Estimad@s amig@s:
“El viejo adagio “las personas son el activo más importante” no es correcto. Las personas no son tu activo más importante. Las personas adecuadas sí”
Jim Collins
El canon del Management V
The Knowledge - Creating Company
Ikujiro Nonaka &
Hirotaka TakeuchiEl libro: Peter F. Drucker ya se había anticipado, como en casi todo lo relacionado con el Management, con su concepto de “trabajador del conocimiento”. Nonaka y Takeuchi certifican esta realidad y lo hacen desde su plataforma nacional: Japón y las empresas japonesas.
Nuestros autores inician un proceso imparable de libros dedicados a la economía del conocimiento, la gestión del conocimiento, y la sociedad del conocimiento,
Nos encontramos con una obra que exige al lector un plus de atención. Los autores lo saben, ya que previamente nos informan de que los mánager no pueden continuar sintiéndose satisfechos con ideas simplistas sobre el conocimiento y su creación.
El libro presenta muchos casos prácticos que confirman la validez de las teorías expuestas.
Un libro serio y riguroso, escrito por dos personas que combinan una potente formación con una amplia experiencia como ejecutivos de empresas.
La idea: El futuro pertenece a los “trabajadores del conocimiento”, aquellos que usan el cerebro en vez de las manos.Prophet of Management
Mary Parker FollettEl libro: Es un libro extraordinario. Como lo es su autora, una de las personas más agudas e inteligentes en la historia del Management.
En la época de la autora, la sociedad interpretaba que lo público y lo privado eran opuestos. Si el Management se aplicaba a las empresas, no se podía aplicar a hospitales públicos, escuelas o departamentos de la administración. Y este enfoque era y continúa siendo equivocado.
Puede cambiar el propósito, los objetivos y las creencias, pero no la disciplina del Management.
… el Management es una función no una “caja de herramientas”. La pregunta no es “¿Cómo hacerlo?”, sino “¿Qué hacer y por qué?”.
Este libro es una joya que muchos aun no han descubierto. La mayoría de los comentaristas de sus textos, incluido el maestro Drucker, se han alimentado de su sabiduría.
La idea: El conflicto ha de trabajar para las dos partes. Su solución no pasa por una victoria ni un compromiso, sino por una integración de intereses.Link de interes:
Mary Parker Follett Foundation
The Balanced ScorecardCuadro de mando integral:
The Balanced scorecard, Ediciones gestión 2000, Barcelona, 2000
Robert S. Kaplan &
David P. Norton
El libro: Volvemos a los números, al control. Pero con otra voluntad: la idea es vincular el control de resultados a la estrategia de la compañía. Y no simplemente a la estrategia a corto (la ejecución del plan anual), sino también a la estrategia a largo plazo, a la que trata de mejorar el valor patrimonial de la empresa.
…, muchas estrategias acaban fracasando porque fallan en su proceso de implementación. Los empleados carecen de las herramientas necesarias para trasladar la estrategia de la empresa a unos planes de acción que la hagan realidad.
Y es que los planes de acción, sin un sistema elaborado de medición, sirven de muy poco.
El
Balanced scorecard utiliza una medida de rendimiento integral para controlar y reajustar la estrategia. Además de la perspectiva financiera, incorpora la del cliente, la de las operaciones internas y la de la innovación y el aprendizaje.
El
Balanced scorecard permite dimensionar financieramente los resultados no financieros, que son lo que de verdad conducen al éxito a largo plazo de la empresa.
Probablemente, el mejor libro de su especialidad, que se excede algo de sus ambiciones globales.
La idea: Los resultados no financieros (que se pueden dimensionar financieramente) son los que cimentan el éxito a largo plazo de la empresa.The Innovator’s DilemmaClayton M. ChristensenEl libro: ¿por qué se pregunta el autor, algunas empresas excelentes acaban teniendo dificultades o incluso desaparecen? Su conclusión, tras una extensa investigación, es que las mismas prácticas directivas las han llevado al liderazgo, les impiden desarrollar tecnologías rompedoras que, en último término, les roban sus propios mercados.
Las empresas excelentes lo son desarrollando “tecnologías de sostenimiento”, que mejoran las prestaciones de sus productos para satisfacer lo que sus clientes solicitan. Para Christensen estas prácticas están sesgadas por cuatro razones, que son percibidas como “virtudes” y que a su juicio son defectos:
1. Escuchar a los clientes
2. Invertir agresivamente en tecnologías que dan a esos clientes lo que ellos dicen que quieren
3. Buscar altos márgenes
4. Dirigirse a los mercados mayores y no a los pequeños
El libro resulta tremendamente estimulante y cuestiona muchas prácticas empresariales. También cuestiona los dogmas. ¿Quién se atreve, después de Christensen, a proclamar los atributos de una empresa excelente? ¿Es verdad que el cliente es el rey?
En una sociedad llena de avances tecnológicos que producen discontinuidades, este libro es imprescindible.
La idea: Las tecnologías de “sostenimiento” son incrementales y no aseguran el futuro. Deben ser complementadas por tecnologías de “ruptura”.
Lectura recomendada:
Guía del innovador para crecer, Ediciones Deusto, Barcelona, 2010
Intellectual CapitalThomas A. StewartEl libro: … de divulgación, particularmente viene escrito, sobre el “capital intelectual”. La ventaja que tiene Stewart sobre la mayoría de nuestros selectos autores es que conoce su oficio (el de escritor) y eso se nota y se agradece.
Los factores de la producción han sido históricamente la tierra, el capital y el trabajo. Cada uno de ellos ha sido clave en alguna etapa. Ahora los tres son subsidiarios. El factor determinante es el “capital intelectual”.
Pero ¿dónde está el capital y cómo gestionarlo en beneficio de la empresa? El autor distingue tres esferas en las que reside este activo:
1. El capital humano …
2. El capital de mercado …
3. El capital estructural …
El capital intelectual debe insertarse en la estrategia de la empresa y comprobar su grado de compatibilidad.
Stewart nos presenta diez principios para dirigir el capital intelectual:
1. Las empresas no son propietarias ni del capital humano, ni del capital de mercado. Lo comparten…
2. La empresa ha de estimular el trabajo en equipo, …
3. El talento debe ajustarse a las necesidades del proyecto…
4. El capital estructural es el activo intangible que las empresas poseen en su totalidad…
5. El capital estructural permite mover la información con rapidez en el interior de la compañía …
6. Las empresas han de preguntarse. ¿Pueden los activos intangibles y baratos hacer el trabajo de losa activos físicos y caros?
7. El trabajo del conocimiento es trabajo hecho a medida …
8. Cada empresa ha de analizar la cadena de valor de su sector económico para identificar donde está la información especial …
9. Hay que vigilar el flujo de información, no el flujo de materiales…
10. Los capitales humano, estructural y de marcado trabajan juntos…
Este libro es una magnifica guía para comprender el cambio de una sociedad industrial a una sociedad de la información.
Tras leerlo, internalizarlo y asumirlo, uno puede estar de acuerdo con Stewart cuando dice que…
La idea: Lo que no está en el balance (los intangibles) es más importante que lo qué está.Lectura recomendada:
El capital intelectual: cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003
The Living CompanyArie de Geus
El libro: … es una obra extraordinaria. Plantea un tema controvertido que exige una discusión abierta y responsable: la empresa como proyecto de futuro.
…, el autor utiliza una analogía: la empresa como ser viviente. Y lo hace desde la perspectiva de un ejecutivo
full-time, de un hombre que dedicó toda su vida profesional a tareas directivas en
Royal Dutch/Shell Group.
No se trata pues de una especulación académica, sino de una reflexión desde la experiencia directiva de un grupo empresarial centenario.
La pregunta clave es: ¿Hay alguna relación entre la rentabilidad económica de una empresa y su longevidad? La respuesta como siempre, es dudosa. Depende de los valores y los propósitos de la propiedad.
Paro los que operan a corto plazo y buscan rendimientos inmediatos, doce años y medio es una eternidad. Pero para aquellos que conciben la empresa como un proyecto de futuro, con ánimo de continuidad, ese período es casi un estado prenatal.
El estudio de las empresas longevas y líderes, permitió descubrir los factores comunes que explicaban su éxito. Éstas son las recomendaciones:
1. Que sean cuidadosas con el entorno…
2. Que sean capaces de cohesionar a la gente…
3. Que sean tolerantes con la disidencia…
4. Que sean conservadoras en términos financiaros…
Los escándalos financieros de los últimos años han puesto de manifiesto que la empresa puede ser manipulada para alcanzar altos rendimientos a corto, a costa de su continuidad a largo plazo.
El director de una empresa viva (
A Living Company) ha de comprender que mantener viva una empresa significa dejarla, como mínimo, igual de salud que cuando él se hizo cargo. Para ello ha de vigilar cuatro aspectos:
1. Valorar a la gente, no a los activos…
2. Soltar la dirección y el control…
3. Organizarse para el aprendizaje…
4. Formar comunidades humanas…
The Living Company nos ofrece un compromiso con la gente, los valores, el aprendizaje y la innovación. Un referente importante en la literatura empresarial.
La idea: Cualquier empresa puede ser manipulada para alcanzar altos rendimientos a corto plazo, a costa de su continuidad a largo
Link de interes:
Arie de Geus
Lectura recomendada:
Valor y valores: ética para directivos, Ulrich Hemel, Ediciones Deusto, Barcelona, 2006
The Elephant and the FleaEl elefante y la pulga: mirando hacia atrás hacia el futuro, Ediciones Apóstrofe, Arganda del Rey, 2002
Charles HandyEl libro: No nos habla especialmente de estrategias, ni de estructuras, ni de sistemas, ni de valores. Nos habla de la globalidad y sobre todo del trabajo y de nuestra relación con el. El sujeto central del análisis no es la empresa en general, ni tampoco la empresa excelente. El sujeto somos nosotros.
El libro presenta los dos modelos de referencia en el campo de la organización: los elefantes (las grandes empresas) y las pulgas (las pequeñas empresas y los
free-lance).
Sus penetrantes visiones te hacen meditar y plantearte opciones personales…
- Cuando trabajas en una organización, vendes tu tiempo … Cuando trabajas de forma independiente vendes tus prestaciones …
- Si no consigues estar en el “núcleo duro” de una organización, búscate la vida por otra parte…
- La privatización es muchas veces tramposa y contraria al concepto de libre empresa…
- Siempre nos hablan de las grandes empresas, cuando el noventa por ciento de todas las empresas del mundo tienen menos de cinco empleados.
- Si la externalización de funciones se convierte en unos de los ejes de la cultura empresarial, el binomio implicación-compromiso desaparece.
- Cuando eres independiente, te das cuenta de que lo que tú no haces que suceda, no sucede…
- Los programas para ejecutivos de las escuelas de negocio …
- Muchas grandes organizaciones tienen dificultades porque están acostumbradas a trabajar en entornos estables y los entornos estables ya no existen…
- El primer principio del federalismo es perfectamente aplicable a la empresa; el concepto de subsidiariedad…
- Intentar comprar rentabilidad con un poco de filantropía, …
- Existe ya una plena conciencia en que el conocimiento es el factor clave de la producción…
- La sociedad es cada vez más local y más global…
- Los procesos de fusión y adquisición reducen el numero de grandes empresas …
- Los elefantes son poderosos, pero les falta flexibilidad y velocidad de respuesta…
- Cada vez hay más gente que se da de baja de las organizaciones e inicia una vida independiente…
- Hemos dado demasiada importancia a la planificación y al control, en detrimento del empuje y la iniciativa…
- El estado “nodriza” debilita la fibra humana…
- La empresa excelente es aquella que es capaz de cumplir de forma equilibrada con todas las partes implicadas: …
- Cuando has llegado muy arriba en poco tiempo, lo más probable es que bajes.
- El riesgo de la vida independiente es que invita al egoísmo y a la privacidad…
Un libro necesario, escrito por un sénior que ha experimentado en propia carne todo el arco de la vida empresarial: ejecutivo de una multinacional, profesor de escuela de negocios, consultor y ensayista.
Una autentica joya
La idea: O vender tu tiempo de trabajo por un salario pactado o vender tus prestaciones. Tú eliges.
Good to GreatJim CollinsEl libro: … “periodo transitorio”, en esa “caja negra” que hizo que las empresas cambiaran radicalmente de unos rendimientos humildes a unos rendimientos extraordinarios. ¿Qué había ocurrido para que pasaran de buenas a excelentes?
Collins identificó siete rasgos que explicaban el cambio:
1. Un liderazgo Nivel 5…
2. Primero Quién… luego Qué…
3. La paradoja
Stockdale…
4. Una cultura de la disciplina…
5. Usan la tecnología como un medio, no como un fin…
6. La rueda…
7. El concepto del erizo…
…, ofrece a los empresarios y directivos una guía para el cambio, para pasar de
Good a
Great.
La idea: las personas son el activo más importante de la empresa. Las personas adecuadas, sí.Jack: Straight from the GutHablando claro, Ediciones B, Barcelona, 2002
Jack WelchEl libro: hay dos maneras de leer este libro. La primera nos permite conocer el relato de la intensa vida de un hombre, nacido en una familia humilde, que llega hasta lo más alto en su profesión. Lo más destacable es su poderosa personalidad competitiva, en la frontera de la depredación. Su tipología, es digna de estudio para científicos como Korad Lorenz o Richard Dawkins.
Pero la lectura que más nos interesa es la segunda, la que nos permite conocer su filosofía y su práctica empresariales, que se manifiestan a lo largo de su trayectoria vital.
El autor presenta sus cartas de ganador. No es que gane siempre, pero lucha por ganar. Trata de infundir autoestima a su gente, pues está convencido de que la autoestima sienta las bases para la lucha “empresarial”.
El libro se lee de corrido y en muchas ocasiones aparecen reflejos de Alfred Sloan y de Harold Geneen. Es una guía para la acción empresarial, aunque no sirve para todo el mundo. No es fácil querer imitar a Jack Welch.
La idea: Haz hincapié en unos pocos objetivos clave. Yo sólo tengo que hacer tres cosas: elegir a la gente correcta, asignar los recursos adecuados a cada proyecto y trasladar las ideas de una división a otra a la velocidad de la luz.Financial IntelligenceFinanzas para manager: conceptos fundamentales de finanzas para no financieros, Ediciones Deusto, Barcelona, 2007
Karen Berman &
Joe Knight
El libro: Desde el arranque de la literatura empresarial, se han publicado muchos libros sobre contabilidad, administración y finanzas. Pero les ha pasado como a las matemáticas superiores en los últimos cursos de la enseñanza media; han quedado sólo para iniciados.
Para compensar esta carencia, los últimos años han visto florecer montones de cursillos y seminarios con el título de “finanzas para no directivos”, aunque los resultados han sido mediocres, porque nadie se los ha tomado en serio.
…, sin embargo es imposible dirigir unan organización de cualquier naturaleza, pública o privada, si no se posee una formación potente en el área económico-financiera. No se trata de conocer con detalle los instrumentos, sino saberlos interpretar, situarlos en el marco general y comprender la lógica de su implementación.
Este libro es un esfuerzo exitoso para conseguir presentar de una forma integrada todo lo que tiene que ver con los “números” de una organización. Y lo hace de una manera amable, aunque rigurosa, tratando de hacer comprender al lector la importancia de este empeño.
Si cualquiera de las personas que trabajan en una empresa es capaz de dimensionar la perspectiva económica de sus actos, la empresa saldrá beneficiada. Todos nos sentiremos más implicados y más comprometidos.
Los autores definen este enfoque como “inteligencia financiera”, que sería la asignatura pendiente de muchos mandos intermedios y directivos, que continúan creyendo que “lo de los números” es cosa de los financieros.
La inteligencia financiera se resume en cuatro tipos de habilidades, en las que hay que ser competente:
1. Comprender los fundamentos…
2. Comprender el arte…
3. Comprender el análisis…
4. Comprender la globalidad…
El libro hace una última recomendación: aplicar lo que se aprende. Y esto se explicita por tres caminos:
1. Utilizar el lenguaje…
2. Hacer preguntas…
3. Utilizar la información…
Un libro de esta naturaleza no solo añade competencias que acaban redundando en rendimientos económicos, influye también sobre la moral de los empleados.
Las finanzas, bien entendidas y compartidas, pueden ser, curiosamente, un factor de integración social.
La idea: La contabilidad y las finanzas no son la realidad, son un reflejo de la realidad. La justeza de ese reflejo depende de la hipótesis y estimaciones de los contables.Libros complementarios:
Finanzas para directivos, Eduardo Martínez Abascal, McGraw-Hill, Aravaca, 2005
Contabilidad para NO contables, Javier de León y Wayne Label, Pirámide, Madrid, 2010
Contabilidad para dirección, Fernando Pereira, Eduard Ballarín, Josep Maria Rosanas, Maria Jesús Grandes, Eunsa, 2010
“Los académicos escriben sobre lo que han pensado. Los mánager piensan sobre lo que han vivido.”
Peter Senge
A modo de conclusión
Poco se puede añadir después de lo que nos han ofrecido estos 48 autores en sus 54 libros.
¿Está aquí todo el Management? Me aventuraría a decir que sí,
aunque comprendo que otro analista pueda quit ar o añadir algún autor o obra. Todo está cargado de
subjetividad.
… el lenguaje del Management. Como toda lengua joven, los códigos no son universales, tampoco son comunes y ello produce confusión…
Propósito,
visión,
misión,
objetivos,
metas,
valores,
creencias,
planes,
acciones,
estrategias,
tácticas, etc. Una parafernalia de contenidos y continentes que produce confusión. Si a esto añadimos la tendencia natural y justificada de utilizar códigos anglosajones…, es fácil que todo resulte más difícil de integrar.
…, el Management tiene su
rationale y, una vez la identificas y colocas cada cosa en su sitio, puedes comprender la globalidad. Ésta es la parte científica de la dirección; luego viene la interpretación, que es un arte, y aquí la imaginación es la herramienta más poderosa para progresar.
Alfonso Durán-PichLeamos a nuestros “clásicos” y pasemos a la acción. Ya lo decía
Marco Aurelio: “Los hombres han nacido los unos para los otros. Edúcalos o padécelos”.
EL CANON DEL MANAGEMENT
Los libros clave
Alfonso Durán-Pich
DEUSTO
Link de interes:El canon del Management I 
