Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Esta
obra
pretende aportar algo innovador a la gestión estratégica de la empresa. Explica
de una manera asequible el proceso de reflexión estratégica que lleva a una
compañía a replantearse todos los aspectos clave de su negocio.
Describe
e integra los conceptos y herramientas básicos para la gestión de una empresa,
explicando además los motivos por los cuales son esenciales, así como sus
interrelaciones. Aunque presenta un proceso completo y complejo, trata de
simplificar al máximo cada concepto para facilitar su comprensión y
asimilación.
La
secuencia en que se presentan las diferentes etapas, así como la doble y
constante perspectiva de análisis y decisiones, favorece asimismo la
comprensión y asimilación.
En
definitiva, el libro
ofrece a empresarios y directivos (actuales y futuros) esquemas mentales
claros, imprescindibles para enfrentarse a un entorno tan cambiante e
imprevisible como el que la actualidad ya les depara y que el futuro no
suavizará.
« La suerte solo aparece cuando la
preparación
se
encuentra con la oportunidad »[i]
Introducción
Una
función clave para el empresario o directivo es la toma
de decisiones estratégicas,
las que determinan el futuro de la empresa. Pensar,
reflexionar previamente sobre la decisión que se va a tomar, es el camino
correcto hacia una posible buena decisión (…) la presión del día a día, el
corto plazo, no deja mucho tiempo disponible para poder invertir en un proceso
de este tipo (…)
(…) sólo
si un directivo funcional posee una visión global podrá tomar las decisiones
adecuadas para su compañía (…)
(...)
el único modo correcto de usar los conceptos y herramientas de política de empresa
es para reflexionar, pensar, obligar al responsable de la empresa a hacerse
preguntas. Ningún esquema puede reemplazar al pensamiento.
Las
empresas, si quieren seguir existiendo en el futuro, deben reflexionar estratégicamente
(…) integración. El poder ver en un solo esquema toda una serie de conceptos e
instrumentos elaborados por diversos autores, las áreas de la empresa, así como
la serie de decisiones que de todos ellos se derivan, abarcando asimismo sus
interrelaciones (…)
«Nada
es más difícil
que
el arte de maniobrar
para
tener una posición ventajosa»[ii]
Empezar la casa por la primera planta Pensar
estratégicamente, seguir por la azotea Gestionar
estratégicamente, y acabar por los cimientos El
enfoque estratégico en la empresa, no es de ser un buen arquitecto pero haberlos
ahylos.
Con la lectura del primer /tercer libro de Xavier Gimbert cierro el círculo de la estrategia; enfoque, pensamiento y gestión
Ø ¿Cómo nos vemos dentro de las tres subdisciplinas de la estrategia?
Ø ¿En cuál somos más fuertes?
Ø ¿Dónde detectamos oportunidades de mejora?
o ¿Qué plan tenemos para reforzarnos?
Vivimos en tiempos en los que en entorno VUCA, VANI, PLUTO, etc., mandan
Ø ¿Lo estamos entendiendo?
Ø ¿Se lo estamos transmitiendo al equipo?
Ø ¿Cómo lo ven nuestros accionistas?
Ø ¿Qué esperan de nosotros como CEO de la compañía los stackeholders?
Parte de nuestro desempeño se mide y retribuye
de cara al medio y largo plazo, ¿Cómo podemos proyectar sin estrategia? Podemos
alegar que el largo plazo ahora se acortó debido a la incertidumbre global en
la que vivimos, te lo compro. Pero eso no excluye planificar,
hacer escenarios, planes de acción, comprometer a las personas, escuchar
al mercado, probar cosas nuevas, monitorizar…
Nada cambia y todo cambia depende como
lo queramos ver, lo anterior no nos exime de ser observadores. Poner mayores
puntos de control, reforzar todo aquello que es crítico, No podemos dormirnos o
seremos expulsados del mercado.
«Estrategia
e incertidumbre
caminan
de la mano»[iii]
La gestión
operativa (…) se refiere al día a día (…) la empresa sobreviva, siga
existiendo, al día siguiente (…) hemos de solucionar algo que nos afecta en ese
momento.
(…)
siempre intentan solucionar problemas a corto plazo (…) la información que
tengamos sea cuantitativa (…)
(…)
trata de reaccionar frente a los problemas que van surgiendo (…) acostumbran a
ser autoregenerativas (…)
La gestión
estratégica (…) se refieren al medio y largo plazo (…) asegurar que la
empresa en el futuro más lejano (…) ¿Podremos seguir siendo tan innovadores
o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?,
¿Nos introducimos en el mercado X?, ¿Realizamos una joint-venture
o una alianza estratégica con la empresa Y?, ¿Dejamos de fabricar en
España? (…) no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar, o al menos
mantener, nuestra posición en el futuro.
(…)
hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos
a la aparición de los primeros síntomas de que tenemos problemas estratégicos,
puesto que entonces, cuando los síntomas son evidentes ya puede ser tarde.
(…)
no hay que pensar en qué decisión voy a tomar mañana, sino en qué decisión debo
tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana (…) si espero a tomar la decisión
mañana normalmente ya será tarde (…)
(…)
jamás podremos predecir con certeza cómo evolucionará el entorno. ¿Qué
inflación tendrá nuestro país y el de nuestros competidores dentro de dos o
tres años? ¿Estaremos en una fase de crecimiento económico o habrá una
recesión? ¿Qué tecnologías aparecerán? ¿Qué hábitos de consumo cambiaran
radicalmente? ¿Quiénes serán nuestros principales competidores? ¿Qué
estrategias seguirán? (…)
(…) niveles de la gestión estratégica
a) Nivel corporativo
b) Nivel de negocio
c) Nivel funcional
Podemos dividir un proceso de pensamiento estratégico en (…) etapas (…)
a) Reflexión
b) Análisis[iv]
c) Decisión
Conceptos
estratégicos clave
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Objetivos[v] |
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Políticas[vi] |
Estrategia[vii] |
Políticas |
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Misión[viii] |
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Valores[ix] |
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El
proceso de formulación estratégica
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Estrategia económica |
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Análisis del entorno |
Análisis interno |
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[Oportunidades /amenazas] |
[Puntos fuertes[x]
/débiles] |
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¿Qué podría hacer? |
¿Qué puedo hacer? |
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Factores |
Formación de la estrategia |
Factores |
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externos |
¿Qué decido hacer? |
internos |
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Responsabilidad
social |
Valores /aspiraciones |
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¿Qué debería hacer? |
[Directivos /empresarios] |
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¿Qué quiero hacer? |
(…)
cuál es nuestro objetivo final.
(…)
la finalidad de este proceso de reflexión estratégica es mejorar la posición competitiva
de la empresa (…)
¿De cuántas diferentes maneras puede una empresa diferenciarse y superar a su competencia? (…) ¿Qué es la diferenciación? (…)
a) Calidad
b) Innovación
c) Diseño
d) Tecnología y /o “Know hwo”
e) Servicio
g) Canal
La
estrategia de liderazgo en costes proporciona una posición extremadamente
sólida a la empresa líder (…) es inatacable mientras mantenga esa posición (…)
(…)
el proceso de formulación estratégica es un proceso de negación (…) decir no a
una serie de posibilidades que puedan parecer muy atractivas (…) reflexión
estratégica (…) priorizar.
(…)
al analizar el entorno, no sólo nos enfrentamos al problema de la falta de
información, sino que también tendremos el problema de la interpretación de la
realidad (…) según sea nuestra interpretación serán nuestras decisiones.
El entorno actual[xi]
a) Complejidad
b) Dinamismo
c) Incertidumbre
(…) empezar
a tomar las decisiones hoy para estar preparados para el entorno del futuro (…)
si no puedo saber cómo será mi entorno futuro, ¿Cómo puedo prepararme para
él? (…)
Un
sector puede ser definido en sentido amplio o con gran precisión (…)
(…)
en función de qué busca conocer como resultado final será mejor una definición
muy precisa (…) muy amplia (…) o media (…)
(…) ¿Qué
productos de otros sectores desempeñan la misma función que los productos de
nuestro sector?, ¿Qué productos de otros sectores satisfacen las mismas
necesidades que los nuestros? (…)
(…)
lo más recomendable (…) además de realizar un análisis del sector en el momento
actual, llevar a cabo otro que prevea la situación de cada fuerza[xii]
(…) en el futuro (…)
A
partir de un mapa estratégico se puede reflexionar en varias direcciones. Una
primera y obvia será sobre la situación competitiva de cada grupo, ¿Cuál está
en mejor situación y por qué?, ¿Qué barreras a la movilidad serán más
duraderas?, ¿Qué expectativas generales tiene cada grupo?,
¿Existe algún grupo marginal, en una situación desesperada? (…)
reflexionar sobre la reacción de los diferentes grupos frente a las tendencias del
sector (…) ¿Cómo les afecta la globalización?, ¿Qué puede hacer?,
¿Cómo se supone que reaccionaran?, ¿Hacia dónde intentarán moverse
dentro de cada mapa? (…)
(…)
nuevas perspectivas (…) analizar a la empresa [sobre todo sus recursos],
analizar al mercado [desde la perspectiva de la demanda] de lo que quiere], y
analizar a la competencia [para poder compararla con la propia empresa].
(…)
este triangulo estratégico tiene que dar como resultado que la empresa
satisfaga las necesidades de sus clientes [análisis de mercado][xiii],
mejor que sus competidores [análisis de la competencia][xiv],
con sus capacidades[xv]
[análisis de los recursos de la empresa] (…)
(…)
la cadena de valor del sector es la sucesión de relaciones proveedor-cliente hasta
llegar al consumidor final.
La cadena de valor de la empresa nos va a servir a nivel de las actividades de una compañía (…) diferentes direcciones:
a) Estrategia
b) Outsourcing[xvi]
c) Interrelaciones[xvii]
(…) ¿hacemos
mejor esa actividad? [más valor o menor coste], ¿Dejamos de realizar esa
actividad para conseguir centrar más recursos donde somos más competitivos? [outsourcing],
¿Mejorar esa actividad gracias a las diferentes fuentes de cooperación con
otras actividades? [interrelaciones], ¿Nos integramos verticalmente? [añadimos
actividades], ¿Nos diversificamos? [creamos una cadena paralela de
actividades].
(…) ¿Estamos
dispuestos a asumir los riesgos que comporta la internacionalización?,
¿Qué estrategia de internacionalización decido?, ¿Qué grado de globalización
tiene mi sector?, ¿Qué tendencia a corto y largo plazo tienen los
factores que inciden en la globalización?, ¿Es diferente el nivel de
globalización en cada segmento de mercado?, ¿Qué grado de globalización es
recomendable en cada actividad?, ¿En qué lugar realizamos cada
actividad? (…)
Ningún
criterio de evaluación podrá garantizar a priori, antes de su puesta en
práctica, que una estrategia será un éxito (…) la empresa (…) su estrategia,
debe adaptarse al entorno y debe superar a sus competidores (…) tanto la
evolución del entorno, como la actuación de los competidores son imprevisibles
(…)
El
criterio de consistencia o coherencia interna predice que “la estrategia no
deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí” (…)
La
realidad no enseña que planificar y aprender, o formular y adaptarse, no son
términos incompatibles entre sí, sino más bien todo lo contrario, son
expresiones tan complementarias, como necesarias son ambas perspectivas para el
mundo de los negocios.
«Una
estrategia sin planes de acción
es
solo un deseo»[xviii]
El
enfoque estratégico en la empresa
Link
de interés
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
— Ejes estratégicos como forma de afrontar la disrupción
— La estrategia en tiempos disruptivos
— La selección francesa de fútbol, crónica de un desastre de 'management' anunciado
— El núcleo estratégico como modelo de gestión ante la complejidad
— ¿Qué podemos aprender de la experiencia de las empresas argentinas?
• Toma
de decisiones y gobierno de organizaciones
• Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Jugar
para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
• Como
implementar la estrategia
• La
gestión del crecimiento en la empresa
• Política
de empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• El
diseño de escenarios en el ámbito empresarial
• Los
Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente
racionales para tener éxito
«Conviene tener cabeza de hielo para definir el objetivo;
corazón de fuego para aspirar a metas magnánimas
y brazos de hierro para ejecutar lo decidido (…)»[xix]
ABRAZOTES
[i] Séneca
[ii] Sun Tzu
[iii] Xavier Gimbert
[iv] (…) se
estudiarán, desde el máximo de ángulos posibles, todas las partes esenciales de
la empresa y de su entorno, procurando relacionarlas entre sí (…) doble
perspectiva temporal [actual y futura] (…)
[v] Pp., 29 Los objetivos
(…) preguntarse, qué metas específicas quiere alcanzar a nivel de negocio, que
objetivos tiene, es un período de tiempo determinado (…)
(…) proporcionan un sentido de
dirección a las personas que trabajan en la organización, son una guía para la
acción, ayudan a priorizar, centrando la energía directiva y de toda la empresa
(…) legitiman la asignación de recursos.
[vi] Pp., 31 Las
políticas; son guías, líneas maestras de actuación o criterios de decisión para
la selección de alternativas (…) son de un nivel inferior a las estrategias y
no las contemplaremos en el proceso de reflexión (…) cumplen la función de
acotar el campo de la estrategia, ponerle una especie de vallas que van a canalizarla
(…) sólo se cambian ante alteraciones importantes de la organización (…) o en
el entorno (…)
[vii] Pp., 30 (…) la
estrategia es la manera que tiene la empresa de conseguir sus objetivos, a
partir de su misión, conforme a sus valores (…) unirá la base, formada por los
valores y la misión, con el extremo superior constituido por los objetivos.
[viii] Pp., 27 La misión
(…) podemos definirla como el propósito o finalidad de tipo socioeconómico de
una organización (…) es la última razón de ser por la que la empresa va a
diferenciarse del resto de compañías de su sector.
[ix] Pp., 24 Los valores
constituyen los cimientos sobre los que se edifican los demás conceptos clave
de la empresa (…) creencias sobre lo que es deseable, valioso y justificable,
los valores movilizan y amplifican las energías de una organización.
[x] Pp., 37 Para que
un aspecto de la empresa sea un punto fuerte, normalmente no será suficiente con
que sea bueno, sino que deberá ser el mejor (…)
(…) los puntos fuertes y débiles
llevan implícitos la capacidad de sostener las fortalezas o de recuperarse de
las debilidades, ya que, hemos de recordar, estamos decidiendo algo que se va a
acabar de poner en práctica a largo plazo, aunque empecemos a decidir desde
hoy.
[xi] ¿Cómo
nos estamos adaptando al entorno PLUTO?
• Polarizado
• Liquido
• Unilateral
• Tenso
• Omnirelacional
[xii] Las cinco fuerzas
competitivas
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Competidores |
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potenciales |
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Amenaza de |
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nuevos ingresos |
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Poder |
Rivalidad |
Poder |
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Proveedores |
de |
entre los |
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Compradores |
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negociación |
competidores |
negociación |
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Amenaza de |
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productos /servicios |
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sustitutivos |
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Productos /servicios |
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sustitutivos |
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[xiii] Pp., 107 Análisis del
mercado
(…) desde el punto de vista de la
demanda, desde el punto de vista de las personas [o empresas si se trata de un
mercado industrial] que consumen los productos o servicios de este mercado (…)
conocer que quieren [y qué no] nuestros consumidores, qué necesidades tienen
las personas que componen el mercado al que nos dirigimos.
[xiv] Pp., 122 Análisis de la
competencia
(…) conocer el estado actual de las
capacidades de los competidores (…)
(…) ¿Está mejor preparado su
personal que el de nuestra empresa? ¿Tienen mejor tecnología o Know-how?
¿Es mucho más fuerte su capacidad financiera? (…) ¿Tiene su departamento
de I+D mejor capacidad de innovación, de diseñar nuevos productos de
calidad?, ¿Es su maquinaria de producción más avanzada que la nuestra?,
¿Son sus vendedores más expertos y calificados que los nuestros?,
¿Son mejores sus diseñadores?, ¿Tienen más recursos financieros propios
o capacidad de endeudamiento? (…)
XV Pp., 123 (…) conoce las necesarias,
las que posee y las que tiene su competencia (…) puede valorar las
probabilidades de quedar en mejor posición que la competencia, así como el
riesgo de no lograrlo y la relación inversión /mejora [para optimizar los recursos].
[xvi] Pp., 137 (…) ante la
realidad de que la compañía no puede obtener ninguna ventaja competitiva en la actividad surge una
pregunta clave: ¿Por qué debe realizarla la empresa? Quizás sería más
lógico que la compañía dejara de realizar esa actividad, dejándola para otra
empresa que sí tuviera una ventaja competitiva en ella, que supiera aportar más
valor o realizarla con un coste menor (…)
[xvii] Pp., 144 Interrelaciones
• Entre las diferentes actividades
de la empresa
• Entre las actividades de la
empresa y las de sus proveedores o clientes
• Entre las actividades de cada
negocio en la caso de la empresa diversificada.
[xviii] Xavier Gimbert
[xix] Jaime Balmes y Urpiá
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