida: Cómo las políticas de identidad llevaron al mundo a la locura

• Así pueden las empresas familiares mejorar su contribución medioambiental y relación con todos sus ‘stakeholders’

• Inversión en patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments  

• ESG: Una brújula sin dirección 

 

«Las sinergias no traen crecimiento,

 el foco lo hace»[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] Ben Van Beurden

[ii] Francisco Pérez Mackenna

[iii] Robin Sharma

[iv] Warren Bennis

[v] Ídem

[vi] Stackeholders

[vii] Larry Fink

[viii] Karl Popper

[ix] ESG

[x] Victor Hugo

[xi] CEO de Siemens