Management humanista: La estrategia son las personas

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Sinopsis

Vivimos momentos complejos, plagados de incertidumbres globales, desafíos financieros, ambientales y sociales y de modelos de gestión en proceso de agotamiento. Se está gestando un big bang empresarial similar al del Renacimiento del siglo XV, que supuso un punto y aparte en el progreso de la humanidad. Lo que Xabier Marcet y Javier García denominan management humanista.

Los autores han dedicado sus vidas a trabajar con empresas de todos los tamaños y ante todo a gestionar organizaciones más humanistas y financieramente más sólidas. Su labor ha sido crucial para poder medir riesgos, tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y enfrentarnos a los desafíos que nos presenta la sociedad a la hora de manejar empresas rentables. A través de su experiencia y conocimiento, los autores nos presentan un renacimiento empresarial capaz de crear valor corporativo y social, en el que la solidez financiera da pie a la innovación y a la creatividad, sin descuidar la esencia y el capital humano. Management humanista forja los pilares de ese big bang al que toda empresa moderna y sostenible debe enfrentarse.

«No se pueden dirigir empresas del siglo XXI,

con estructuras del siglo XX,

y directivos del siglo XIX»[i]

Prólogo[ii]

El grado de desarrollo de un país depende de su capacidad para asumir riesgo (innovar). Y quienes asumen el riesgo en una economía son fundamentalmente las empresas. Sin empresas no hay desarrollo, ni futuro, ni nada.

(…) no se trata de emprender (arriesgar) sin más, sino en hacerlo de manera rigurosa y consistente, intentando garantizar la supervivencia a largo plazo, tanto de la propia empresa como del entorno en el que opera (sociedad y medioambiente)

(…) ¿En qué consiste el “Renacimiento empresarial”?, ¿Cómo se articula ese Management humanista?

(…) la incertidumbre. Es la palabra que domina la escena internacional desde cualquier plano: empresarial, político, medioambiental, personal (…) vivimos tiempos de grandes posibilidades, pero también de grandes desafíos, donde la supervivencia empresarial cotiza más cara que nunca (…)

(…) Finanzas (ágiles). Siempre se ha dicho que lo no son cuentas, son cuentos (…) la credibilidad viene definida siempre por los resultados, no a cualquier precio —pero sin resultados no hay credibilidad: cada persona (organización) es el resultado de sus resultados.

(…) las personas (…) los activos son importantes, la tecnología es imprescindible, pero el protagonismo es de las personas.

Las personas, siempre las personas. Ayer, hoy y mañana (…)

Por mucha tecnología que se desarrolle, por mucha digitalización que se implante, por mucha robotización que se cree, el elemento humano está siempre en el core del negocio (…)

Si las personas son el core del negocio, está claro que el management (liderazgo) es la esencia para que las personas den lo mejor de ellas mismas (…)

(…) humildad. El “management humanista” se articula en torno a un polinomio de factores, pero la humildad engloba y cristaliza a todos ellos (…) “La humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes”^{^[iii]}.

Si aceptamos que vivimos en una incertidumbre sin precedentes, bien podríamos decir que la humildad es la mejor arma para gestionarla. Sin duda alguna, hoy la humildad es la nueva inteligencia.

La soberbia nos despoja de todo sentido crítico, tan imprescindible para el crecimiento y la mejora. Cuando el ego se desboca nos hace perder el sentido de la realidad (…)

(…) aprendizaje (…) la humildad es la base de todo aprendizaje: “Las organizaciones de hoy (…) requieren tres cosas a la vez: resultados, adaptación y aprendizaje”.

Cuando dejamos de aprender entramos en “incompetencia súbita” (…)

(…) “El management humanista es, en esencia, la necesidad de crecer sin dejar a nadie atrás”.

(…) ¿Cómo podemos ser sostenibles si compramos materiales insostenibles?, ¿Cómo vamos a tener empatía social y ambiental si construimos empresas sin un liderazgo humano solido? […] En una empresa sostenible los principales representantes de la estrategia y los valores lideran la agenda: que trasladan desde los miembros del comité de dirección hasta los accionistas (…)

«Si algo caracteriza al management humanista es

mirar más allá del corto plazo»[iv]

Si de verdad las personas están ―son el centro― de nuestra estrategia, deberemos pensar en cambiar el management, hacerlo más humanístico.

Xabier Marcet y Javier García nos invitan a reflexionar de manera sosegada en cómo construir ―reconstruir, una empresa liderada por un propósito humanista, con una clara vocación de trascender, con un legado claro y todo ello con las personas en el centro.

Si queremos dirigir una empresa del siglo XXI, con estructura del siglo XXI, y con un equipo humano con mentalidad del siglo XXI, repensemos nuestro management o vayamos cavando la tumba.

«Los planes son solamente buenas intenciones a menos que

degeneren inmediatamente en trabajo duro»[v]

(…) los debates sociales y empresariales requieren de ideas, de fundamentos y de aportaciones sanas dispuestas a sumar (…)

(…) hay un exceso de confusión entre tres cosas: el ansia de novedad, las ocurrencias y la innovación real. En el management hay menos innovación que en producto, en servicios, en procesos o en modelo de negocio (…)

El management es un esfuerzo de inspiración para que cada empresa, cada líder, cada directivo definan caminos genéricos para alcanzar sus objetivos y desplegar su propósito (…) el management es pensamiento y, sobre todo, acción.

El management es pensar para ayudar a decidir y actuar (…)

Rasgos del management humanista

• El management humanista es management (resultados).

• Comunidades de personas alrededor de un propósito.

• Orientación a la sostenibilidad de las empresas.

• La estrategia son las personas.

• Suma de inteligencias.

• Impacto por aprendizaje.

• Más allá de la eficacia.

• Contra el management populista.

• El management humanista prefiere la humildad.

• Management del respeto.

La clave no está en tener que hablar constantemente del propósito sino vivirlo con naturalidad en cada decisión (…)

El management humanista se orienta a crear organizaciones con sentido integral. Un modelo de creación de valor con impacto corporativo y social a la vez, y un modelo de gestión que favorezca los resultados y la dignidad de las personas (…)

Tener propósito y que este adquiera una dimensión que trascienda a la propia empresa y aporte también valor social es importante (…) el propósito, en forma, explicita o como hilo conductor de la cultura, es la brújula a la que acudir para decantar nuestras decisiones complejas.

Si no es el futuro lo que ocupa el tiempo de los altos directivos, ¿Qué es lo que le ocupa? En dos palabras, la reestructuración y la reingeniería. Aunque la reducción de costes y la restructuración de los procesos centrales son tareas legitimas e importantes, tienen más que ver con el apuntalamiento de los negocios actuales que con la creación de los sectores del futuro.

No sustituyen a la tarea de imaginar y de crear el futuro. Ni garantizan el éxito continuo si la empresa no regenera sus estrategias centrales. Toda empresa que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero no cree en los mercados de futuro, se encontrará como en una noria, tratando de separar los márgenes y beneficios permanentemente menguantes de los mercados del pasado.[vi]

Una de las cosas que las empresas ambidiestras deben hacer para definir el futuro es innovar en sus productos y servicios. Preparar y probar lo que quieren vender mañana (…)

Necesitamos empresas que digieran el medio y largo plazo a pesar de las exigencias del presente (…) los grandes retos no se resuelven solamente en el corto plazo. El presente siempre es para empezar (o para continuar), pero la complejidad requiere tiempo, a menudo décadas de insistencia.

(…) los mercados son personas. La estrategia son las personas y sus destinatarios son las personas directa o indirectamente (…)

Las estrategias empresariales cada vez se funden más con los procesos de innovación. Estrategia e innovación no son conceptos separados y a menudo comportan necesidades de adaptación. Las estrategias no son algo que las empresas diseñen al margen de los contextos que las condicionan: tendencias del consumidor, tendencias sociales, mercados, reguladores, tecnología, energía, materias (…)

La obsesión por el control se confunde a menudo con un mundo de pequeñas prebendas de poder (…) muchas veces tener una responsabilidad más distribuida significa tener mandos intermedios con más autonomía y capacidad de decisión, pero no siempre los mandos intermedios están dispuestos a aceptar ese plus de responsabilidad. Se han acomodado a la cultura del control (…) prefieren ser bien controlados antes que tener que tomar decisiones de riesgo por su cuenta.

Defender el protagonismo de las personas supone pensar desde la lógica del sujeto. Quién va a hacer las cosas. Quién va a aplicar las estrategias. Quién va a protagonizar los cambios. Quién va a desplegar la innovación (…)

(…) si las cosas no tienen éxito sin las personas, ¿Cómo no vamos a establecer mecanismos para que las puedan sentir cómo propias? (…)

(…) la estrategia son las personas. La estrategia son tus personas, con sus capacidades actuales y sus capacidades de adaptación futuras. Lo demás es management de papel (…) lo más importante es contratar a las personas correctas y saber situarlas en el lugar adecuado (…)

Las empresas necesitan ser ecosistemas de aprendizaje para ser consistentes, para avanzar con sus clientes medio paso por delante, para crear nuevas síntesis de valor con la tecnología disponible, para innovar. Todo ello no es posible con profesionales estancados. La evolución de una empresa es la evolución de su gente.

(…) cuándo toca aprender y desaprender (…) cuándo nuestro paradigma personal de competencias empieza a alejarse del futuro (…)

¿Cómo podemos anticipar nuestras obsolescencias futuras? Aquellas que todavía no son evidentes (…) ¿Dónde tenemos nuestros puntos de inflexión?, ¿Cómo navegar a través de ellos?, ¿Cómo definir los propios liderazgos futuros?

(…) el management de más inteligencia y no más testosterona. Necesita arrojo, pero también paciencia. Hay una lógica de management que considera que todo es posible si se suma control, disciplina y esfuerzo. Pero las organizaciones de hoy requieren además (…) resultados, adaptación y aprendizaje.

El management humanista no apuesta por un líder buenista, apuesta por un líder consistente, capaz de servir a los demás, de aportar compasión, pero tambien de amonestar y de plantear cuestiones y las decisiones amargas (…)

El management humanista busca trabajar para el legado a través de las personas (…) ¿Qué dejamos después de pasar por un trabajo, por una responsabilidad, por una organización?, ¿Cuál es nuestra huella? El legado no tiene que ser solamente individual, el management humanista tambien piensa en un legado colectivo.

(…) ¿Qué recordaremos de nuestras agendas saturadas al cabo de unos años?, ¿Qué recordarán de nuestra aportación? (…)

Para dejar legado hay que tener un cierto sentido estratégico (…)

(…) los legados son aquello que entregamos en la carrera de relevos que es toda organización (…)

«Liderar es servir,

no servirse »[vii]

(…) toda decisión con impacto en el futuro ―¿y qué decisión no afecta al futuro?― se enfrenta a dos pequeños problemas que solemos despreciar con mucha facilidad: la incertidumbre y el riesgo.

Fases de la creación de un activo intangible

1. Problema

Identificación de un problema o una necesidad NO resuelta en el mercado.

2. Desarrollo

Validación técnica de que el problema puede ser abordado por la tecnología.

3. Prototipo y validación

Validación técnica y primera experimentación del mercado.

4. Validación del mercado

Modelo de negocio que convierte la tecnología en un producto y/o servicio con validez en el mercado.

5. Escalabilidad

Escalabilidad en mercados y rentabilidad vía cash flow

¿Por qué es útil pensar en términos de árboles de decisión?

Porque el tiempo es discreto y al crear un árbol de decisión se va dibujando, nodo a nodo, los grandes hitos a sortear (…) nos hacemos conscientes de nuestra ignorancia, de lo que no sabemos, de lo que estimamos, pero no podemos certificar. Tambien de las personas implicadas, de la tela de araña que se precisa construir para crear valor a largo plazo (…)

(…) el papel de las finanzas y sus responsables está cambiando, y las herramientas, tambien. Los financieros ya dedican más del 40% de su tiempo a actividades que no se pueden automatizar: la analítica, la estrategia, la transformación de la organización, el riesgo, las tendencias, los escenarios… ¡futuro!

1. Las finanzas agiles son a la empresa lo que un GPS para nuestros viajes.

2. La complejidad solo se puede gestionar con agilidad, anticipación y mucho conocimiento.

3. Las finanzas ágiles son digitales.

4. La agilidad es las finanzas rompe las reglas del management.

5. El EBITDA no paga las nóminas, la caja manda: regla básica de las finanzas agiles.

Las finanzas ágiles tienen un punto neurálgico: la caja, los flujos de entrada y salida de recursos de la empresa (…)

No hay finanzas ágiles sin una organización ágil, humana, comprometida, con pasión, capacidad de aprendizaje continuo, tolerancia al riesgo, flexibilidad y sobre todo, capacidad para aprender, desaprender y romper las reglas del juego siempre que haga falta.

Las finanzas ágiles, las finanzas sostenibles, humanas, creativas y de alto impacto en valor permiten que las empresas puedan hacer una contribución extraordinaria para una sociedad mejor. El recorrido de mejora es demasiado ambicioso, y requiere implementar un nuevo software mental de funcionar (…)

«Mi trabajo en realidad

consiste en aprender»[viii]

Management humanista

La estrategia son las personas

Xavier Marcet

Javier García

Plataforma editorial

Link de interés

• La práctica del management

• Antifrágil

• Iaccoca: Autobiografía de un triunfador

• De la jerarquía a la responsabilidad