Estimad@s amig@s
Sinopsis
En un mundo marcado por la
disrupción tecnológica, la globalización y los continuos desafíos geopolíticos
y económicos, las familias empresarias se enfrentan a retos únicos para
garantizar la continuidad de sus negocios, la cohesión familiar y la
consolidación de sus patrimonios.
Familias
empresarias en la sociedad del cambio es una guía imprescindible
para adaptarse a estos tiempos convulsos con un sólido soporte estratégico.
Aborda procesos críticos como la transición generacional, la creación de
modelos de gobernanza transformadores y el liderazgo y los valores necesarios
que faciliten un desarrollo social sostenible e inclusivo.
¿Cómo garantizar la cohesión
familiar en una era de alta demanda de diversidad? ¿Cómo desarrollar una
cultura emprendedora, más allá de la generación fundadora?
¿Qué perfil de liderazgo demandan las empresas familiares hoy? ¿Por qué es
crítico contribuir al impacto positivo en la sociedad y cómo hacerlo?
Con más de tres décadas de
experiencia asesorando a familias empresarias y empresas familiares, su autor, Manuel Bermejo, da
respuestas a todas estas cuestiones fundamentales y ofrece una hoja de ruta con
herramientas prácticas, reflexiones y multitud de ejemplos, todo ello resultado
de sus investigaciones.
Una lectura imprescindible
para que las familias empresarias revisen paradigmas y evolucionen con el fin
de abordar con éxito los retos de esta nueva sociedad del cambio.
«Si se desea una
familia unida,
conviene esforzarse para que vivan separados»[i]
Introducción
Consciente de que estamos en
una época de profundas transformaciones este libro se concibe para acompañar
tanto a las familias empresarias como a otros actores clave en los inevitables
procesos de cambio que inexcusablemente deberán abordar, tanto en el ámbito
corporativo como en la dimensión familiar.
(…) este libro le
debe servir para implantar acciones en el gobierno y la gestión de su familia y
su empresa con profundo espíritu transformador que le permita alinearse con las
demandas y el sino de este nuevo tiempo.
(…) contexto empresarial
plagado de incertidumbres y dificultades. Fenómenos como la hiperinflación, la
crisis energética, la dificultad de acceso a materias primas, la ruptura de las
cadenas de suministros, las incertidumbres políticas o las crecientes tensiones
geoestratégicas se han vuelto parte del día a día; todo esto sin olvidar las
disrupciones impulsadas por los avances tecnológicos, como el auge de las fintech,
la inteligencia artificial, la robotización o el Metaverso. Por eso podemos
establecer que estamos ante una verdadera sociedad del cambio.
A las empresas familiares
les toca hacer su tarea hoy en un entorno socioeconómico y político cada vez
más poliédrico y dinámico (…) estos nuevos escenarios demandan una evolución
también en los modelos de negocio, las estrategias empresariales, los estilos
de liderazgo y la gestión de la cohesión familiar.
(…) las empresas familiares
deben abrazar el concepto de empresa familiar 4.0 (…) hace referencia al estado
superior de madurez de una empresa familiar (…) se trata de ir más allá de
paradigmas clásicos como la profesionalización o la protocolización para
afrontar de manera decidida las profundas transformaciones que tanto el
gobierno como la gestión de la familia y de la empresa demandan en estos
tiempos de enormes complejidades, incertidumbres y desafíos.
(…) las familias empresarias
deben abrazar con convicción un modelo de gobernanza y gestión profundamente
transformador (…) aún queda mucho trabajo por hacer.
«(…) la familia, los
accionistas y el Consejo
han puesto siempre por delante el negocio (…)»[ii]
¿Somos la propiedad
consiente de los cambios que necesitamos hacer en la estrategia para mejorar la
gobernanza y el liderazgo en las Empresas Familiares?
Ø Si
somos conscientes ¿Cómo le hemos dado traslado a la agenda?
Ø Ceguera, miedo, falta de un proyecto común... nos impiden ver la disrupción ¿Qué
podemos hacer para revertir la situación?
Manuel Bermejo repasa a través de seis
capítulos la agenda estratégica de las Empresas Familiares. La sociedad está en
cambio permanente y no se va a parar porque nosotros no estemos listos. O damos
pasos al frente o el tsunami nos llevara por delante. No es hora de lamentarnos
es momento de acción, hay que salir a los medios parar, templar y mandar, demostrar a los stackeholders que las familias empresarias aportan,
capturan y reparten valor. Lo hicieron, lo hacen y como parte del
legado lo seguirán haciendo en sucesivas generaciones.
«No son tiempos para
llaneros solitarios
ni para todólogos»[iii]
Una visión actual y dinámica
de las familias empresarias
El concepto empresa familiar
engloba empresas de muy diferente tamaño y circunstancias tanto en el ámbito
corporativo como en el familiar. En todo caso las familias empresarias acaban
construyendo un legado del que forman parte cuatro dimensiones: la familia,
los negocios, el patrimonio[iv] y
la reputación (…)
(…) se imponen (…) nuevos
puntos de vista en los debates (…) profundizar en la utilización de la
inteligencia artificial como fuente de ventajas
competitivas. La meritocracia se vuelve inexcusable. Son
cambios en las reglas de juego que rompen el statu quo del pasado pero
que hay que abordar con determinación (…)
(…) la realidad de muchas empresas familiares que
han sido capaces de trascender generaciones y crecer en su dimensión
corporativa, observaremos que suelen contar con un holding que sigue
siendo propiedad de la familia empresaria del cual dependen diferentes
sociedades que dan cobertura a un entramado empresarial diversificado (…)
(…) creación de una family
office desde donde impulsar políticas de diversificación de riesgo
o de una fundación desde la que desarrollar su acción filantrópica (…)
(…) el concepto de familia
empresaria responde a la situación de miembros de la familia que se unen
para emprender, ya no solo la empresa heredada de sus mayores, sino para
aprovechar otras oportunidades de negocio o de inversión que van apareciendo en
el tiempo (…)
(…) la empresa familiar se
refiere al negocio en sí mismo, mientras que la familia empresaria hace alusión
a la familia propietaria de todo el legado (…)
Los objetivos estratégicos de la familia empresaria deberían pasar por potenciar (…)
Ø La actividad empresarial
Ø La familia
Ø El patrimonio
Ø La reputación[v]
Ø La filantropía
« A la
empresa familiar se la puede servir de muchas maneras
en función del rol
que cada integrante de la familia decida jugar»[vi]
Especial atención a la
dimensión familiar en entornos más complejos
(...) si no trabajamos las
relaciones personales y familiares, por muy grande que podamos construir un
proyecto empresarial, es, en el fondo, arena. Algo débil y vulnerable (…)
Dimensión familiar
Ø Elaboración de planes estratégicos familiares[vii] (…)
Ø Construcción de un propósito compartido
Ø Modelo de familia empresaria (…)
Ø Formación de los miembros de la familia[viii]
Ø Servicios prestados a los miembros de la familia.
Ø Gobernanza familiar.
Ø Definición de las políticas quiere marcar para la gestión de los negocios[ix] (…)
Ø Apoyo al emprendimiento (…)
Ø Acciones de impacto y filantropía
Ø Gestion patrimonial
(…) foro familiar[x] como
espacio de reflexión, dialogo y construcción de una agenda estratégica de la
familia (…)
Para que de verdad funcionen
de manera eficiente estos órganos es crítico que en su liderazgo se
cuente con pesos pesados de la familia (…)
(…) antes de elegir capitán
del barco[xi]
tengamos clara cuál será la hoja de ruta[xii] que
queremos transitar (…) distintas singladuras van a demandar distintos perfiles
de capitán, de tripulación y hasta de embarcación (…)
«Un gran río lo es
porque tiene grandes afluentes
que permiten
incrementar su caudal»[xiii]
Necesidad de familias
genemprendedoras
(…) crecimiento sano, que no
sacrifica rentabilidad ni la necesaria reinversión que facilita la anhelada
perdurabilidad.
(…) la competitividad debe
ser un asunto central del debate (…) ausencia de tamaños eficientes para
competir en mercados globales.
(…) a los lideres de las
empresas familiares hay que animarlos a transformarse pero sin perder las
esencias[xiv] (…)
Para que en una compañía se
desarrolle un ecosistema emprendedor es fundamental contar con liderazgo y
cultura emprendedora (…) es relevante que estas características no se agoten en
la generación fundadora (…) institucionalizar el emprendimiento corporativo.
(…) tenemos que fijar una
estrategia clara de dónde queremos y dónde no queremos invertir para gestionar
esta situación con cierta racionalidad[xv] (…)
las familias empresarias deberían tener una posición para que el emprendimiento
corporativo obedezca a una lógica.
«Cuántas más empresas
creen mis nietos,
más fuerte va a ser nuestro grupo.
Tenemos que darles todo el apoyo
para que se animen a
emprender»[xvi]
Contribución al impacto
positivo para apoyar el desarrollo sostenible e inclusivo
En materia de buena
gobernanza se está demandando a los Consejos de Administración que impulsen el
cambio cultural que significa integrar el concepto de la sostenibilidad[xvii] en
la gestión de la empresa (…) es una palanca transversal que debe impregnar el
quehacer de toda la organización empresarial (…)
En muchas familias
empresarias se empieza a dejar sentir la influencia[xviii] de
líderes de nuevas generaciones que están creando organizaciones empresariales
que aportan impacto
positivo a nuestra sociedad (…)
«La sostenibilidad
fluye en toda la estrategia de negocio
de forma proactiva y
transversal,
reflejando un cambio profundo en la cultura
corporativa»[xix]
Nuevos perfiles de liderazgo
en las familias empresarias para atender los retos en la sociedad de cambio
Se demanda un nuevo liderazgo basado en
Ø Liderazgo participativo[xx]
Ø Liderazgo transformador[xxi]
Ø Liderazgo publico[xxii]
Ø Liderazgo con propósito[xxiii]
«¿Nos estamos
haciendo
las
preguntas adecuadas?»[xxiv]
Consolidación de un modelo
de gobierno holístico e integrado que aporte valor a las familias empresarias
(…) la experiencia enseña que
(…) el día a día nos come se desatienden cuestiones críticas para poner a la
familia empresaria en condición de crear valor a través de cada generación.
(…) Napoleón tiene
bien ganada fama de estratega
militar. Pero para poder pensar
estratégicamente, Bonaparte nunca bajaba al campo de batalla.
Y no solo por prudencia. Se situaba en una atalaya[xxv]
desde donde vislumbrar cómo se desplegaba su estrategia (…) tomar acciones
correctoras sobre la marcha (…)
(…) transformación de
mentalidad son: ¿quiero que mis hijos se incorporen al negocio?, ¿bajo
qué protocolo?, ¿Qué
estrategias debo seguir para que el negocio siga creciendo?, ¿Qué
recursos debo poner a disposición del éxito en la implementación de estas
estrategias?
Las respuestas a estos
interrogantes críticos y a otros muchos mejoran cuando se definen desde un órgano
colegiado y donde el fundador es retado cuando expone sus ideas (…)
¿Qué pintan aquí los consejeros
independientes?
(…) si cumplen los criterios
de independencia, independencia de criterio e independencia de bolsillo de
manera que actúen como consejeros y nos como palmeros, su
presencia ayuda a enriquecer los debates (…) a poner temas críticos encima de
la mesa, a no huir de ningún debate, a practicar el desafío constructivo para
profundizar al máximo en la toma de decisiones, a racionalizar las discusiones
con datos (…)
(…) un buen consejero
independiente es alguien que te dirá lo que nadie se atreve a decirte pero que
definitivamente tienes que escuchar (…) aunque hay que tener mucha humildad (…)
«Las grandes
preguntas del día
no se resolverán mediante discursos y
decisiones mayoritarias,
sino con hierro y
sangre»[xxvi]
Epílogo
(…) concentrarte en dar lo
mejor de ti, para trabajar en construir propósitos que te ilusionen, para que
cocrees, para que trabajes una comunicación desde la empatía y la escucha
activa. No dejes de perseguir la excelencia.
Los tiempos duros que vivimos en esta sociedad del cambio demandan nuestra
mejor version (…)
«La felicidad
requiere:
Algo
que hacer.
Algo
que amar.
Algo
que esperar»[xxvii]
Familias
empresarias en la sociedad del cambio
Agenda
estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador
Link de interés
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Claves
en la consultoría de empresa familiar
• Hacia
la empresa familiar líder: Una visión práctica y optimista
• La
familia empresaria: 21 claves para la continuidad de la empresa familiar
• Gobernando
la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo
«Las familias se
cohesionan
por tener una
historia en común»[xxviii]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Ignacio Osborne
[iii] Manuel Bermejo
[iv] Gestión
del patrimonio familiar
Ø La
familia inversionista y el family office
Ø Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
Ø Un
sistema de gobierno para las familias empresarias: más allá del "family
office"
[v] “Hacer las cosas
bien y que se sepa”, John D. Rockefeller
[vi] Manuel Bermejo
[vii] Pp., 49 Impulsor de reflexiones
familiares que a su vez lleven a grandes acuerdos de familia.
Ø (…) esos planes
deben recoger el propósito de la familia, su sueño compartido, sus valores, sus
modelos de familia empresaria, la estructura de gobernanza y los principios que
deben regir el triángulo familia-propiedad-empresa (…)
[viii] La familia podría
estudiar crear un comité de planes de carrera y formación, e incluso
dotarlo con un fondo de becas u otras herramientas que crean son de ayuda tanto
a familiares que se quieran incorporar al negocio familiar, como para mejorar
la calidad de la propiedad [buenos dueños]₁
₁ Pp., 49 (…) ser en el futuro accionistas
responsables y competentes administradores.
Ø Pp., 6 SMN- 660 El Consejo de Familia: cómo se organiza y cómo trabaja
[ix] Filosofía de
dividendos, políticas de endeudamiento, gestión por valores o diversificación
de negocios.
[x] Evolución del
Consejo de Familia
Ø Pp., 48 (…) el foro
familiar se debe convertir en un órgano crítico para vertebrar la familia
empresaria (…)
[xii] Pp., 52 Una buena
definición de la hoja de ruta será la clave de bóveda a fin de poder dibujar
con más consistencia el perfil del futuro CEO.
Ø El
director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y
directivos
[xiii] Manuel Bermejo
[xiv] “El edificio cambió,
los valores permanecen”
[xv] Pp., 65 En el mundo
de los negocios (…) tan importante como entrar es saber salir a tiempo.
[xvi]
Ø (…) cada generación
de una familia empresaria debe aportar su caudal al conjunto de su legado, que
se va potenciando generación a generación (…)
[xvii] Pp., 76 Según Trascendent, “cuando hablamos de
sostenibilidad empresarial nos referimos a la contribución de la empresa al
desarrollo sostenible: su capacidad para satisfacer las necesidades actuales
sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras a satisfacer las
suyas”.
[xviii] Pp., 79 “El reto es
que nuestros mayores interioricen y hagan suyo el concepto de sostenibilidad;
que en las reuniones de los Consejos no se limiten a preguntar el coste de
estas medidas (…) que se sientan muy orgullosos de nuestra contribución a crear
un mundo mejor” (…)
[xx] Pp., 87 (…) las
competencias para liderar hoy una empresa familiar que crea valor a través de
las generaciones exceden las que una sola persona (…) pueda aglutinar.
Impera un liderazgo de equipos, de
cocreación, orientando a identificar todo el talento posible para el buen
gobierno y la gestión de familia y negocio (…)
[xxi] Pp., 89 El líder de
la empresa familiar no debe ser hoy solo un mero aseado gestor que cuida el
patrimonio familiar hasta la siguiente generación. Es necesario contar con
líderes genuinamente emprendedores que hagan inteligentes lecturas de mercado
para anticipar
tendencias, diseñar estrategias ganadoras y asegurar que se ejecutan
satisfactoriamente (…)
[xxii] Pp., 90 (…) surge un
perfil de líder con habilidades para la comunicación
y el consenso, empezando por la familia, para impulsar que esta se aglutine y
se ilusione en torno a un proyecto, unos valores y un sueño compartido (…)
Pp., 91 (…) corresponde al líder de hoy
dedicar tiempo de calidad₁ para explicar sus planes con claridad, transparencia,
datos y evidencias para aglutinar el consenso (…)
₁ Cada comunicación debe tener su liturgia
Pp., 92 (…) poner énfasis en:
Ø Asertividad
Ø Escucha
[xxiii] Pp., 95 El líder
actual debe trabajar con la familia un propósito superior que dé respuesta a un
interrogante clave que las familias debieran hacerse (…) ¿Para qué seguir
juntos?, ¿Qué nos une?, ¿Qué sueño perseguimos juntos?, A
partir de ahí será fundamental que la familia se aglutine en torno a ese propósito
común (…)
[xxiv]
[xxv] ¿Cómo líder cuál
es nuestra atalaya?
Ø ¿La empresa?
Ø ¿La propiedad? “Manos fuera,
nariz dentro”, Peter
Brabeck-Letmathe
o
¿Hay asimetrías?
§ ¿Cómo alinear a todas
las partes?
[xxvi]
[xxvii] Proverbio africano
[xxviii] Manuel Bermejo
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