Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿En qué consiste la
profesión de consejero y qué perfiles se demandan?, ¿Cómo
se llega a ser consejero sin previa experiencia?, ¿Qué aspectos pesan en
la selección y quienes toman la decisión?, ¿Cómo es el día a día de esta
profesión?
Se buscan consejeros
profesionales para incorporarse a los consejos de administración. La creciente
regulación y control de las empresas convierte la función de consejero en un
rol de alta responsabilidad y exigencia para el grupo selecto que lo ejerce.
Este libro va
dirigido a quienes desean explorar esa carrera, a aquellos que están en la
búsqueda activa de su primera oportunidad y a los consejeros experimentados en
proceso de consolidarse en la profesión.
De igual modo, será de
utilidad para los presidentes de las comisiones de nombramientos, responsables
de seleccionar a nuevos consejeros, para los centros de certificación y
formación en gobierno corporativo, así como para las empresas privadas que
planifican la sucesión e institucionalización de su gobierno.
Krista Walochik
está especializada en el asesoramiento a los consejos de administración, así
como a los profesionales que aspiran a ser consejeros. En su larga trayectoria
ejecutiva ha dirigido firmas internacionales de consultoría de liderazgo y
búsqueda de altos directivos y consejeros. Un libro,
por tanto, imprescindible para conocer el fascinante mundo de los hombres y
mujeres que gobiernan, y no solo gestionan, una empresa.
«Una vez que cruzas las
puertas del Consejo,
no se trata de ti
ni de tus opiniones,
sino del grupo como tal»
Introducción
El nombramiento de
consejeros y el examen de su responsabilidad en las empresas ha pasado de ser
un proyecto más bien anónimo y gris, a ocupar titulares en la prensa (…) el
interés del gobierno corporativo ha crecido exponencialmente (…) impulsado por
el impacto de los escándalos económicos de las grandes corporaciones, el
aumento de la vigilancia regulatoria sobre las sociedades de capital, y la
presión de los inversores institucionales para proteger sus intereses. Se
buscan consejeros profesionales para incorporarse a los Consejos de
Administración.
«Ser consejero no es
una profesión,
no es una carrera.
Es una predisposición para servir a otros»[i]
Krista Walochik nos
brinda la oportunidad a través de Cómo ser
un consejero de éxito de conocer en qué consiste la profesión de un consejero,
cómo llegar, posicionarse, conseguir que se fijen en ti.
Cómo es el camino, qué conocimientos,
habilidades, competencias necesito, dónde me puedo formar, quién me puede
ayudar.
Cómo es el trabajo de un
consejero, qué hace entre un Consejo y el siguiente, cómo lo preparara ―se
mantiene actualizado.
¿Cómo ser
un consejero de éxito? No sabría decirlo con seguridad, ya que
tampoco soy capaz de afirmar que soy un Consejero de éxito. Lo que si tengo
meridianamente claro es que no hay que dejar de querer aprender todos los días,
la mejora de un consejero es continua, por tanto, el aprendizaje ―desaprendizaje
también.
«Si antes necesitabas
la capacidad de mandar y ejecutar,
ahora necesitas la capacidad de escuchar y
convencer»
La profesionalización progresiva
del rol de consejero tiene su origen en el deseo de control y protección de los
grupos de interés y la sostenibilidad de las empresas ante unas organizaciones
cada vez más complejas (…) casos como la quiebra de Enron, Parmalat, y Lehman
Brothers (…) han empujado a pedir más responsabilidad al Consejo (…)
(…) ¿Cuál es la atracción
de ejercer de consejero?[ii]
¿Qué es ser consejero?[iii], ¿Es
una profesión?, ¿Es una actividad paralela a la profesión de verdad,
la ejecutiva? (…)
(…) ser consejero es un
mecanismo para ampliar relaciones, reputación y credibilidad, siempre que la
sociedad donde se ejerce sea exitosa. Fomenta el desarrollo de habilidades de
visión estratégica, pensamiento
analítico y crítico, gestión de riesgos y creación de consenso
(…)
(…) para poder primero
entender y luego opinar, necesitaba empaparme de los servicios, de su valor
añadido, del modelo de negocio, de sus estrategias de crecimiento y necesidades
de capital[iv],
y de la agenda de cada director general (…)
No hay un único mecanismo para
llegar a ser consejero. Se llega por múltiples vías y no siempre por vocación (…)
se puede llegar:
• Desde la vía ejecutiva
(…) pasa a formar parte del cuerpo cuyo objetivo es cuestionar sus
planteamientos de facto, pasa a ser actor de la supervisión de sí mismo (…) el
buen gobierno recomienda que el presidente del Consejo sea no ejecutivo e
independiente para equilibrar el balance del ejecutivo con la labor de
vigilancia y control.[v]
• Como dominical,
• Consejero independiente,
• Desde la vía de la inversión,
• Desde la vía del voluntariado
y el asociacionismo. La figura del patrono dentro de la fundación es una
posición de gobierno con las mismas responsabilidades que un consejero, salvo
que no es remunerada (…)
(…) las posiciones de
consejero son de confianza. Se busca minimizar los riesgos de un nombramiento y
aumentar los aciertos (…)
El lenguaje de los Consejos
de Administración es financiero, siendo un requisito moverse con soltura por
los balances, las cuentas de resultados, los flujos de caja (…) el ABC de
cualquier consejero es saber leer e interpretar las cuentas financieras, tanto
lo que dicen como lo que no dicen, dónde puede haber riesgos de desviaciones,
oportunidades de mejora y posibles acciones correctoras[vi]
(…)
El consejero debe velar por
la vigilancia de riesgos y la creación de mecanismos preventivos ante posibles
impactos lesivos para la sociedad y su capacidad de operar (…) tiene la
responsabilidad de proyectar una imagen fiel de la marcha de la sociedad (…)
(…) España es un país presidencialista.
Contrario a las practicas del buen gobierno que abogan por dividir la posición de
máximo ejecutivo de la posición de presidente, todavía se concentra el poder de
supervisión y vigilancia y el rol de ejecución en la misma figura: el
presidente ejecutivo (…)
(…) ¿Cuál es la distribución
del capital y que presencia tienen los grupos de accionistas en el Consejo de Administración?
(…)[vii]
(…) el consejero no ejecuta.
El consejero ayuda a formular la estrategia, reta al máximo ejecutivo en sus
objetivos y monitoriza su logro, supervisa el cumplimiento legal, y vela porque
se tengan en cuenta los intereses de todos los grupos de interés (…)
(…) los conocimientos básicos
para un consejero son: las funciones del rol, el contexto legal del gobierno
corporativo, estrategia, gestión empresarial, finanzas y gestión de riesgos (…)
(…) el verdadero valor está
en fomentar la integración de múltiples miradas para enriquecer los debates y
la toma de decisiones, la riqueza de perspectivas, y la sostenibilidad de la empresa
a futuro.
(…) el Consejo o sus
representantes te buscan a ti. Es un proceso que se formula en base a
referencias, de fuentes fidedignas que hablan de ti y avalan tu experiencia, tu
carácter, y tus éxitos (…)
(…) un cambio de consejero
es un hecho significativo (…) si un consejero se marcha antes de finalizar el
mandato, genera desconfianza hacia la compañía y su Consejo de Administración.
¿Qué se busca en el
candidato a través de las entrevistas? (…) conocimientos, logros
en el contexto del consejo (…) capacidad de formular preguntas de impacto (…)
capacidad profesional y técnica (…) habilidades de impacto e influencia, de análisis
y toma de decisiones, visión estratégica, criterio para configurar una opinión fundamentada,
capacidad de considerar diferentes puntos de vista (...) consenso (…) tus
valores y aspectos de tu personalidad (…) encaje en la cultura del Consejo (…)
El motor de la empresa es el
equipo directivo. ¿Cuáles han sido los resultados del equipo gestor en los últimos
ejercicios?, ¿Qué reputación tiene el máximo ejecutivo en el mercado y
entre los grupos de interés de la sociedad?, ¿Tiene una nítida estrategia
que puede articular, claras aspiraciones a futuro, e indicadores
que midan su consecución?, ¿Cuál es el marco temporal de la estrategia
en vigor, y cuáles han sido los resultados hasta la fecha?, ¿Es
razonable el tiempo marcado para alcanzar los objetivos?, ¿Podrías tener
algún motivo de conflicto de interés relacionado con la estrategia y
funcionamiento de la empresa?
(…) el presidente ¿Su
cargo es ejecutivo o no ejecutivo? (…) ¿Hay un consejero independiente
coordinador que haga de balance en el Consejo? (…) ¿Cómo es su relación con
el máximo ejecutivo?, ¿Es clara la división de funciones y trabajan en
buena sintonía?, ¿Qué estilo de liderazgo tiene el presidente dentro del
Consejo?, ¿Anima el intercambio de diferentes puntos de vista,
focaliza los asuntos en las prioridades estratégicas de la empresa, tiene una
ascendencia natural pero que no aniquila la aportación de otros consejeros?,
¿Mantiene un posicionamiento claro en defensa de los intereses de todos los
grupos de interés?
(...) ¿Qué te aportará esta
experiencia que será de un mínimo de 3 años? (…) ¿Te dará conocimientos,
relaciones, introducción a nuevas problemáticas empresariales, oportunidad
de crecimiento? (…) ¿Qué vas a aprender, y que vas a llevarte cuando
salgas del Consejo?, ¿Te gusta lo que hace la compañía y como lo hace?,
¿Responde a tus valores?
¿Cuál es la duración del
mandato?, ¿Tienes claridad en cuanto al compromiso de asistencia
a Consejos, su regularidad, el calendario previsto y el lugar de
su celebración?, ¿Participaras en alguna comisión[viii]
y en qué calidad? (…) ¿Se prevé actividad corporativa[ix]
que podría conllevar un mayor numero de reuniones que las programadas?, ¿Cuánto
y cómo se retribuye la colaboración?, ¿Tienes resuelta la manera en la
que vas a facturar tus emolumentos, bien desde una sociedad, bien
como profesional independiente?, ¿El seguro de la compañía de
responsabilidad para administradores es suficientemente amplio para darle a
cada consejero una cobertura razonable? (…)
(…) ¿Se puede hablar de
manera abierta y constructiva dentro del Consejo, o mejor tener esas
conversaciones informales fuera?, ¿Se suele tener la oportunidad de
valorar alternativas en el Consejo o es una cultura de no sorpresas?
(…) ¿Qué sucede cuando la
suma de las partes es negativa?, ¿Cómo se conoce un Consejo de
Administración de bajo rendimiento?
Las características más
comunes de los Consejos disfuncionales
• Consejeros sin competencia,
ni habilidades, ni capacidad para ejercer influencia y control sobre el
Consejo.
• Excesiva predominancia del
máximo ejecutivo en comparación con el órgano de gobierno.
• Una presidencia que no
priorice en el orden del día los asuntos medulares para la sociedad ni da
continuidad a las iniciativas críticas.
• Consejeros nombrados sin
pasar por un proceso estructurado de entrevistas, siendo amigos o conocidos del
CEO o presidente.
• Consejeros que no cumplen
con los criterios de independencia, tienen una agenda que no responde a los intereses
generales de la sociedad, y tamizan los riesgos y oportunidades con esa mirada.
• Consejeros que son clones,
con una predominancia del mismo perfil y pensamiento único. Falta de diversidad
en el Consejo.
• Consejeros independientes
con demasiados Consejos para ser diligentes en su preparación de los mismos y
la calidad de sus aportaciones. Si no se dedica tiempo suficiente fuera del
Consejo, difícilmente se puede hacer una aportación de valor.
• No se realiza un proceso
formal y riguroso de evaluación del Consejo que invita a la mejora continua y
no solo al cumplimiento formal de un proceso de chequeo sin consecuencias ni
acciones posteriores.
¿Cuáles son las señales que
pueden impulsarte a dejar tu puesto de consejero?
• La falta de información a
tiempo,
• La falta de debate en los
Consejos[x],
• Acuerdos que comprometan
el futuro,
• Frecuentes conflictos de
interés o incompatibilidad,
• Decisiones abusivas por
parte de los dominantes,
• Incumplimiento de la legislación
vigente y decisiones que pueden acarrear responsabilidades penales.
La vida profesional del
consejero es solitaria. Al contrario que una función ejecutiva, dónde tienes
una sede física donde acudir, un grupo de personas con quien relacionarte y
compartir recursos todos los días con un sentido de comunidad (…)
(…) ¿Cómo sabré que es el
momento de dejarlo?, ¿Cómo gestionaré la transición?, ¿Cómo llenaré
el vacío al dejar la profesión? (…)
«La evaluación es un
ejercicio de honestidad
en el que en Consejo como órgano colegiado
demuestra su vulnerabilidad
y se mira a los ojos»
Cómo ser
un consejero de éxito
Claves
para acceder, ejercer y consolidarse en
un consejo de administración
Link de interés
• Talengo
• Instituto de Consejeros ―Administradores
• El
poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• El
Secretario del Consejo de Administración
• Guía
Práctica del Consejo de Administración: Código de buenas prácticas
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Ética
en el gobierno de la empresa
• Piensa como un consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración
• Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas
• Consejos
para Consejos: El Consejo como el activo más valioso
• Consejos
«Nunca
es tarde para tener el futuro
que tú deseas»[xi]
ABRAZOTES
[i] Anónimo
[ii] (…) los vocacionales, personas que
ejercen de manera independiente como externos (…) buscan poder servir los
propósitos de un amplio grupo de interés.
[iii] (…) Ser miembro de un Consejo de
Administración es un cargo profesional, es sólo un trabajo más (…)
[iv] OPEX y CAPEX
[v] Otra opción para balancear la
separación de poderes cuando coinciden los cargos de CEO y Chairman
en la misma persona es nombrar a un consejero
coordinador.
[vii] La proporción de capital que un
inversor tiene en una sociedad suele tener un representación alícuota en el
gobierno de esta.
[viii] Comisiones del Consejo más frecuentes
―
Comisión de auditoría y control,
―
Comisión de nombramientos y retribuciones,
―
Comisión delegada,
―
Comisión de estrategia,
―
Comisión de sostenibilidad,
―
Comisión de riesgos.
[ix] Compraventa, fusión, apertura de
nuevos mercados.
[x] Retar constructivamente es una función
básica del consejero para que el órgano pueda hacer su papel de supervisión (…)
