Gracias, China

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Agradecer a China todas sus aportaciones y su generosidad es sin duda un acto de justicia. Especialmente para Pedro Nueno, profesor de dirección de empresas y autor de este libro, quien ha encontrado en este país el mejor aliado para difundir por el mundo la enseñanza universitaria y para fundar varias escuelas de negocios que han contribuido al desarrollo económico y social en diversos países. El autor reflexiona sobre las razones por las que China es el único país capaz de cuestionar la hegemonía de los Estados Unidos. Gracias, China es el resultado de estas reflexiones y un análisis de un país que no deja de sorprendernos por su capacidad de generar trabajo, su contribución al desarrollo tecnológico, sus rutas comerciales, la potenciación de servicios como la sanidad, el turismo especializado, la banca y los servicios financieros, entre muchos otros aspectos destacables. Un libro sobre el pasado reciente, el presente y el futuro del gigante asiático, cuyo rumbo puede darnos algunas pistas de lo que sucederá: apertura a la inversión extranjera, con ritmos constantes de crecimiento, corrigiendo posibles desequilibrios. Si esta tendencia se mantiene, concluye el autor, tarde o temprano China se convertirá en lo que ya todos sospechamos: la primera economía del mundo y una potencia difícil de superar.

«El avance económico de un país necesita una locomotora,

 y esta suele ser la industria»

Pedro Nueno

Leer al Profesor Nueno es un placer para mí que llevo años leyendo artículos, libros, casos, notas técnicas, etcétera.  Leerlo por él es un ejercicio de apertura mental, reflexión, aprendizaje, e incluso por qué no decirlo, de sana envidia profesional.

Gracias, China es una pequeña obra que nos acerca más a conocer este gigante asiático, sus estudiantes,  el cómo negociar con ellos, la floreciente industria de la salud, la educación, los intereses en el continente africano, las compras de grandes fabricantes de coches como fue Volvo, o el caso de IBM cuando fue adquirida por Lenovo.

China es un gigante con cada vez más presencia mundial, y abriendo hueco en todos los sectores de actividad, ¿llegaremos a tener un jefe chino? Pues no lo sé, pero por otro lado no lo descarto.

«Estar preparado es importante,

saber esperar lo es aún más,

pero aprovechar el momento adecuado es la clave de la vida»

Arthur Schnitzler

(…) un buen profesor debería ser capaz de dar clases, de escribir libros, casos, artículos, de ayudar a empresas a mejorar como consejero o consultor, pero, sobre todo, de contribuir a la mejora de la sociedad a través de su trabajo, ayudando a su escuela a ser mejor y más internacional, pero ayudando también a lanzar buenas escuelas por el mundo y, sobre todo, en los lugares donde mejor podían contribuir al desarrollo económico y social.

La promoción y el apoyo a escuelas de negocio en su lanzamiento y el estímulo de su desarrollo se convirtieron para mí y muchos de mis colegas en una parte importante del trabajo (…)

La mayoría de las ciudades relevantes en el mundo tienen una importante comunidad china (…) los mejores chinos y los mejores indios salen al mundo a formarse, pero una vez logrado, la mayoría de los indios se esfuerza en quedarse en occidente, mientras que la mayoría de los chinos se esfuerzan en volver a China (…)

En el caso especial de África, las compañías chinas han invertido en minería y en infraestructura, pero también en consumo (…)

(…) el desarrollo económico plantea una serie de oportunidades y necesidades en forma de servicios que muchas veces también requieren incentivos y apoyos (educación, sanidad, servicios legales, asesoramiento, etcétera) (…)

(…) analizando los programas importantes de posgrado en el mundo, el porcentaje de alumnos chinos es siempre relevante. Y se ofrece la posibilidad de recibir alumnos en intercambio, las buenas universidades difícilmente pueden satisfacer la demanda procedente de China (…)

Hay emprendedores que tienen hijos muy preparados porque han tenido la posibilidad de formarlos en las mejores universidades del mundo, pero ni piensan en incorporarse a su empresa ni su padre piensa en incorporarlos y formarlos para sucederle. Esos jóvenes casi siempre piensan en emprender en actividades distintas a las que se ha dedicado su padre.

(…) No cabe duda de que el estudio de la empresa familiar genera interés en China, pero es una de las áreas en las que todavía hay una distancia enorme entre china y Occidente (…)

La formación para la dirección de empresas es un tema fundamental de personas y de interacción entre personas (…)

«La inversión directa en el extranjero crea puestos de trabajo en casa»

GRACIAS,

China

Pedro Nueno

Plataforma editorial

Link de interes

El Consejo 2020; El futuro de los consejos de administración

CARTAS A UN JOVEN EMPRENDEDOR

EMPRENDEDORAS CHINAS

Mi jefe es chino

CHINA SACUDE AL MUNDO

EL MAPA DEL CRECIMIENTO oportunidades de negocio de los BRIC y más allá

ÁFRICA DESPIERTA la oportunidad de un mercado por descubrir

«Hay que luchar y seguir luchando

aunque solo sea previsible la derrota»

Mao Zedong  

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Los orígenes del IESE

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Los orígenes del IESE es un estudio sobre la historia, la trayectoria y las características del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, una de las escuelas de dirección más prestigiosas del mundo inaugurada en 1958 en Barcelona. Acogida por la Universidad de Navarra, sus primeros alumnos fueron empresarios y directivos experimentados. Para su puesta en marcha, el IESE contó con el asesoramiento de prestigiosos centros educativos de Europa y Estados Unidos, como Harvard, que vio en la escuela un potencial impulsor del desarrollo latinoamericano. Este libro explora el origen del uso del método del caso, el perfil de sus profesores o su estilo educativo, basado en la vocación universitaria, la excelencia humana y la ética profesional.

“El liderazgo es el modo de mover una organización”

Joan Ginebra

Introducción

… el IESE procede de una concepción de la empresa y de la dirección de organizaciones que se apoya en la concepción de la persona, de matriz cristiana, y en la misión que le propone san José María Escrivá, fundador del Opus Dei y de la Universidad de Navarra. El equipo que puso en marcha el IESE desarrolla esa misión, ampliando los vuelos desde la calidad profesional hasta la excelencia humana.

…una escuela dirigida a directivos de alto nivel, “personas de vértice”, porque ellos son los que impulsaran la transformación de toda la empresa y desarrollaran sus responsabilidades entre sus propietarios, directivos y empleados, pero también ante la sociedad: la alta dirección tendrá una función de transformación de la sociedad. Los problemas se verán desde la perspectiva de esa persona que ocupa las posiciones clave…

El método exige estudio, participación y compromiso, porque a dirigir se aprende dirigiendo y compartiendo las experiencias de los demás…capacidades, actitudes, valores y virtudes, que configurarán aquella responsabilidad del que dirige… las personas son la clave de la empresa, más allá de la tecnología, los equipos o el capital…

“… dirigir es dirigir personas para la acción…”

Antonio Argandoña

El desarrollo de muchos de los directivos de las empresas españolas ha sido en parte gracias a su paso por Escuelas de Negocios como puede ser el IESE.

Tener la oportunidad de cursar/ recibir un programa de desarrollo directivo, no es asunto baladí. De hecho, hay personas que pasan años preparándose y concienciándose del esfuerzo que supone ya no solo superarlo si no ser alumno.

Durante mi desarrollo profesional, he tenido infinidad de ocasiones en las que he leído materiales de política de empresa escritos por el profesor Valero, persona sin la difícilmente y gracias a su esfuerzo, tesón, empuje… se puede entender dónde está el IESE hoy.    

Los orígenes del IESE, que a priori te puede parecer una obra de historia, que lo es, también va desgranando todo el desarrollo de los primeros directivos/ profesores con los que contó. La expansión de las Escuelas de Negocio en Hispanoamérica, la impronta que en todo momento sus fundadores quieren ir dejando, es en sí una manera de entender el IESE más allá de una Escuela de Directivos propiamente dicha, y poner en valor su trabajo en post del desarrollo integral de la persona.

“Es la experiencia,

más bien que la ciencia,

lo que es objeto de investigación”

Joan Ginebra

El Instituto de Estudios Superiores de la Empresa IESE inicio su actividad docente en el Hotel El Parque de San Andrés de Llavaneras (Barcelona) el 25 de noviembre de 1.958. la siglas del primer programa de formación, PADE (Programa de Alta Dirección de Empresas), hacen honor al objetivo de esta escuela de directores de empresa…

“Es verdad que importa la frialdad en el análisis, pero más importa el apasionamiento en la acción. (…) Dirigir es contar con todo y conducirlo al fin. O mejor aún, contar con todos y moverlos al fin”.

… los grupos los formara la escuela conforme a unos criterios… un técnico, un jurista, un financiero o contable, un comercial y un economista…

… el éxito de la escuela radicaba en lo siguiente: “40% selección de los alumnos, 40% lo que hacen los alumnos después, 20% el programa”…

… se entendía por persona de vértice aquella que desempeñaba el cargo de más responsabilidad en la empresa…

… actividad que tendrían que desarrollar los profesores del IESE: docencia, investigación, ejercicio profesional en la empresa, gestión de la institución y relación con los alumnos… los profesores son jefes de empresa… no son profesores puros…

… “hablarles de perfección”… un proceso que no acaba nunca y que tenía que mejorar sin solución de continuidad…

En el caso se mezclan cosas importantes y no importantes; en el método del caso, el profesor no da nunca la solución, la encuentra el alumno. El método del caso es realmente para aprender a pensar y situarse. No para dar muchos conocimientos, aunque se adquieren algunos. Esta técnica se emplea en las discusiones de equipos…

Las habilidades que se desarrollan a través del método del caso, análisis, síntesis, desarrollo de juicios prudentes sobre situaciones e implantación de decisiones son esenciales en el desarrollo de las capacidades de un empresario y con ellas adquiere las virtudes humanas y profesionales propias del buen gobierno.

… inicialmente, no se expedía título alguno. La satisfacción intelectual y los resultados empresariales de los alumnos estaban por encima de la acreditación concedida por la institución… eran profesionales consagrados y no necesitaban ese tipo de méritos…

… la formación de cargos intermedios, Middle Management, surgen como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, pero hasta los años setenta no se desarrollan extensamente…

La formación no es preparación para la vida, sino vida misma… todo lo que dure la vida de un hombre debe durar su actividad para formarse… el hombre debe siempre buscar una mayor perfección en todos sus actos… continuo progresar de los hombre.

En la formación de formadores había que ponerse el énfasis en transferir metodología docente para la dirección de empresas y contar con las condiciones finales en que tendrían que trabajar los profesores del programa… desarrollar su capacidad de adaptación por encima de los contenidos de management.

“… los profesores que más hacen pensar al alumno son los mejores”

Joan Ginebra

LOS ORÍGENES DEL IESE

Beatriz Torres

LID editorial

Link de interés

Entre amigos: semblanzas de Javier Lopez de la Puerta

“… in dubio pro reo,

donde el reo era el programa”

Joan Ginebra

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Gobierno institucional. La dirección colegiada

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Qué es el gobierno colegiado? ¿Cómo se hace compatible la unidad de acción y la participación en la toma de decisiones? ¿Qué ventajas tiene y qué exige por parte de los miembros de un órgano colegiado? ¿Cómo se aplica en los diversos sectores?

Después de años de idealización del líder empresarial y social, este libro propone volver a la sabiduría del gobierno colegial, tanto en instituciones sociales como en las instancias de gobierno corporativo de firmas profesionales y empresas. El gobierno colegiado se ha empleado para evitar los personalismos y tiranías propios de formas autocráticas e incluso democráticas. Pero es tan paradójico que se necesitan adaptaciones específicas a cada tipo de institución. La colegialidad es más exigente que las formas democráticas de dirección: necesita el concurso y ponderación de todos –con sus opiniones y puntos de vista– de forma que tras una votación, la fracción perdedora no se sienta irremediablemente excluida. La consecuencia directa es que los miembros del colegiado han de tener unidad de propósito pero también de criterio para alcanzar esos objetivos. Por eso, la colegialidad es la forma más apropiada para la sostenibilidad de las organizaciones, objetivo prioritario del gobierno corporativo.

Los autores, que cuentan con una amplia experiencia personal en la formación de equipos de trabajo colegiados, aportan a la vez una profunda comprensión de su naturaleza y fundamentos. Muestran diversas formas de implantación y uso de la colegialidad. El libro quiere ser una contribución a la mejora del gobierno de nuestras instituciones, útil tanto para quienes ejercen la presidencia como para los demás miembros de los equipos directivos, a la vez que aportación para los estudiosos de la dirección. No quiere dar lugar a una moda, sino tan solo recuperar un modo histórico de ejercer el gobierno, que es paradigma del buen trabajo en equipo.

“¿Queréis conocer a un hombre?

Revestidle de un gran poder.”

Pitaco

Prólogo

Queremos ser libres y también deseamos relacionarnos con los demás. Nadie se libera de esas tendencias, que constituyen la “condición humana”.

… relacionarnos nos “obliga” con respecto a lo demás y, en la misma medida, parece quitarnos libertad...

La colegialidad combina las ventajas del gobierno “monárquico”, pues es imposible organizar nada si no está claro quien tiene “la última palabra”, con las del mejor gobierno “aristocrático”, dado que se ha de procurar seleccionar a los que de verdad saben sobre la materia en cuestión, y con la participación “popular”, pues la finalidad de un autentico gobierno colegiado es el bien común…

No basta para el buen éxito conocer los principios del gobierno, ámbito primario y fundamental, generalmente descuidado… hace falta también conocer lo que la prudencia de gobierno indica para obtener lo máximo posible en cada circunstancia y ocasión.

Rafael Alvira

“No hay poder,

hay abuso de poder,

nada más.”

Henri Montherlant

La política de empresa es un área de conocimiento muy necesaria en los directivos, pero quizás olvidada por muchos de nosotros. Me aficione a leer libros de política de empresa durante mi estancia en el Instituto Internacional San Telmo y todos los años me obligo a leer un libro o dos de este área.

Área espesa y no fácil de leer para ser sinceros, pero nadie dijo que esto de dirigir empresas fuera fácil, o que la formación-reciclaje de un directivo tanto en el plano personal como profesional sea baladí.

El gobierno colegiado es una herramienta de gestión que nos ayuda como directivos de las empresas a dar continuidad en los proyectos a largo plazo, evita los vacíos de poder que pueden causar la sustitución de un alto directivo en nuestras organizaciones, democratiza la toma de decisiones, nos permite rodearnos de personas que nos puedan orientar sobre los pros y contras de determinadas acciones, etc.

Al final tomaremos decisiones, de hecho para eso nos pagan, pero las tomaremos de una manera más equilibrada, consensada, meditada, etc.

“El que sabe y no se explica bien,

es igual que si no pensara.”

Tucídides

… se pueden distinguir tres grupos de cuestiones que se aplican a los miembros, que sintetizan la cuestión: han de tener en grado suficiente Competencias Profesionales, Competencias Sociales y Capacidad de Liderazgo:

Competencias Profesionales
·        Complementar a otros consejeros.
·        Orientación al mercado.
·        Punto de vista elevado (visión de futuro, de conjunto, de contexto).
·        Experiencia en otros consejos.
·        Experiencia internacional.
·        Idiomas.

Competencias Sociales
·        Crítica constructiva; independiente.
·        Capacidad de escuchar; diplomacia.
·        Multicultural.
·        Coach, desarrollador/a
·        Buen/a Comunicador/a
·        Optimista- realista

Capacidad de Liderazgo
·        Solucionador/a de problemas.
·        Orientado/a a consecución de objetivos.
·        Visionario/a Reflexivo/a
·        Ingenioso/a.
·        Modélico/a en su estilo de vida; confiable.
·        Decir “inconveniencias” sin herir.

“No creo que me quieran ustedes en su consejo de administración, porque soy combativo. Formulo muchas preguntas, y si no obtengo respuestas, no me quedo sentado. Ese es el tipo de personas que yo quiero en mi consejo de administración, porque nuestra empresa necesita ayuda.”

Bernie Marcus

Gobierno institucional

La dirección colegiada

Luis Manuel calleja

Mercedes Rovira

IESE - EUNSA

Link de interes

Génesis del consejo

“Dar todo el poder al hombre más virtuoso que exista, pronto le veris cambiar de actitud.”

Herodoto

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Génesis del consejo

Estimad@s amig@s:

“En cuestiones de estilo, nada con la corriente;
en cuestiones de principio, mantente firme como una roca.”

Sinopsis

Si gestionar una empresa no es un camino de rosas, gobernar una organización familiar suele tener alguna que otra espina de más por la peculiar mezcla de responsabilidades, trabajo y relaciones personales que en ella se producen. En este marco resulta aún más indispensable contar con un buen consejo de administración que sea capaz de decidir, con estrategia y sensatez y no con el corazón y las emociones de los lazos de sangre, el camino a seguir.

Los consejos de administración de las empresas familiares han de tener las competencias, los procesos y las estructuras necesarias para responsabilizarse de la marcha de la empresa ante los accionistas, por muy familiares que estos sean. El consejo es siempre el responsable frente a los accionistas del resultado obtenido.

Con el fin de guiar y explicar cómo lograr un buen consejo de administración, José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies presentan un práctico manual de un órgano indispensable para la supervivencia y el crecimiento de la empresa familiar. Tal y como dichos autores explican, «ningún consejo de administración es totalmente inútil. Y, por lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera moverlo –trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente quiera que funcione, para que sea bueno».

“Los valores profesionales dependen completamente de tener una base sólida de valores humanos, de valores personales.”

Para que una Empresa Familiar pueda transmitir de una generación a otra la compañía, está genere “riqueza”, sea sostenible en el tiempo, necesita de unos órganos de gobierno que apoyen la labor del CEO.

Uno de los órganos de gobierno clave en la Empresa familiar es “el consejo” al que se le va a pedir que ayude a conseguir una sucesión ordenada y planificada; que sea sensible a sus dificultades –que no excluyen tensiones emocionales particulares-; y que contribuya al proceso…

… dirigir el consejo y la compañía son tareas distintas  que es mejor mantener separadas por razones diversas: conflictos de interes, competencias diferentes, talantes distintos, acumulación de poder, focalización corto/largo, etc.

Incorporar y mantener a los mejores –familiares y externos- es un objetivo crucial para el éxito y la continuidad. “Personas competentes con una estructura pobre siempre triunfaran por encima de estructuras excelentes con personas incompetentes”. Pero dicho esto, si la empresa familiar quiere gestionar el crecimiento en el tiempo satisfactoriamente tiene que adecuar y adaptar su estructura para que sea competente y profesional.

“Nemo solus, satis sapit”.

Nadie que esté solo sabe lo bastante

Plauto

… tenemos que irnos acostumbrando a la cohabitación. Las jubilaciones vivenciales se van retrasando para todos y, afortunadamente, cada vez envejecemos con mayor capacidad de aporte, lo que implica que el solape entre generaciones pueda y deba ser más prolongado y compartido para utilizar lo mejor de cada generación.

Los dueños de una empresa familiar se merecen y esperan retornos financieros y no financieros.
·         Resultados que incrementen el patrimonio.
·         Beneficios líquidos…
·         Planificación ordenada de la sucesión.
·         Información. Transparencia.
·         Respeto por el carácter de la empresa.
·         Protección del patrimonio de la empresa.
·         Equipo competente.
·         Responsabilización (o accountalility).

… la razón de una reunión del consejo de administración es comunicación, información y toma de decisiones. Seis veces al año deberían ser suficientes para que un consejo bien informado pueda desempeñar su cometido…

“It is for the chairman to capture the corporate imagination which distinguishes the orchestra from a fortuitous collection of players”.

El presidente tiene que conseguir en su consejo la armonía creativa que distingue a una orquesta

Ralph Vaughan Williams

Hace más de 70 años, Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, parodio las actividades y actitudes de los consejos de administración en un ensayo Propos de O. L. Barenton. Confiseur, siguiendo la narración de la creación del libro del Génesis…

“En el primer día, la junta constituyo en consejo.

En el segundo día, se eligió a su presidente.

En el tercer día, se nombró a su secretario.

En el cuarto día, se establecieron sus honorarios.

En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.

En el sexto, se eligió al primer responsable ejecutivo y le dijo:

“trabajaras con el sudor de tu frente”.

En el séptimo y siguientes, el consejo descanso. Ya había hecho lo esencial…

Y tuvo razón, porque el primer responsable ejecutivo resulto bueno”.

“El consejo, bueno es; pero creo que es de las medicinas que menos se gastan y se gustan.”

Francisco de Quevedo

Una empresa es familiar «cuando pertenece a una o varias familias que intervienen de diferentes formas en la gestión y/o la dirección de la empresa, estando la familia implicada en la actividad de la empresa con la voluntad de prolongar esa implicación con el tiempo».

Estas compañías suponen a escala nacional más del 85% del total de las empresas siendo fuertes estructuras debido al alto nivel de compromiso, a su estructura financiera y a sus valores entre otros muchos factores…

Cualquier empresa familiar a la hora de configurar su estrategia debe plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Qué papel debe y quiere jugar la familia en la empresa para asegurar la creación continuada de valor: propietario, empresario o directivo?

• ¿Cuáles y cómo deben ser los órganos de gobierno de mi empresa?

• ¿Tengo el equipo de dirección adecuado para alcanzar los objetivos estratégicos fijados?

• ¿Qué espero de los directivos externos que se incorporen? ¿Cuál debe ser su perfil? ¿Qué debo hacer para atraerlos y retenerlos?

• ¿Tiene que cambiar mi papel, mi estilo de gestión o la cultura de la empresa?

• ¿Cuál debe ser el papel de mis hijos?

• ¿Estamos preparados para cambiar de modelo de gestión: «delegar con confianza» funciones realizadas por nosotros hasta la fecha?

• ¿Puedo mantener el carácter familiar y continuar creciendo?

“Inteligencia, integridad y coraje. Las tres se necesitan en la empresa, pero sin coraje las otras dos están muertas.”

En función de las respuestas ofrecidas la compañía podrá optar por diferentes modelos de gestión, según el grado de implicación familiar, para posteriormente comenzar a trabajar en la construcción del consejo de administración cuyos cometidos serán:

• Orientar la política de la compañía.

• Nombrar y evaluar el primer responsable ejecutivo.

• Controlar las gestiones realizadas

• Adoptar las decisiones sobre los temas más relevantes.

• Proteger y hacer crecer el patrimonio de los accionistas en la empresa.

“En la empresa hay tres derechos fundamentales: saber dónde está cada uno, tener claro qué es lo que se espera de cada cual y entrever hasta donde se puede llegar. Aquí radica el secreto de la motivación efectiva.”

GÉNESIS DEL CONSEJO

José María Navarro-Rubio

Josep Tápies

LID editorial

“Antes de introducir cambios, hay que saber qué es lo que hay que mantener. 
Los elementos estables son salvavidas organizativos.”

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Qué hacen los buenos directivos El reto del siglo XXI

Estimad@s amig@s

"Es más fácil desintegrar un átomo que un perjuicio."

Albert Einstein

Sinopsis

La transformación en la que se encuentra la sociedad y a la que se enfrentan las empresas está cambiando las funciones del directivo además de la manera de afrontar los cambios.

Este libro recoge la experiencia de 15 directivos de empresas que nos revelan cómo hacen para ser mejores directivos.

Estas empresas son: Ikea, Vodafone, Ficosa, Merck, ING, Nestlé, Unilever, Coca-Cola, La Fageda, Cordorníu, Telefónica, Estates&Wines (Grupo LVMH), Fincosum y Caixa Renting (Grupo "la Caixa")

"Si un hombre no ha descubierto algo por lo que moriría,

no está capacitado para vivir."

Martin Luther King Jr.

Prólogo

Un buen líder empresarial debe fundamentar su trabajo en una competencia profesional probada, que incluye el saber y el saber hacer, el conocer las cuestiones básicas de la empresa en profundidad y saber tomar decisiones adecuadas para mejorar una situación… Pero es decisivo también que un líder empresarial ayude a dar significado al trabajo de las personas, lo estimule y respete, promueva el desarrollo de personas, integre a la empresa en la sociedad. Los buenos directivos deben además plantear una noción de valor que la empresa debe crear y que tiene una dimensión económica, pero que va más allá de esta para incluir un valor personal, social y moral.

… el alto directivo debe aspirar a continuar aprendiendo, a mejorar constantemente para poder servir mejor a sus clientes, colaboradores y accionistas. Un reto particular de la alta dirección en épocas de crisis es la coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace, intentando fundamentar el éxito a largo plazo de su trabajo en la consistencia de la conducta y los valores personales que se despliegan en el ejercicio de la profesión de dirigir organizaciones, en el equilibrio entre el logro de unos objetivos económicos y el desarrollo de las personas, y la contribución positiva de la empresa a la sociedad más allá del valor económico.

Jordi Canals

"Enseñas a través de lo que dices, más todavía a través de lo que haces, pero sobre todo a través de lo que eres."

Peter Betzel

Introducción

… se puede ser un directivo excelente con un estilo de dirección determinado y también podemos encontrar excelentes directivos con estilos totalmente opuestos…

El proceso de transformación y cambio, en el cual las empresas se ven inmersas actualmente, está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva… Planificar a largo plazo hoy día es ciencia ficción, y aunque las empresas elaboran planes de futuro, estos son sometidos a revisión constante, para irse adaptando a los cambios del mercado, de la economía, de las nuevas tecnologías y a la evolución de los hábitos de los usuarios y consumidores…

… las organizaciones típicas de las empresas hace algunos años, muy estructuradas, piramidales y jerárquicas, se van transformando en organizaciones mucho más ágiles, orientadas a los resultados, con mayor proximidad a los mercados, por procesos, por marcas, por productos, redes, task forces, etc.

En cuanto al control, la necesidad de estar mucho más cerca del cliente ha llevado a una mayor autonomía y delegación de responsabilidades a niveles más bajos de la organización, para poder dar respuestas rápidas a las demandas de los clientes, y acortar el time to market, por lo que es necesaria mucha mayor descentralización y delegación en la toma de decisiones.

"Dejar hacer no es fácil pero si no lo haces, te cargas el futuro de la compañía."

Jose Mª Pujol Artigas

¿Qué hacen los buenos directivos por sus empresas? Te has parado alguna vez a pensarlo.      

¿Qué puedo hacer yo por mi empresa como directivo, para que ésta mejore? ¿Qué hacen otros directivos por sus empresas? ¿Cómo gestionan a las personas? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es su modelo de negocio?

A los directivos nos pagan principalmente por tomar decisiones y asumir responsabilidades, que hagan retornar beneficios a “todos” los grupos de interes en torno a nuestra organización. El día que dejemos de hacerlo o no lo hagamos de manera óptima dejaremos de aportar valor y estaremos abriendo la puerta de salida.

Los profesores Jaume Llopis y Joan Enric Ricart nos muestran qué hacen los buenos directivos por sus empresas a través de  quince relatos de los mismos.

Te invito a que lo leas y extractes enseñanzas que puedas implementar en tu organización.

“Reflexiona sobre lo grande,

Implementa en la Pyme”

...

Ikea

Revolución en el modelo de negocio

Peter Betzel
* Estar preocupado por los costes significa no malgastar recursos e innovar en las operaciones.

* La experiencia puede ser un arma de doble filo, actuando como freno a la innovación. Para mantener o aumentar el éxito pasado es fundamental cuestionarse diariamente la forma de hacer las cosas.

* Para ser una empresa innovadora se debe tener una cultura que favorezca arriesgar, experimentar y equivocarse.

* Los objetivos a corto plazo no se pueden alcanzar sin una visión clara de futuro que determine hacia donde se quiere ir.

* Los miembros de la alta dirección son los máximos representantes de la empresa no solo hacia el exterior sino también internamente hacia los empleados. Es por ello por lo que el ejemplo que dan es de vital importancia…

Vodafone

Basando la gestión en la confianza

Francisco Román Riechmann 
* La creación de un entorno de confianza es básica para que se desarrolle la innovación.
* En un buen equipo tan importante es quien está como quien no está. Además es clave el correcto reparto de funciones entre sus miembros.
* La humildad, la humanidad y el sentido del humor son características personales a buscar siempre, más allá de aquellas específicas de cada momento y función.
* Dirigir es huir de la crisis, anticipándose a los problemas.
* Una buena planificación ha de tener en cuenta todos los ámbitos de tu vida. Lo que no está en la agenda no se hace.

Ficosa

Cuando la ética en el trabajo se hace éxito empresarial

Jose Mª Pujol Artigas
* La cultura de una empresa empieza a establecerse desde el momento en que se valoran unas cosas u otras a la hora de seleccionar a las personas. Puedes querer contratar grandes figuras, pero eso no estará garantizando el contratar ilusión por el proyecto, honestidad y compañerismo.
* Un factor clave a la hora de dirigir personas es preocuparse por ellas, mostrar sincero interés por lo que pasa. Cuando las personas se sienten queridas, corresponden.
* A la hora de delegar, el directivo debe pedir responsabilidad, pero dando libertad. No se debe exigir responsabilidad a un empleado nos e le ha dado libertad de decisión.
* Los pequeños detalles son lo importante, si uno no cuida lo pequeño nunca hará lo grande. Los directivos no pueden establecer los objetivos más ambiciosos si luego descuidan pequeños pero importantísimos detalles de la gestión del día a día.
* Las claves del éxito directivo son la laboriosidad, la honestidad, la lealtad y el compañerismo, trabajando por un proyecto que uno quiere y valora.

Merck

Una larga historia reflejada en su cultura

Laura González-Molero
* Los verdaderos valores de una compañía florecen en momento de conflicto, cuando hay que definir prioridades.
Una buena estrategia es aquella que define una meta única pero diversos caminos para llegar a ella (planes de contingencia).
* Una empresa realmente innovadora no puede contener su creatividad únicamente en el departamento de I+D ni referirla exclusivamente al desarrollo de nuevos productos. En estas empresas la innovación ha de estar ligada a cualquier profesional y a cualquier proceso de la compañía.
* Las personas son el activo más importante de las empresas, ya que son estas las que utilizan el resto de los activos para generar un valor económico.
* Un director general ha de ser capaz de vislumbrar cómo va a ser el futuro e ilusionar a los de alrededor con un proyecto que conduzca a él. Posteriormente, ha de dotar a la organización con los recursos necesarios para alcanzar la meta y definir las prioridades en cada momento.

Microsoft

Cuando la misión ilumina todo lo que hace una compañía

Rosa María García

"Tu potencial,

nuestra pasión."

* Una vez que se cuenta con el mejor equipo de personas dentro de la organización, hay que facilitarle la formación necesaria, involucrarle en la visión estratégica de la compañía y enfocarle en los diez factores clave de éxito que la organización se plantea a corto y largo plazo.

* Es importante evaluar a los trabajadores no solo en función de si están cumpliendo sus objetivos, sino de cómo los están cumpliendo. Es clave valorar si esos trabajadores están viviendo los valores de la compañía y actúan en consecuencia.

* El primer ejecutivo debe animar a sus colaboradores a que sean ambiciosos y asuman riesgos. Si no se toman riesgos, es imposible crecer por encima del mercado.

* El conflicto dentro de la organización es bueno. La discusión ayuda a que los miembros de un equipo comprendan mejor las ideas y perspectivas de otros. No debe tenerse miedo al conflicto.

ING

Una forma distinta de hacer banca

Carina Szpilka
·         La clave del éxito de ING España es la cultura del trabajo que los primeros trabajadores de la empresa han desarrollado y transmitido a las nuevas incorporaciones.
·         Las funciones de la dirección general se dividen en escuchar y transmitir, tanto interna como externamente.
·         El correcto desarrollo de las vidas personal y profesional requieren un equilibrio entre ellas.
·         El liderazgo consiste en lograr que la compañía se mueva, creando fuerzas de empuje que superen la de la gravedad.

Nestlé

La dirección de personas en una multinacional de 330.000 personas

Bernard Meunier
·         Aun en una gran multinacional, donde la visión se define a nivel mundial, hay que hacer el ejercicio para adaptarla a cada país en función de dicho país y de la situación de la empresa en él.
·         La dirección general ha de promover una cultura que acepte los errores para que el miedo al fracaso no limite la innovación. El error solo es un pecado si se repite, si no es una experiencia adquirida.
·         Solo marcando objetivos ambiciosos (pero alcanzables) y exigiendo su cumplimento se puede lograr grandes resultados.
·         Todas las personas pueden aportar valor a una compañía desde sus distintos roles. Es función del director general encontrar las posiciones donde cada persona puede maximizar su aportación.

FNAC

Claridad en la visión, excelencia en la ejecución

Enrique Martínez Ballesteros
·         Tener clara la meta es especialmente importante en momentos de bonanza, cuando la abundancia de recursos nos incita a cometer multitud de proyectos, incluso aquellos que se alejan de la visión previamente definida.
·         Tener buenos profesionales, motivados y desempeñando las funciones adecuadas es lo que permite que se alcancen los objetivos marcados.
·         Conocer al cliente en todas sus dimensiones permite adecuar la oferta comercial a sus necesidades, logrando desarrollar su máximo potencial y reduciendo la tasa de abandono.

UNILEVER

Crear un futuro mejor cada día

Jaime Aguilera

“Trabajar para crear un futuro mejor cada día”
·         Las prioridades de un director general se resumen en dejar la empresa en una mejor situación para afrontar el futuro que aquella en la que se la encuentra.
·         La diferencia a la hora de lograr los objetivos la marca un grupo de personas fuertes que trabajen como equipo.
·         Las responsabilidades de un director general no es operativa, sino que es colocar a las personas adecuadas en los puestos indicados y darles libertad para lograr sus objetivos.
·         No se puede conocer al cliente desde el despacho, hay que “pisar la calle” para hablar con él y conocer sus inquietudes y sus necesidades.

Coca-Cola

El reto de gestionar la marca Coca-Cola

Marcos de Quinto
·         El mejor modo de conseguir autonomía es con buenos resultados. A medida que vamos logrando buenos resultados estamos comprando libertad.
·         Es importante que el directivo tenga una actitud de disponibilidad con sus colaboradores. No se trata de que busquen aprobación, sino asesoramiento; el ejecutivo debe dar su punto de vista, pero también conceder libertad para que ellos tomen decisiones.
·         El éxito conduce a la confianza y a la credibilidad. La falta de éxito puede llevar a la inseguridad y a realizar cosas predecibles, a terminar haciendo lo mismo que todo el mundo.
·         Hay que ser honesto con lo que uno piensa, porque si uno fracasa por hacer aquello en lo que no creía, va a sufrir por algo que no era su  decisión.

La Fageda

Un proyecto humano antes que empresarial

Cristóbal Colón
·         Lo importancia de los valores institucionales, con un caso donde el proyecto humano está muy por encima del empresarial.
·         La coherencia en el modelo de negocio es fundamental… El riesgo fundamental del proyecto empresarial es defenderse de los competidores dominantes y ello no puede hacerse generando lastima, pero se logra definiendo un modelo de negocio que se autolimita en su expansión geográfica y de producto llenando un nicho, pero sin ser una amenaza para los líderes del sector…

Grupo Codorníu

Presidiendo una compañía familiar centenaria

María del Mar Raventós

“La compañía ha sabido transmitir de generación en generación la pasión por la tierra”.
·         Cuando las empresas familiares crecen y pasan de la 1ª generación a 2ª generación, es bueno desarrollar un protocolo familiar. Este protocolo familiar es un instrumento que permitirá delimitar derechos y obligaciones de los miembros de la familia.
·         El protocolo familiar debe ser un documento vivo. Con el paso del tiempo, hay que ir adaptándolo a las nuevas exigencias del entorno y las posibles contingencias que sucedan dentro de la propia organización familiar.
·         En las empresas familiares es sumamente importante mantener el consenso y la cohesión entre los familiares. Esta cohesión será uno de los factores clave para garantizar la perdurabilidad del negocio en el tiempo. Para mantener ese consenso, la transparencia en la gestión y la información puntual a los accionistas es fundamental.

Telefónica

Conocerte y completar el equipo para crear valor

Kim Faura
 *  Es importante conocerse a sí mismo para saber realmente dónde se puede aportar valor.
·         En la formación de un equipo hay que buscar los mejores perfiles posibles, asegurándonos de que estos nos complementen. No hay que tener miedo a que personas de nuestro propio equipo nos puedan eclipsar en algún área funcional.
·      Pensar marca la diferencia, por lo que es fundamental encontrar tiempo dentro de las tareas del día a día para hacerlo.
·         Delegar es dar plena responsabilidad permitiendo, e incluso premiando, los errores fruto de la exploración de nuevos caminos.

Estates & Wines

El difícil mundo del lujo

Xavier Ybargüengoitia
·         Determinar correctamente el entorno competitivo es un aspecto fundamental para alcanzar el éxito empresarial. En un holding financiero se compite con otras empresas del grupo para captar recursos, independientemente de los sectores, en los que actúe cada una de ellas.
·         La compra de productos de lujo está motivada por la imagen y las emociones que proyecta la marca. La calidad se dar por supuesta, no es un factor diferenciador.
·         Las emociones son un aspecto motivador igual o más importante que el atractivo de los proyectos o el dinero. Hacer cantera, desarrollando a los profesionales desde abajo, hace que se cree un sentimiento de pertenencia a la empresa que actúa como la más potente motivación.

Finconsum y Caixa Renting

La toma de riesgos calculados

François Miqueu
·         Lo que hoy es alto rendimiento mañana es baja productividad, por lo que es crítico tener un proceso personal de mejora continua, de cambio constante.

Mantener la humildad es lo que nos empuja a mantener esta mejora continua.
·         No se puede llegar a todo, por lo que cada uno ha de definir sus propios límites en cada momento.
·         Una buena planificación permite que todos los pasos dados, por pequeños que sean, nos lleven en la dirección deseada. Sin planificación se toma el riesgo de correr en cualquier dirección alejándonos de la meta marcada.

“No soy un gran directivo, soy un directivo normal, como muchos. Lo que sí intento es trabajar mucho y conseguir resultados”.

François Miqueu

QUÉ HACEN LOS BUENOS DIRECTIVOS

EL RETO DEL SIGLO XXI

Jaume Llopis

Joan Enric Ricart

Pearson

Link de interes

Qué hacen los buenos directivos

Yo Dirijo. La dirección del siglo XXI según sus protagonistas

CEO, Carrera y Sucesión escalando hacia la cima

“Puedes prescindir de cosas, se puede ceder incluso el bonus, pero hay temas que no son negociables, como tener el mejor equipo”.

Kim Faura

Recibid un cordial saludo