Estimad@s amig@s
Sinopsis
El relevo generacional es el
desafío más trascendental para las empresas familiares. De
hij@ a CEO es más que una guía para lograrlo; es una hoja de
ruta estratégica que combina profesionalización empresarial, gestión del cambio
y equilibrio familiar.
A lo largo de nueve pasos
prácticos y profundamente humanos, encontrarás herramientas concretas, ejemplos
reales y claves para:
• Prepararte como líder
sin renunciar a tu identidad.
• Equilibrar los roles familiares de los profesionales sin romper vínculos.
• Escuchar a la generación saliente con
respeto y visión.
• Superar resistencias sin
imposiciones.
• Fortalecer el negocio
mientras sostienes relaciones.
• Crear una cultura
preparada para el futuro.
• Construir un equipo que
confíe en ti.
• Y sobre todo, organizar tu
vida para liderar sin desmotivarte.
La autora combina la
experiencia práctica, teoría sobre gestión de Empresa Familiar y reflexiones
personales de una empresaria de segunda generación que ha vivido el
proceso de relevo, profesionalización y éxito en su pyme familiar. Con un
lenguaje cercano, herramientas descargables y referencias a las mejores
prácticas internacionales, esta obra es un recurso indispensable para
empresarios que buscan convertir los retos del relevo generacional en la base
de un futuro sólido y próspero.
«Si hubiera tenido un libro
como este cuando me preguntaron si quería formar parte de la empresa familiar,
me habría ahorrado muchos disgustos».
«Mi padre gobernaba
en solitario
y poco antes de morir
nos reveló el secreto
de la continuidad:
“Permaneced unidos »[i]
Prólogo académico[ii]
(…) este libro no es
exactamente un libro sobre Empresa Familiar, o al menos no es “solo” sobre
Empresa Familiar, sino que aborda mucho más.
Un escaso 30% de las Empresas Familiares españolas se encuentran en su segunda generación, y menos de un 2% ha alcanzado la tercera generación o más allá (…) las Empresas Familiares son sistemas muy frágiles (…) comprender mejor algunas de las fuentes de esa fragilidad.
Ø Mientras mejor entendamos la fragilidad de la Empresa Familiar antes podremos convertir debilidades en fortalezas.
(…) aspiraciones y expectativas individuales, los miedos, las inseguridades (…) las frustraciones, las acciones y sus consecuencias, la soledad[iii], el autoconocimiento, la voluntad, la determinación, la satisfacción, el sentido del deber (…) las lágrimas, el ejemplo, el compromiso (…)
Ø ¿En la Empresa familiar se pregunta a los miembros de la siguiente generación por sus expectativas?
o
¿Se
debe hacer?
o
¿Quién
debe hacerlo?
Ø ¿Cómo gestionamos los miedos?
Ø ¿Cómo deberíamos hacerlo?
o
¿A
quién pedir ayuda?
Ø ¿La soledad es positiva o negativa?
o
¿Por
qué estamos solos?
o
¿Para
qué necesitamos la soledad?
o
¿Qué
nos perdemos con …?
Ø ¿Somos ejemplo?
Ø ¿Damos ejemplo?
Ø ¿Estamos comprometidos o implicados?[iv]
o
¿Entendemos
la diferencia?[v]
(…) ¿Quién no ha sentido dudas ante un cambio organizativo? ¿Quién no ha sentido miedo de defraudar a personas a las que quiere o admira? ¿Quién no ha sentido estar en el laberinto y no saber por donde empezar al afrontar nuevos retos complejos? ¿Quién no ha sentido…? (…) es esencial aprender a gestionar los sentimientos si se quiere tomar buenas decisiones para la empresa, para la familia y, sobre todo, para uno mismo.
Ø ¿Cómo podemos minimizar el miedo a defraudar a las personas que son nuestro ejemplo —estamos llamados a suceder?
Ø ¿Qué
peso le damos al uso de la inteligencia
emocional en los tres planos [empresa, familia y personas]
(…) gestionar una Empresa Familiar implica dominar el arte de combinar en el espacio y el tiempo numerosas tareas, sentimientos y decisiones, propias y ajenas (…)
Ø ¿Somos capaces de gestionar un circo de varias pistas?
o
¿Cuáles
son nuestras fortalezas?
«No es oro todo lo
que reluce en la Empresa Familiar»[vi]
Prólogo empresarial[vii]
(…) tras una década trabajando en la Empresa Familiar, tuve que dejar un lugar que amaba para intentar arreglar lo que, de haberse hecho bien desde el principio, habría evitado muchos conflictos (…)
Ø ¿Por qué no abordamos los problemas que acucian la Empresa Familiar y preferimos dejarlos para que los arreglen los miembros de la siguiente generación?
o
¿Somos
conscientes de la complejidad que podemos estar añadiendo?
(…) cuando lideras una empresa con setenta años de historia, en un sector tradicional rodeado de compañías similares, te das cuenta de lo vital que es planificar la sucesión.
Ø ¿Está nuestra familia dedicando tiempo a planificar la sucesión?
Ø ¿Está en la agenda del Consejo de Administración chequear periódicamente el plan de sucesión de las personas vértice?
Nunca es demasiado pronto para estar preparado (…)
Ø ¿Lo tenemos claro?
(…) no esperes a ver qué sucede, toma un papel activo en cómo quieres que se dé ese proceso. Si no lo haces, es muy probable que enfrentes un camino lleno de…
Ø ¿Qué ritmo quieres que lleve el proceso?
Ø ¿Qué rumbo quieres que tome la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué riesgos estás dispuesto a asumir?
Ø ¿Qué opinión tiene la familia sobre el ritmo, rumbo y riesgo que debe tomar /asumir la empresa y la familia?
(…) “El que evita la ocasión, evita el peligro”. Planificar y tener las cosas claras no solo previene problemas, también fortalece relaciones.
Ø Nos hemos parado a preguntarnos ¿Qué nos impide sentarnos y consensuar un proyecto común?
«Cuando una familia
está unida,
una empresa se vuelve
imparable»[viii]
Introducción
(…) planificar un relevo generacional no es como ejecutar un proyecto cualquiera. Aquí no basta con cumplir plazos y objetivos. Estás lidiando con emociones, expectativas, temores y sueños, tanto tuyos como de quienes te rodean. Es un terreno donde lo que no se dice pesa tanto como lo que se dice (…)
Ø ¿Cuánto decimos?
Ø ¿Cuánto callamos?
o
¿Por
qué?
(…) con un jefe cambias de trabajo y te lo quitas de encima, con un padre no hay forma de cambiarse de familia.
Ø ¿Cómo deben ser las “puertas” de la Empresa Familiar?
o
¿La
puerta grande es la de entrada o de salida?
o
¿Y
la estrecha?[ix]
El relevo generacional es un fenómeno único y complejo por la cantidad de variables que mezcla (…) puede forjar el futuro de la empresa o fracturarla para siempre. Puede unir a la familia o romperla para siempre. Puede elevarte como profesional o hundirte para siempre.
Ø ¿Cuál va a ser tú próximo movimiento?
o
¿Por
qué ese y no otro?
«El tiempo de un rey
como gobernante
sube y baja como el
sol»[x]
¿Qué provoca un exceso de socios avinagrados en la Empresa Familiar? Frustración, enfado, desenganche del
proyecto… ¿Y la sal? Subida de la presión, que nos podría ayudar a
cohesionarnos, trabajar —identificarnos con el proyecto común.
“No tiene uno que poner vinagre en sus escritos; tiene que poner sal”[xi] lo que he querido traducir como
no leas el libro ¡trabájalo!
Paola Corbalán
ha escrito de hij@
a CEO y tan importante es lo que cuenta en su libro como lo que deja entrever. De ahí mi invitación a trabajar más a leer el
libro. Si lo trabajas —lo exprimes, te haces preguntas, empatizas, te pones en
el papel de la Hij@ y acto seguido en el de CEO. Si por el contrario lo lees te
puedes dejar muchas reflexiones visibles u otras más tapadas que sin duda te pueden
ayudar a la hora de afrontar el reto del relevo generacional.
Citemos al profesor Tapies como guinda de la reflexión “Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia es la regla básica para mantener el equilibrio en la Empresa Familiar”.
Ø ¿Cómo tratáis a la empresa y a la familia?
o
¿Qué
estáis consiguiendo?
«Un día,
Simba,
el sol se pondrá durante mi estancia aquí
y saldrá contigo como
nuevo rey»[xii]
Llegados a este punto de la lectura ¿Entendemos el relevo generacional?
Ø ¿Qué primeras conclusiones hemos sacado?
(…) ¿Cuándo no surgen problemas en una empresa? ¿Cuándo no hay imprevistos en el negocio? (…) ¿Cómo conseguir que la empresa no afecte a la vida de la familia? (…)
Ø ¿Dónde poner el cortafuegos?
o
¿Quién
lo debe diseñar?
(…) ¿Qué debo hacer? ¿Lo qué es mejor para la empresa? ¿Lo que es mejor para la familia? ¿O lo que es mejor para mí como persona antes que como CEO?
Ø ¿Por qué hay que elegir?
o
¿Podemos
poner en el centro la Empresa Familiar?
(…) el secreto está en saber delegar y profesionalizar la compañía, establecer órganos de gobierno y confiar.
Ø ¿A qué llamamos profesionalizar?[xiii]
Ø ¿Qué órganos de gobierno debemos activar?
o
Consejo
de Familia
o
Consejo
de Administración
o
Comité
asesor
Ø ¿Cómo confiar[xiv] en un “no doliente”?
Opciones
de futuro en la Empresa Familiar
|
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Todo |
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Vender |
|
|
|
Parte |
|
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|
|
Liquidar |
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|
|
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Uno o varios |
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Designar sucesor |
|
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De la familia o externo |
|
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|
No hacer nada |
|
|
|
Ø ¿Cuál elegir?
o
¿Por
qué?
§ ¿Qué variables debemos barajar
antes de tomar la decisión?[xv]
(…) “Se destruye una enorme cantidad de valor con transmisiones no planificadas, con consecuencias potencialmente catastróficas para el negocio” (…)
Ø ¿Por qué estamos dispuestos a destruir valor antes de planificar?
(…) “Cuándo tú cambias, todo cambia”
Ø ¿Qué tengo que cambiar para que todo cambie?
¿Qué tipo de líder quieres ser?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Qué tipo de líder necesita la empresa?
Ø ¿Qué tipo de líder necesita la familia?
Ø ¿Qué tipo de líder necesita la Empresa Familiar?
(…) qué tipo de liderazgo[xvi] quieres
ejercer y cuáles son sus ventajas e inconvenientes (…)
(…) necesitas basar tus conocimientos para ser CEO en algo (…)
Ø ¿Cuál es tú algo?
Defraudando[xvii] que
es gerundio
¿Y si no lo hago bien? (…)
Ø ¿Cuál es mi plan B?[xviii]
Ø ¿Cuál debería ser?
(…) marca familiar[xix] dependerá, entre otras cosas, de cómo os comuniquéis, de cómo toméis decisiones y cómo resolváis los conflictos[xx] (…)
Ø ¿Cómo se identifica nuestra marca personal?
Ø ¿Cuáles son sus fortalezas?
Pregunta, pregunta y
pregunta[xxi]. No
des por hecho que sabes lo que piensa el otro, como se siente o cuáles son sus
intenciones (…) sé constructivo en tus comunicaciones y tus mensajes, no
busques culpables, ve al origen de los problemas, propón soluciones
alternativas y planes de acción.
Gestionar un dilema[xxii] implica identificar el origen, seleccionar a qué círculo afecta (empresa, familia, propiedad) y tratar de cooperar para llegar a un acuerdo con el menor coste emocional posible.
Ø ¿Tenemos en el seno de la familia empresaria una contabilidad emocional?[xxiii]
o
¿Para
qué?
o
¿Qué
nos aporta?
(…) “¿Cómo se mide el éxito de una Empresa Familiar?” (…)
Ø ¿Con un exit?
Ø ¿Con la compra de un competidor?
Ø ¿Con la construcción de un family office?
Ø ¿Con la consolidación del legado (recibido y transmitido)?
Ø ¿Teniendo una familia empresaria cada día más unida y con un amplio sentimiento de pertenencia al proyecto?
(…) trabajar la base emocional de las relaciones familiares, las expectativas de cada miembro, los roles y las etiquetas que tenéis asumidas y cómo afectan al funcionamiento de la familia y de la empresa (…)
Ø ¿Cómo trabajar la base emocional de la familia?
o
¿Qué
papel juega el coaching?[xxiv]
§
¿Sesiones
individuales,
por ramas familiares o todos los familiares juntos?
Ø ¿Cómo “pelar la cebolla”[xxv] para que afloren las expectativas de cada uno de los miembros de la familia?
Ø ¿Cuán importante es construir un espacio de confianza donde todos puedan expresarse libremente?
o
¿Necesitamos
tener un líder emocional en la familia?
“Nosotros no discutamos nunca” (…) el conflicto resulta incómodo (…)
Ø ¿Cuántos conflictos hay larvados en el seno de la empresa y /o la familia por no querer discutir?
o
¿Cuánto
valor se destruye de manera sorda por no querer decir lo que pensamos?[xxvi]
(…) cuándo empezar a planificar la sucesión (…) cuanto antes (…) ¿Cuál es el momento para retirarse?, ¿Cuándo debe abandonar la empresa? (…)
(…) vendido parte de la
Empresa Familiar (…)
(…) “¿Quién soy ahora?”[xxvii], “¿Para qué valgo?”, “¿Qué aporto” (…) “¿Para qué me levanto ahora cada mañana”[xxviii] (…)
Ø ¿Vender parte o el 100% de la empresa es malo?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Puede ser una manera de proteger el patrimonio, la familia y /o el patrimonio familiar?
Al igual que proponemos o deberíamos de hacerlo planes
de retiro para la persona vértice saliente. En el caso de una operación de
relevo generacional, también tendríamos que gestionar que hacen mañana las
personas clave una vez que han vendido su empresa.
No podemos /debemos dejar que hagan una parada en seco, emocionalmente nos los hemos cargado, su vida era la empresa.
Ø ¿Qué hago con mi tiempo?[xxix]
Ø ¿Dónde empeño mi saber hacer?
¿Para qué tiene que haber un cambio y cuáles son los riesgos y consecuencias de no hacerlo?
Ø ¿Qué debemos cambiar?
o
¿Por
qué?
o
¿Dónde
en el seno de la familia, la empresa y /o la Empresa Familiar?
Ø ¿Quién lo liderará?[xxx]
Ø ¿Quién mapeo los riesgos?
Ø ¿Quién diseño e implementará un plan de contingencia?
(…) cuestiónate
• ¿Qué cambios quieres implantar?
Ø ¿Para qué?
• ¿Cómo los vas a priorizar?
Ø ¿Por qué?
• ¿Cómo de interrelacionados están?
Ø ¿Cómo deberían estar?
• ¿A cuánta gente va a impactar de forma directa?
Ø ¿Cuántos son familia?
o
¿Cómo
amortiguar el impacto?
• ¿Cómo los vas a
planificar desde el punto de vista de gestión de proyectos (…)?
• ¿Qué herramientas de
gestión del cambio (…) vas a poner en práctica para promover la adopción
de este?
• ¿Podrá un consultor externo marca la diferencia entre el éxito y el fracaso en este proceso de cambio?
Ø ¿Qué mandato le vamos a dar al consultor?
Ø ¿Se lo da el CEO o la familia?
Ø ¿Qué autonomía le vamos a dar?
(…) ¿Cómo vas a tomar decisiones? ¿Cómo vas a liderar el equipo y delegar? ¿Cómo vas a medir si has alcanzado o no lo que pretendías?[xxxi]
¡Capitán en el puente!
Ø ¿Cuáles son los objetivos en los primeros 90 días?
Modelo de las cuatro
habitaciones
1. Sala
de propietarios
a.
¿Qué decisiones se toman?
b.
¿Quién está en la sala?[xxxii]
c.
¿Cómo funciona la sala de propietarios?[xxxiii]
2. Sala
del Consejo
a.
¿Qué decisiones se toman?
b.
¿Quién está en la sala?[xxxiv]
3. Sala
del comité
a. ¿Qué
decisiones se toman?
b. ¿Quién
está en la sala?
4. Sala
de la familia
a.
¿Qué decisiones se toman?
b.
¿Quién está en la sala?
c.
¿Cómo funciona la sala de propietarios?[xxxv]
|
CONFIANZA[xxxvi] |
= |
Credibilidad + Fiabilidad + Intimidad |
|
Interés propio |
(…) el éxito de un equipo se
mide en dos dimensiones:
• Productividad[xxxvii]
• Positividad[xxxviii]
Ø ¿Cómo se mide en tu empresa Familiar el éxito del equipo?
Ø ¿Cómo se debería medir?
«Hay un dar que
enriquece
y un dar que empobrece»[xxxix]
Epílogo
(…) querido equilibrista[xl]
(…) no trabajamos en el Cirque du Soleil, pero como empresarios de
segunda generación estamos siempre en la cuerda floja buscando el equilibrio
entre nuestra individualidad y la familia, entre la vida personal y la
empresarial, entre lo que significa ser Hij@ y ser CEO.
(…) este libro (…) solo habla de la parte blanda, de personas, de emociones, de expectativas (…) lo que nos hace más humanos (…)
Ø ¿Si escribieses un libro sobre la Empresa Familiar de que hablarías?
o ¿Por
qué?
Ø ¿Qué importancia tiene para ti la humanística?
Ø ¿Y para tú familia?
(…) crecer también implica mirar al futuro con valentía (…) el relevo generacional no es solo un reto, sino una oportunidad única para escribir un nuevo capítulo de la historia de tu historia y de vuestra familia (…)
Ø ¿Cómo miramos el futuro?
Ø ¿Cómo deberíamos mirarlo?
o
¿Por
qué?
«He aprendido que si
un problema es fácil
nunca debe llegar a
mi mesa»[xli]
9 pasos para
asegurar el éxito en el relevo generacional de la Empresa Familiar
Link de interés
• Implícame:
Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso
• La
excelencia en la empresa familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la empresa familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
• Gestión
del patrimonio familiar
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• Manual
del consultor de dirección
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• Empresa
familiar: Una visión práctica
• Fundamentos
de la Empresa Familiar
• Los
dilemas de la Empresa Familiar
• ¡No puedes despedirme,
soy tu padre! Claves para el equilibrio entre empresa y familia
• El
hombre en busca de sentido
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la
incertidumbre
• Desarrollo
de competencias de mentoring y coaching
«No juzgues a tu
padre desde tu punto de vista,
trata de entender el
suyo»[xlii]
ABRAZOTES
[i] Mariano Puig
[iii] “El hombre solitario o es una bestia
o es un dios”, Aristóteles
[iv] “La implicación significa poner el
corazón y la mente en tu trabajo y disfrutarlo”, Silvia Damiano
[v] La fábula del cerdo y la gallina se
centra en la diferencia entre estar involucrado y estar comprometido. En ella,
la gallina sugiere asociarse para abrir un restaurante de "huevos con bacón".
La gallina se limitaría a implicarse, ya que solo aportaría huevos, mientras
que el cerdo se vería en la obligación de un compromiso total al entregar su
propia carne. La moraleja es que el compromiso total implica un sacrificio
mucho mayor que la simple participación.
[vii] Manuel Muñoz de Arcos
[viii] Ídem
[ix] La "puerta estrecha" en un
monasterio se refiere a la Porta Pega-gordo (Puerta Pega-gordo), una puerta de
32 cm de ancho por 2 metros de alto en el Monasterio de Alcobaça, Portugal.
Construida en el siglo XVIII, esta puerta tenía el propósito de controlar el
peso de los monjes que comían en exceso, ya que era la única entrada a la
cocina. Si un monje no podía pasar por ella, no podía entrar a comer,
forzándolo a perder peso.
[x]
[xi] Montesquieu
[xii] El rey león
[xiii] Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del
término profesionalizar, pero no tengo tan claro si todo el mundo
es capaz de definir:
Ø ¿Qué es profesionalizar una Empresa Familiar?
Ø ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que siguiera
la familia que quiere profesionalizar la empresa?
Ø ¿Cuáles deberían ser las prioridades?
Ø ¿Quién las marca?
¿Qué entendemos por profesionalizar el
Empresa Familiar?
Profesionalizar
no es “traer de fuera” ni desplazar a la familia. Es asumir con rigor la
responsabilidad de hacer bien las cosas, elija quien se elija.
Oigo
muchas veces que “profesionalizar” se entiende como fichar directivos externos.
Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar que cada puesto clave esté
ocupado por la persona más capacitada, ya sea un miembro de la familia o no.
Profesionalizar
es un proceso, no un salto al vacío. Y empieza por dentro.
Ø ¿Qué aporta la familia?
Ø ¿Qué puede aportar un directivo
externo?
[xiv] “La desconfianza es un auténtico
asesino de las empresas familiares”, Gordon & Nicholson
Ø Pp., 61 “La confianza es la
disposición de una parte a ser vulnerable ante otra parte basada en la creencia
de que está última es competente, abierta, cuidadora y confiable”.
o “¿Soy competente? ¿Tengo los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarios?”
o
“¿Me
muestro abierto? ¿Soy transparente y honesto al compartir información,
planes y decisiones?
o
“¿Me
preocupo por los demás? ¿Cuido las necesidades de mi familia y de mi equipo?”
o
“¿Soy
confiable? ¿Hago lo que digo? ¿Cumplo con mis promesas?”
[xv] “Ningún legado es tan rico como el de
la honestidad”, William Shakespeare
Ø “Un legado familiar no se hereda, se
construye”,
[xvi] (…) el liderazgo es el arte de la
persuasión hacia los demás para motivarlos hacia el logro de un objetivo común,
Daniel Goleman
[xvii] Pp., 61 Cuida el momento, el lugar,
la forma, trabaja tu asertividad, vence el miedo a pensar ¿Y si se enfada?,
¿Y si lo defraudo? (…)
[xviii] Pp., 51 (…) resiliencia (…) reconoce
tus fortalezas (…) busca soluciones y explora nuevos caminos a seguir
[xix] La marca familia: El
caso de la familia Roca
(…) tres
elementos principales forman el concepto de marca familiar (…) la
identidad, la imagen y la reputación de la empresa familiar (…)
(…) las
esposas participan en la empresa familiar y van tomando posiciones de liderazgo
en nuevas iniciativas (…) su proyecto es “el sueño de una familia”.
(…) la
familia Roca se acompaña de un equipo, al que consideran parte de la propia
familia (…)
Como Empresa
Familiar, es importante que la participación en el grupo familiar sea también
atractiva para las nuevas generaciones, para garantizar la continuidad de la
empresa (…) puede ser a nivel de gobierno (…) dirección o trabajo en la empresa
(…)
[xx] Pp., 60 “Es posible conseguir algo
después de tres horas de pelea, pero es seguro que no se podrá conseguir con
apenas tres palabras impregnadas de afecto”, Confucio
[xxi] “Haz preguntas[i] difíciles y
ven preparado”, Herman Daems
[i] El respeto a de ir de la mano de la
capacidad de formular preguntas y discrepar respetuosamente de los demás (…)
[xxii] “Los dilemas, a diferencia de los problemas, no se
resuelven: se gestionan”, Manuel Pavón
[xxiii] “Enojarse es fácil. Enfadarse con la
persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito
justo y del modo correcto; eso sí que es difícil”, Aristóteles
[xxiv] Pp., 150 (…) si un coach o
mentor trabaja con los familiares es posible que durante el proceso las personas
descubran lo que está fallando y estén más abiertas al cambio o que incluso lo
pidan y promuevan (…)
[xxv] Manuel
Moncayo
[xxvi] “De los problemas de corto enunciado
líbrame, Dios, que de los de largo ya me libro yo” Juanma
[xxvii] “El significado de mi vida es ayudar
a otros a encontrar significado en las suyas”, Viktor Frankl
[xxviii] Pp., 86 (…) miedos que desatan los
cambios organizacionales son la perdida de libertad, estatus, responsabilidad, condiciones
laborales, poder adquisitivo (…) puesto de trabajo
[xxix] Pp., 86 El cambio es emocional no
racional (…) sentimiento de inseguridad (…)
[xxx] Pp., 95 El conocimiento es saberlo,
la habilidad es ponerlo en práctica y ser eficiente en la ejecución (…)
[xxxi] “Los resultados se consiguen al
explotar oportunidades, no por resolver problemas», Peter F Drucker
[xxxii] Propietarios
Ø Con voz y voto ―actuales
Ø Con voz pero sin voto ―futuros
[xxxiii] Las normas siempre ayudan y armonizan las relaciones
Ø Reglamento de la junta de accionistas
[xxxiv] Presidente, secretario, consejeros ejecutivos, dominicales, independientes…
sería recomendable en apoyo de determinadas sesiones -decisiones la
intervención de un senior advisor o un observer con voz pero sin voto.
[xxxv] Reglamento del Consejo de Familia
Ø
Asamblea de familia u otro órgano
de gobierno que la familia crea necesario para consolidar su legado.
[xxxvi] ¿Quién necesitas que confíe en tu
empresa?
Ø ¿Que requieren estas personas para
darte su confianza?
Ø ¿Qué herramientas usar para generar
confianza?
[xxxvii] (…) hace referencia a cómo el equipo
realiza sus tareas y tomas las decisiones para alcanzar sus objetivos.
[xxxviii] (…) se refiere a la calidad y forma
en que se gestionan las relaciones dentro del equipo. El ambiente interno (…)
[xxxix] Erich Fromm
Ø ¿Queremos
enriquecer el ecosistema o empobrecerlo?
o ¿Cómo
lo haremos?
[xl] Pp.,
166 “Los equilibristas no miran la cuerda, miran el horizonte”, Paola Corbalán
[xli] Barack Obama
[xlii] Paola Corbalán
