Consejos III

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Aceptar la incorporación a un Consejo es una decisión muy arriesgada, pero también un camino apasionante en el que, más que nunca, hacen falta grandes profesionales. Por ello, tienes en tus manos un libro cargado de consejos, herramientas y testimonios de personas que son un referente y que nos enseñan cómo afrontarlo con éxito.

«La selección, el nombramiento y el sistema de retribución de los consejeros y altos directivos son aspectos clave del buen gobierno de las sociedades cotizadas»[i]

Prólogo[ii]

La primera entrega vio la luz en 2019, Consejos I, conto con la participación de 20 autores que trataron con especial dedicación loa asuntos más importantes que debe tener en cuenta un miembro de un Consejo. Las preguntas clave eran entre otras ¿Cuál es y cuál debe ser realmente la naturaleza y el funcionamiento de un Consejo? ¿Cómo se forma? ¿Qué controla? ¿Cómo se controla? ¿Cuáles son los riesgos y como mitigarlos? (…) se explicaron los mecanismos de acceso al Consejo, las habilidades que se buscan, la diversidad como clave de la incorporación de talento (…) digitalización, ciberseguridad, comunicación, gestión del cambio, empresa familiar y formación y capacitación terminando con unas reflexiones para tener en cuenta en la primera reunión del Consejo a la que se asiste.

(…) Consejos II (…) se siguió profundizando sobre el papel del Consejo de Administracion y asesor, digitalización, ciberseguridad, gestión de riesgos, descarbonización, transparencia, diversidad y la información no financiera. Siempre enfocando la labor del futuro consejero para poder inspirar y determinar la estrategia y la sostenibilidad como claves del éxito de la empresa.

(…) gestión proactiva de los seguros D&O, carreras profesionales, derechos laborales cuando dejan el Consejo proveniente de la estructura de la empresa, política de comunicación con los grupos de interés (…) como actuar en un concurso de acreedores.

En Consejos III (…) empezamos con la geopolítica (…) crisis de la globalización y las guerras comerciales entre bloques económicos (…) la figura clave del senior advisor y del secretario del Consejo, asesores de voto, Juntas de Accionistas y la especificidad que supone participar como consejero en una sociedad pública. La búsqueda del talento de diferentes perfiles ¿renacentistas o hackers? Y como se fija la remuneración de los profesionales (…)

«Que cada muro se convierta en un peldaño»[iii]

¿Cuántos muros hemos escalado?, ¿Cuántos peldaños hemos subido? No lo sé, tampoco me preocupa /ocupa en exceso, forma parte de mi pasado y de mi caja de herramientas. Prefiero centrarme en el aquí y el ahora. Desde mi particular atalaya de senior las preguntas son diferentes:

• ¿A cuántas personas puedo ayudar a convertir sus muros en oportunidades?

• ¿Cuántos peldaños estoy dispuesto a subir cargando sobre mis hombros a profesionales con proyección?

• ¿Cómo puedo ayudar a través de mis consejos, acciones y ejemplo a otras personas?

Consejos III es el final de la trilogía coordinada por Silvia leal y Eva Levy donde encontraremos más de treinta capítulos, cada uno escrito por un profesional donde se nos invita a reflexionar sobre la mejora profesional —personal, tecnología, equipo, personas, gobierno corporativo, y sobre todo crecimiento.

«En el corto plazo,

la gente se arrepiente de sus acciones más que de sus inacciones;

en el largo plazo,

se arrepiente más y durante más tiempo de sus inacciones»[iv]

El regreso de la geopolítica a la agenda de los Consejos de Administración[v]

En este contexto de mayor incertidumbre y aumento de los costes de capital, el regreso de la geopolítica y la geoestrategia a la agenda de los Consejos es un hecho (…) seguimiento de la situación geopolítica, las medidas de protección de las tecnologías y el análisis de las cadenas de suministro deben ser parte de la agenda recurrente. Este seguimiento de las tendencias no puede ser solo informativo, tiene que separar los hechos que tienen impacto en el negocio, trabajar escenarios de posible evolución (…) relacionados con los riesgos y las oportunidades, identificando responsables e introduciendo medidas de gestión para mitigarlos y aprovecharlos.

(…) los Consejos y los equipos directivos deben actuar con decisión, manteniendo un especial foco en las inversiones tecnológicas y en su impacto sobre la mejora de la eficiencia interna, además de supervisar los ecosistemas de innovación que utilizan y quienes son los proveedores clave.

(…) la desaceleración del crecimiento demográfico y el consiguiente envejecimiento del planeta (…) desde el punto de vista de la agenda de cualquier compañía, la gestión del talento diverso, cada vez con más edad se convierta en central y, como sociedad, no podemos obviar la necesidad de revisar las ideas preconcebidas sobre la edad.

(…) es obligación del Consejo revisar regularmente el entorno, identificar riesgos potenciales y aprovechar las oportunidades que suelen venir asociadas a una buena gestión de riesgos.

El secretario del Consejo[vi]

Cualquier consejero experimentado conoce la relevancia y trascendencia de las dos figuras esenciales en el seno del Consejo (…) el Presidente y el Secretario. El papel de este último es clave y esencial en el cumplimiento de las leyes y de las normas internas de la Sociedad en todos los acuerdos que se adoptan en el órgano colegiado, velando también porque se respeten las practicas de buen gobierno.

(…) el Secretario tiene un número creciente de competencias, funciones y responsabilidades tasadas por ley, a las que se añaden las recomendadas por la CNMV y las que voluntariamente le hayan impuesto los accionistas en los estatutos sociales y el Consejo en su propio Reglamento.

La capacidad transformadora del Secretario para bien o para mal, en función de su valía y de su ética, reside sobre todo en esta segunda vertiente del cargo (…)

Su trabajo en la sombra incluye habitualmente en la práctica, entre otras: controlar las retribuciones del Consejo y de la alta dirección (…) ₂) canalizar las relaciones de la Sociedad con los Consejeros, interviniendo (…) con los posibles conflictos de interés que detecte en el seno del Consejo (…) ₃) controlar la información privilegiada (…) ₄) gestionar el gasto y la logística del Consejo, ₅) coordinar y materializar la evaluación anual del Consejo, sus cargos y sus comisiones, ₆) gestionar la formación a los consejeros, ₇) cuidar a los accionistas de referencia y conseguir quorum suficiente en la Junta General, ₈) atender las solicitudes de ejercicio de derechos por parte de los accionistas (…) ₉) servir de management liaison del Consejo con el comité de dirección, ejerciendo de canal de comunicación y filtro en una y otra dirección, ₁₀) prestar el apoyo necesario a las comisiones consultivas para que puedan actuar con la debida coordinación, organizando y canalizando los flujos de información, ₁₁) validar cualesquiera solicitudes de comparecencias de directivos, empleados o de terceros como los auditores ante el Consejo (…) ₁₂) mantener la interlocución (…) ₁₃) redactar las comunicaciones de OIR y de IP al mercado (…)

(…) el Secretario es el guardián del interés social y el garante del buen gobierno corporativo en el seno del Consejo (…) contribuye (…) a la aportación del valor del mismo y a su buen funcionamiento (…) debe aportar “tranquilidad jurídica” (…) visión a largo plazo, con juicio sereno, que no defienda el interés personal del Presidente, de un CEO o de un accionista mayoritario, sino del interés común, el interés social (…)

(…) ¿Cuáles son entonces las condiciones profesionales y personales que debe reunir el buen Secretario del Consejo? (…) aptitud (conocimientos y experiencia), actitud (cualidades personales y conducta) y ética (…)

(…) un órgano de gobierno bien liderado por el Presidente ejecutivo, muy cohesionado, con una composición adecuada, equilibrada u diversa y unos consejeros de alto nivel profesional con dedicación más allá de los exigible (…)

Consejos para Consejeros[vii]

(…) necesitamos asegurar la diversidad en el Consejo (…) un equipo diverso y con experiencia en las diferentes áreas del negocio (…) debemos exigir a todos los miembros un especial compromiso, que cumplan con la actitud de ser “socios” (…) de sentir la empresa como propia (…)

Los puentes entre los Consejos de Administración y los ecosistemas innovadores globales[viii]

Estamos en la Era Digital, y en concreto, en la explosión de la Inteligencia Artificial… ¿Cómo impactan en mi negocio y en mi competitividad? ¿Podrá la IA sustituir en funciones elevadas de los humanos? ¿Será el siguiente consejero un sillón vacío guiado por un algoritmo? (…)

Como consejeros, debemos hacernos muchas preguntas ¿qué debo hacer para que los pequeños jugadores del ecosistema emprendedor no disrumpan mi modelo de negocio? ¿Qué debo hacer desde el Consejo para crear una cultura innovadora? La estrategia es una de las funciones indelegables del Consejo (…) en el momento en el que vivimos no se entiende una estrategia sin conciliar las sinergias y usos de las tecnologías emergentes, por ser una palanca de crecimiento.

El proceso de búsqueda del Consejero, su posterior encaje y evaluación[ix]

Los consejeros independientes deben ser profesionales experimentados, que tengan unos conocimientos específicos adquiridos a través de su trayectoria profesional para que puedan aportar un valor claro a la organización, y que se adecúen al plan estratégico de la empresa.

La remuneración de los Consejos de Administración[x]

(…) la remuneración del Consejo y los altos directivos de las empresas contribuye una legítima preocupación de los accionistas. Éstos esperan que la remuneración no exceda de lo que sea necesario para atraer a personas competentes: que esté asociada a los rendimientos individuales y de la compañía, y que sea conocida, para facilitar su escrutinio público (…)

Una propuesta de valor para los Consejos[xi]

(…) hay que saber coordinar y cohesionar todos estos perfiles para que lejos de entrar en competiciones de ego, se consiga la finalidad de aportar valor para la empresa.

Dentro de este marco de los intangibles, cabe reseñar la realización de procesos de selección y evaluación de consejeros eficientes, en los que el nivel de integridad, madurez y pensamiento crítico debe ser equivalente a las titulaciones que se exijan para ocupar una posición en dicho Consejo (…) es necesario redefinir las competencias adecuadas e identificar las destrezas aplicadas en su trayectoria profesional (…)

• Orientación estratégica

• Enfoque hacia la consecución de resultados

• Nivel de pensamiento crítico

• Capacidad de observación y escucha real

• Gestión del ego y de su ambición

• Capacidad de colaboración

— ¿Poseen nuestros consejeros buenas relaciones interpersonales?

— ¿Saben lo que esperan de ellos los accionistas?

— ¿Y el resto de la compañía?

— ¿Responden los integrantes mejor que la competencia en cuanto al perfil idóneo?

— ¿Están orientados a la estrategia de futuro?

— ¿Cada consejero contribuye al máximo de sus posibilidades?

— ¿La diversidad del Consejo está suficientemente representada?

— ¿La composición del mismo está formada por un número idóneo de consejeros independientes?

— ¿Contribuyen a los resultados en la medida de lo esperado?

— ¿Respetan normas de buen gobierno a todos los niveles?

Todos necesitamos gigantes que nos ayuden a ver más lejos. El mentoring como palanca de crecimiento de un consejero[xii]

(…) la experiencia, el conocimiento y el desarrollo de las habilidades clave de un consejero no se adquieren de la noche a la mañana, tampoco se suple con un programa de formación intensivo (…) una de esas palancas es el mentoring, aprender y dejarse aconsejar por quienes han vivido situaciones similares, nos ahorra mucho tiempo y evita cometer grandes errores.

(…) hoy más que nunca necesitamos un buen equipo de consejeros que ayuden a que la tripulación de nuestra organización sea capaz de ir ajustando bien las velas que mueven nuestro negocio, a encontrar nuevas rutas con aguas más calmadas, a superar las continuas adversidades.

(…) es necesario buscar formas de acelerar el proceso de aprendizaje, necesitamos aprovechar al máximo el apoyo y la experiencia de los que ya han recorrido el mismo camino. Necesitamos redes de mentoría.

Un buen consejero ha de ser una persona integra, y tener unos valores que estén alineados con el resto del Consejo, ha de ser independiente, carecer de conflictos de interés con la organización, tener una trayectoria y reputación impecable, ha de tener un buen juicio, una extensa y valiosa red de contactos y una visión lúcida del entorno y de la empresa.

(…) sobresalientes capacidades de análisis, saber abordar problemas con una metodología rigurosa (…) poseer dotes especiales que le permitan trabajar en equipo. La capacidad de escucha, la habilidad de comunicarse, el hacer presentaciones convincentes, el transmitir sus ideas y conocimientos de una manera atractiva, y el hacer preguntas poderosas son sin duda habilidades imprescindibles para tener éxito en su labor.

El compromiso, la pasión por su trabajo, la avidez y la curiosidad por aprender de los demás, un profundo respeto a los otros, confidencialidad, valentía para defender sus opiniones y humildad para reconocer que puede estar equivocado si alguien sostiene argumentos más sólidos que los propios son también rasgos de un buen consejero.

Toda está relación de habilidades y actitudes se forma con la experiencia de los años (…) cuando hablamos de habilidades y actitudes, la práctica es la que convierte a un profesional en un verdadero maestro.

La importancia de contar con consejeros del área de personas y cultura en un Consejo de Administración[xiii]

Con toda esta problemática de personas, ¿no tiene sentido incorporar consejeros que aporten su conocimiento de estas áreas?

(…) una de las principales responsabilidades es vigilar si tenemos el talento que necesitamos para llevar a cabo la estrategia (…) desde el Consejo tenemos que preguntarnos si los empleados de la compañía están preparados en términos de competitividad, sostenibilidad y empleabilidad o qué se está haciendo para conseguirlo (…)

¿Consejero renacentista o corporate hacker?[xiv]

(…) ¿Necesita un Consejo una persona que entienda la tecnología y que sea capaz de entender y defender las aportaciones que una tecnología podría llegar a tener sobre la estrategia de una empresa? (…)

¿Un consejero alineado con los sistemas educativos actuales? ¿Con el estilo de liderazgo actual de la mayoría de las organizaciones? ¿Con los sistemas de carreras y retribuciones? ¿O un consejero que debe estar dispuesto a “hackear” la cultura de las organizaciones e incluso de sus Boards? Muchas preguntas a las que el tiempo no tardará en responder…

Consejer@s que se ocupan de la sostenibilidad (¿del planeta? De la propia empresa)[xv]

Los mejores consejer@s saben lo que IMPIDE el crecimiento de las empresas.

• Incertidumbre

• Miopía estratégica

• Baja productividad

• Inflación

• Desempleo

• Escasez de talento

Tenga un Senior Advisor cerca[xvi]

Muchas veces cuando un directivo finaliza su carrera ejecutiva siente que la única opción de seguir aportando valor es a través de los órganos de gobierno de diferentes compañías (…)

(…) ser consejero conlleva un alto nivel de riesgo precisamente en un momento vital que debería estar presidido por la simplicidad (…)

El mercado de “consejeros” no podrá absorber la tremenda cantidad de directivos que van a salir de sus primeras carreras en los próximos años. Esto implica buscar otras vías de aportación del valor de la experiencia a otros proyectos (…)

Un Senior Advisor es un profesional, normalmente en su segunda carrera, que posee conocimientos, experiencias, marca personal o contactos y relaciones de valor, que quiere seguir activo (…) ofrece sus activos al servicios de otros proyectos (…)

(…) se cuenta con el Senior Advisor para opinar, dar consejos, pero no para asumir la decisión final, ni para ejecutar las recomendaciones.

(…) tener un Senior Advisor “experto” puede ser de gran valor y no invalida, sino que complementa los trabajos que pueden realizar otras firmas externas en dichos procesos (abogados, consultores, etc.).

No todos los Senior Advisor son iguales (…)

(…) hay unos que actúan más como “Asesor de Confianza” y que sirven como contraste de un montón de decisiones para la alta dirección (…) actúan más como “Expertos” en una determinada materia. Y otros son “Facilitadores” a partir de su red de contactos (…)

En el entorno de los fondos (…) los “Buscadores” y evaluadores de nuevas oportunidades de inversión en sociedades y los “Operativos” que velan por los intereses del fondo en una empresa de su cartera.

Visión del consejero sobre el liderazgo transformador y la cultura digital[xvii]

Hace tiempo que todos los sectores están viviendo la transformación digital (…) ¿Sabemos lo que implica exactamente en el nuestro?, ¿Cuáles son los retos más importantes?, ¿Hemos impulsado el cambio cultural necesario?, ¿Está la empresa preparada?, ¿Estamos dando respuesta a nuestros clientes con la velocidad y eficacia que nos requiere?

(…) ¿Cómo voy a poder aplicar una tecnología que no conozco? ¿Se cómo va a resolver el reto que tengo delante de mí? ¿Es fiable?

El reto de la innovación y emprendimiento para consejeros[xviii]

El consejero, desde su rol en el Consejo, como asesor, agente de cambio y garante de la supervivencia de la empresa, debe inspirar, recomendar y estar atento a que las estrategias de innovación de la empresa estén alineadas con sus herramientas, tácticas de negocio y políticas comerciales, así como la capacitación de sus equipos y, en su caso, la atracción y retención del talento. Desde su atalaya, desapegado de las contingencias cotidianas de la gestión, debe ser como un faro que orienta entre la bruma del exceso de información, o la falta de definición, y ayudar a cartografiar “tierras incógnitas”, al tiempo que invitar a explorar, mientras la ejecución táctica y la explotación corresponde a los equipos de gestión.

Deberes para consejeras o consejeros /as renacentistas… digitales[xix]

La evolución de los consejos es imparable. Para ser hoy un buen consejero no basta una trayectoria, hay que tener un espíritu ciertamente renacentista, con conocimientos bien relacionados con el marco real en el que la empresa desarrolla su actividad (…)

• Examen de conciencia. Los méritos profesionales son fundamentales, pero al Consejo se va a aportar y eso pasa por superar algunas autobarreras (…) opinar (…) formular preguntas valientes y estratégicas es fundamental (…) hay que tener una visión de conjunto del negocio y entender lo que pasa en otros sectores y actuar en consecuencia.

• El peso de la regulación.

• Experiencia digital.

• Big Data.

• Inteligencia artificial.

• Recursos Humanos.

• Juego de siglas: RSC y ESG.

«No es lo que no sabes lo que te mete en líos,

sino lo que das por cierto y no lo es»[xx]

Consejos III

Eva Levy ©

Punto rojo libros

Link de interés