Estimad@s amig@s
Sinopsis
Luis
Manuel Calleja trabajó en este volumen
durante los últimos meses de su vida. En unas notas sobre la intencionalidad
del libro
dejó escrito: «Libro orientador para profesores y escuelas. Lo real;
referencias entre el caos». Su hijo, Ricardo
Calleja, también profesor en el IESE de la Universidad de Navarra
ha culminado el trabajo de compendiar y editar los diversos textos que lo
componen. Algunos de los capítulos ya habían sido publicados en versiones
anteriores, otros provienen de sus materiales para clase o de ponencias para
encuentros de profesores y habían tenido una circulación restringida.
El texto se despliega en
tres partes que giran en torno a la tarea de gobierno en la empresa, pero
también en instituciones públicas y sociales: dirigir con acierto, pensar con
rigor, enseñar con profundidad. El conjunto demuestra una sólida unidad, y
desarrolla de un modo original y profundo diversos aspectos del modelo de política de empresa cultivado por la escuela
de pensamiento iniciada por Antonio Valero, fundador y primer decano del IESE.
En estas páginas se pone de
manifiesto la fundamentación humanista y cristiana de esa visión de las tareas
directivas como tareas políticas, en el sentido de la consecución de realidades
más justas y eficaces en el tiempo, trabajando con personas inteligentes,
iguales y libres. Se ofrece así una alternativa sapiencial a los planteamientos
cientificistas y pragmatistas propios del managerialismo, que nace de la
reflexión dialogada y rigurosa sobre la experiencia directiva.
Acompañan al texto una
semblanza biográfica, una introducción al modelo de política de empresa de Antonio Valero y José Luis Lucas, un prólogo de la profesora Marta M. Elvira y
un epílogo del profesor Ángel Proaño, que colaboraron con Luis Manuel Calleja en las tareas
docentes e investigadoras, y aprendieron de él a
pensar y a enseñar
sobre las tareas de gobierno.
«No sabemos lo que nos pasa
y eso es precisamente lo que nos pasa»[i]
Presentación[ii]
El principio que orienta
todo el libro es el de la escuela de pensamiento sobre Política de Empresa,
puesta en marcha por Antonio Valero y Vicente, fundador del IESE, y sus
colaboradores, especialmente el profesor José Luis Lucas-Tomás. Se trata de
aplicar la perspectiva humanista y cristiana a la empresa, en concreto a la
acción directiva, entendida como una actividad política en el sentido
aristotélico, de «tarea prudencial dirigida a lograr el bien común» de una
comunidad humana formada por individuos inteligentes y libres.
(…) destacaba por sus dotes como
docente; su sabiduría humana y directiva; su amplio bagaje cultural; su trato
afectuoso lleno de sentido del humor, y por la atención personalizada que daba
a cada uno de sus alumnos (…)
(…) hoy estas lecciones son
un auténtico testamento, que culmina con la llamada a concebir la vida, y profesión,
como un servicio a los demás «hasta el último aliento».
«En lo necesario,
unidad;
en la duda, libertad y,
en cualquier caso,
presuponer confianza»[iii]
Prólogo[iv]
Consagrado a la tarea de
pensar y enseñar el arte del buen gobierno
(…) la magnanimidad es la
virtud que implica una tendencia de animo hacia las cosas grandes y conforme a
la recta razón (…)
(…) las decisiones de
gobierno no requieren solamente equilibrio, sino unidad de propósito, concepto
muy manido actualmente, difícil de conseguir y, sin embargo, esencial en la
unidad institucional (…)
(…) ayudaba a pensar por uno
mismo, con criterios y principios (…)
«Las buenas preguntas
suelen encontrar
las mejores respuestas»[v]
Hablar sobre tu maestro no
es fácil, quizás sea más idóneo hacerlo de la huella que nos dejó a aquellos
aspirantes a profesor de escuela de negocios ―escuelas de pensamiento―.
Dirigir, pensar, enseñar pueden
sonar como palabras huecas si no entendemos su significado y no le damos el peso y
la responsabilidad que conllevan. Dirigir personas, necesita de un fondo
y unas formas. Pensar de manera propia necesita de valentía, búsqueda, reflexión,
descubrimiento. Enseñar, eso es harina de otro costal, primero es una vocación
que se nace con ella y que personas como el Profesor Luisma
Calleja nos acrecentaba en sus sesiones, segundo es una manera de servir.
Dirigir,
pensar, enseñar es dejar huella, necesita de una sabiduría que sin duda nuestro
admirado Luisma
Calleja inoculaba en sus sesiones, e incluso me atrevería a decir que lo
sigue haciendo a sus discípulos desde el cielo, ¡gracias querido maestro!
por todo aquello que nos enseñaste.
«Cada día siento más
el peso de la posición que ocupo,
adquiero más conciencia de lo que me permite
hacer
y de lo que me exige
que haga»[vi]
(…) las habilidades
políticas incluyen la capacidad de saber qué necesita el más alto cargo de la
organización para conocer y valorar la fiabilidad de sus fuentes. Esta visión
se inserta en la doctrina de la prudencia[vii]
propia de Aristóteles y Tomas de Aquino.
Un proceso de negocio es
cualquier grupo amplio de actividades de su compañía relacionado con los
objetivos últimos de desarrollo de un producto o servicio para el cliente (…)
(…) un directivo será capaz de
manejar asuntos con un grado de libertad mayor o menor dependiendo de su
experiencia, capacitación, confianza (…)
¿Cómo se gobierna?
El ejercicio del gobierno
puede distinguirse del de gestionar y de ejecutar. Es más político que técnico;
trata más de hacer que otros hagan que de la acción operativa misma. “La
ciencia del buen gobierno es la ciencia de lo importante”[viii] (…)
¿Quién es un buen
gobernante?
Nos referimos a un buen gobernante,
no un buen gestor, ejecutor o gerente, aunque alguno de estos pudiera llegar a
serlo (…) una persona de vértice de la organización con responsabilidad sobre
su conducción. Un buen gobernante o político de empresa es quien de hecho
determina la marcha de esta hacia el futuro.
Las capacidades de los
mejores pueden clasificarse en tres grupos: las relacionadas con los conocimientos,
relacionadas con la actitudes y las relacionadas con ciertas “cualidades
innatas” (…) pero la persona de vértice, el responsable último del gobierno
corporativo ¿nace o se hace? (…)
(…) el buen gobernante,
desde el Directorio, podría dirigir la empresa sin necesidad de estar en ella en
día a día.
El colegio exige de cada
miembro una magnanimidad, generosidad y discreción tales que la finalidad y opinión
común quede por encima de interés y visiones particulares, aunque las tenga en
cuenta (…)
El dialogo constructivo continuado
depende mucho de la forma en que se cierran las sesiones. Es importante que al
final de cada reunión un responsable (…) reitere el consenso al que se ha
llegado, los puntos principales y los puntos a transmitir a la dirección (…)
No vale cualquier socio para
cualquier negocio ni cualquier negocio para cualquier socio (…)
¿Qué es un socio o accionista
conveniente?[ix]
La respuesta general sería
la que se refiere a aquel socio o accionista que contribuya eficazmente a elegir
los objetivos de la empresa, conseguirlos y asegurar su continuidad (…)
“¿Debe el management
de la empresa poner los interés a corto plazo de los accionistas sobre las necesidades
a más largo plazo de la compañía?”
“Las cuatro tareas que el
Consejo debe abordar para poder cumplir su responsabilidad financiera son:
asegurarse de que dispone de información buena y suficiente, limitar el
endeudamiento, decidir cómo hay que financiar el crecimiento y estar preparado
para dar entrada a nuevos accionistas e incluso vender la empresa” [x](…)
Los clásicos siempre han
insistido en la importancia de tener criterios de tres tipos para el gobierno de
las organizaciones: criterios de acción, criterios de omisión y criterios de excepción.
Los de acción indican que cosas siempre se tienen que realizar, y son
más indicados para el trabajo más operativo; los de omisión, cuales no,
y son más útiles para los directivos con capacidad de interpretación autónoma. Y
los de excepción se refieren a cuales deben considerarse situacionalmente
(…)
“Seria un grave error que
consejeros y altos directivos rehúyan la asunción de riesgos…, evitar los
riesgos por miedo a la reacción de los accionistas y otros grupos de interés puede
ser tan peligroso como asumirlos en demasía”[xi].
(…) la política de riesgos
o la estrategia de riesgos (…) debe ser objeto de discusión y acuerdo entre los
propietarios y otros shareholders de referencia.
El riesgo del abuso de
confianza es omnipresente, pero sin esa vulnerabilidad de la persona de vértice
no se podría dirigir eficazmente. ¿Cómo actuar o reaccionar cuando se
traiciona la confianza?, ¿Aumentar los controles?, ¿Modificar las
políticas? (…)
Cualidades, conocimientos
y actitudes del directivo
(…) 1) impulso para actuar en
la incertidumbre, 2) imaginación realista, 3) confianza en sí mismo, 4)
iniciativa para abordar asuntos clave, 5) capacidad de respuesta frente a lo
inesperado y 6) capacidad para despertar confianza en los demás.
(…) (prometer lo que se
pueda cumplir; ser más específico; trabajar de modo impecable; ser más justo en
premios, cargas y sanciones, y formalizar los despachos y reuniones) sintetizan
los procesos de avance que habrán de facilitar la convivencia profesional (…)
(…) ¿Cómo se comportará
el gobernante ―director general, presidente o CEO― en
el momento de la batalla o cuando llegue la crisis?
(…) “Aprender a conocer,
aprender a hacer, aprender a vivir juntos (y con los demás) y aprender a ser” (…)
(…) ¿Cuál es el papel del
líder o dirigente?, ¿Con qué criterios?, ¿Qué será lo esencial y
qué lo accidental?
Bien harían los profesores en
distinguir con nitidez si forman parte de una escuela, si aportan algo a ella y
si tienen oficio para educar y formar en profundidad, lo que paradójicamente
suele darse, si hay un mínimo de pensamiento propio[xii] (…)
La tutoría no resulta ser
una actividad obvia, y es necesario aprender a hacerla correctamente (…) saber para
qué es y para qué no; saber desarrollarla en un tiempo adecuado, seguirla (…) son
cuestiones que formarían parte del oficio de profesor que hay que entrenar (…)
En las sesiones aprende
tanto el participante como el profesor. La actitud para aprender es importante
para bien enseñar (…)
Aprender a escribir para
colegas, para expertos, para alumnos o para el gran público, forma parte de ese
aprendizaje continuo que exige corregir y corregirse entre maestros y alumnos (…)
(…) la conducción de la
clase exige del profesor rapidez de reflejos para no salirse del issue
de la sesión ni el hilo argumental en cada momento.
En perfeccionamiento (…) el
profesor debe aterrizar bien en cada programa analizando la orla, edades,
empresas, etc., a fin de dar en el clavo en términos de necesidades a cubrir,
expectativas de los participantes, ejemplos, comparaciones (…)
Ayuda llevar anotada la pizarra,
que puede ir ordenada en función de distintos criterios: diagnóstico, plan de
futuro y apuntes sobre la implementación; o negocio, estructura, sistemas y configuración
institucional (…) problemas, criterios, alternativas y planes de acción (…)
(…) el maestro es un modelo
de persona con un modelo de pensamiento propio. ¿Qué queda después del maestro?
(…)
«La confianza es
buena,
el control es mejor»[xiii]
Epilogo[xiv]
Maestro[xv] de
profesores
El instructor de vuelo se
sienta junto al aprendiz en los primeros vuelos arriesga y se la juega con el (…)
esto implica confianza y confiar es (…) hacerse vulnerable (…)
(…) la cualidad que le convertía
en un maestro de vuelo era su capacidad de influir en los “aprendices de
profesor” (…)
(…) lo primero que veía era
la persona (…) de ahí su disposición a conocer gente, escuchar con verdadera atención,
tener conversaciones francas e interesantes y a ayudar, desarrollando un admirable
y admirado espíritu de servicio.
(…) capacidad de conectar
temas aparentemente no relacionados, que es donde surge la creatividad y las
ideas innovadoras. Su habilidad para ver lo mismo con otra perspectiva, desde
otro angulo, para convertir siempre un aparente problema en una oportunidad
aprovechable o encontrar un camino, una solución diferente (…)
«La libertad sin pensamiento es difícil
que se mantenga;
por ello hay que atreverse a tener pensamiento
propio
y buscar el dialogo con otras personas.
Construir Escuela exige calma y no estar
pendiente del triunfo
ni de la comercialización»[xvi]
Sabiduría para
el gobierno de empresas
Link de interés
• Diálogos con Luis
Manuel Calleja: Un recorrido por el buen saber del político de empresa
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Política de
empresa: El gobierno de la empresa de negocios
• Una escuela de
pensamiento político para la alta dirección
• El
arte de dirigir empresas: El estímulo incesante
• En
busca del equilibrio: Consejos de Administración y alta dirección en el
gobierno de la empresa
• El
gobierno de las instituciones universitarias: Un enfoque orientado a la misión
― DGIN-37 Finanzas
para Consejos de Administración
― Hacia
una teoría del alto rendimiento
― WP-1165 Sintomatología del
mal funcionamiento en los Consejos de administración
― DGIN-33 Un
manual para el Consejo de Administración
―
DGIN-60
Empresas bien configuradas
• El
factor humano en la empresa
― DGIN-193 La
organización de Nestlé (B): El compromiso profesional
• La
empresa de negocios y la alta dirección: Procedimientos políticos de gobierno
• Fundamentos
de antropología: Un ideal de la excelencia humana
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes lideres
• Dirección
de instituciones sin fines de lucro
• OP nº 7/22 Procedimientos
de avance y sistemas de dirección
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• La enseñanza de
la dirección y el método del caso
― Ideas para
construir escuelas de pensamiento
• Dirigir empresas
de la teoría a la realidad
«Vale
quien sirve, sirve quien vale»
«Si
no vives para servir, no sirves para vivir»[xvii]
ABRAZOTES
[i] Ortega y Gasset
[ii] Ricardo
Calleja
[iii] Adagio latino
[iv] Marta
Elvira
[vi] Julio Cesar en Los Idus de Marzo, de Thornton
Wilder
[vii] La prudencia, exige memoria del
pasado, circunspección del presente y perspectiva del futuro
[viii] Adagio castellano
[ix] DGIN-96 La
Propiedad y su Estrategia para la Empresa
[x] Juan
Palacios
[xi] Josep Tápies, “¿Por qué
arriesgarse?”, IESE Insight
[xii] PDA-15 La búsqueda del pensamiento
propio, José Luis Lucas-Tomas, San Telmo Business School,
[xiii] Lenin
[xiv] Angel Proaño
[xv] Maestro. Dicho de la persona:
De mérito relevante entre las de su clase
[xvi] José Luis
Lucas-Tomás
[xvii] Luis Manuel Calleja
