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viernes, 19 de julio de 2024

El arte del buen gobierno corporativo: Cómo generar valor a largo plazo, sostenible y de forma consistente, desde la cima de las organizaciones

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Cómo generar valor a largo plazo, sostenible y de forma consistente, desde la cima de las organizaciones. Una guía clave para diseñar, activar y evaluar consejos de administración. Desde la selección de consejeros hasta el método para gestionar eficazmente los órganos de gobierno, cada capítulo examina y evalúa errores comunes y muestra valiosas lecciones para liderar con éxito desde lo más alto de las organizaciones.

En el complejo entramado del gobierno corporativo, establecer un sistema de liderazgo que genere valor desde el primer día, pero también a largo plazo, es un desafío que pocas organizaciones logran sortear. Muchas compañías cohabitan con consejos protocolarios, o que ponen el foco en el cumplimiento normativo y el control de las organizaciones a las que buscan servir…, y suelen dar más trabajo que valor.

Estas páginas desentrañan las complejidades de los sistemas de gobernanza, desafiando los esquemas tradicionales y ofreciendo una guía teórica y práctica para su correcto diseño, puesta en marcha y desarrollo.

A través de una crítica incisiva pero constructiva, el autor, con una larga experiencia en edificar y mejorar órganos de gobierno, analiza los errores más comunes que llevan al fracaso, poniendo especial atención en los Consejos de Administración y asesores, al tiempo que proporciona valiosas lecciones y ejemplos basados en situaciones reales. Desde la selección de miembros hasta el liderazgo, pasando por el resto de los factores críticos de éxito, cada página destila sabiduría y perspicacia empresarial.

Este libro no es solo para propietarios, accionistas, consejeros y directivos, sino para cualquier persona interesada en la buena gobernanza. Con un enfoque didáctico y práctico, cada capítulo se convierte en una herramienta indispensable para quien persiga alcanzar el éxito a través de un buen sistema de liderazgo y gestión.

 

«Los que gobiernan ínsulas por lo menos

 han de saber gramática»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) las firmas de abogados necesitamos la visión de los ingenieros, de los hombres de cultura y, sobre todo, de los estrategas. No solo para gestionar nuestras propias empresas dedicadas al derecho, sino para poder aportar más valor a los clientes a los que servimos (…)

 

(…) muchos, la mayoría, llegamos a los Consejos sin que nos hayan enseñado a ejercer como consejeros, de la misma forma que nadie nos ha enseñado a ser propietarios de nuestras empresas. Son cosas que aprendemos poco a poco, muchas veces observando a otros y, tambien, a base de cometer errores (…)

 

«El gobierno corporativo no es una ciencia exacta»[iii]

 

Introducción

(…) el pensamiento crítico basado en un sano escepticismo es el que debe dominar nuestro análisis. Ser el jefe de nuestra cabeza (…)

 

Cuando las cosas son demasiadas y demasiado complejas (…) reflexionar con verdadero pensamiento crítico para tomar buenas decisiones, planificar todo lo posible para allanar el camino y trazar la ruta más facil que nos acerque lo máximo posible al destino que buscamos.

 

(…) las personas que conforman un Consejo son determinantes para que este funcione, pero los demás factores son igualmente importantes (…) revisar los objetivos, las funciones, el método, el liderazgo y hacer algún retoque en la composición del grupo (…) “tenemos demasiadas reuniones del Consejo” (síntoma habitualmente inequívoco de que el Consejo da más trabajo que aporta) al “tenemos problemas para cuadrar las agendas y reunirnos todo lo que nos gustaría” (síntoma de generación neta de valor).

 

(…) si no existe un buen modelo de gobernanza en marcha, cuando un inversor profesional relevante, como un fondo de inversión, toma una posición en la compañía, suele imponer su modelo, aunque no tome una participación de control, como mecanismo de supervisión y control para proteger su inversión (…)

 

 (…) no fuimos una “familia empresaria” porque no conseguimos una cohesión ni un sentimiento de pertenencia en el que algunos de los valores fundamentales se hubieran construido alrededor de la empresa familiar (…)

 

«Cuando hay fuego en la cocina,

es tarde para salvar el cocido»[iv]

 

¿Tenemos un buen modelo de gobernanza en nuestra compañía?

¿Cuáles son sus fortalezas?

 

¿Confundimos la propiedad con la administración?

¿Por qué?

 

¿Cómo generar valor a largo plazo en los Consejos? Es una pregunta que acude a mi cabeza en demasiadas ocasiones, y muchas de ellas es leyendo sobre gobierno corporativo. Por un lado vuelvo la vista atrás y reconozco los avances, por el otro miro a la cima y recibo un baño de realidad ¡Cuánto nos queda por hacer!

 

Si hacemos memoria y repasamos la prensa económica de los últimos 12 meses en los órganos de gobierno ¿Cuántos consejeros han dimitido? ¿Cuántos han sido sustituidos /promocionados a? ¿Cuántas empresas están en crisis en parte por una mala gobernanza corporativa?

 

Ferran González Feliubadaló nos invita a reflexionar como consejeros sobre El arte del buen gobierno corporativo. Si no tienes en mente la mejora continua ahórrate la lectura. Para que engañarnos, leer por leer no hace falta, el consejero tiene que tener hambre de conocimiento, saber dónde aplicar aquello que lee, aprende, destila… estamos ante una obra para leer despacio, en sorbos cortos, tomando notas, buscando aplicabilidad.

 

«Cualquiera que imagine que pueda trabajar solo

 termina rodeado de nada más que rivales,

 sin compañeros.

 El hecho es que nadie asciende solo»[v]

 

(…) es extremadamente difícil vender a nadie inteligente una empresa que no funciona. Al menos, a un precio que no sea de derribo (…)

 

(…) ¿Es mejor actuar proactivamente para gestionar el impacto y la influencia de la familia sobre los negocios o conviene no hacer nada y que pase lo que Dios quiera? (…)

 

(…) ¿Cómo va a ser un problema dejar a mis hijos un negocio que funciona y que ha sido el sustento de la familia? (…)

 

(…) ¿Por qué no funcionan los órganos de gobierno? (…) ¿Por qué no suelen funcionar? (…)

(…) optimizar el funcionamiento de un Consejo es un trabajo de ajuste fino que no tiene fin.

(…) un equipo de música funciona suena tan bien como el peor de sus componentes (…)

 

Los Consejos no funcionan bien cuando uno o más de sus componentes operan deficientemente y distorsionan el “sonido” del conjunto.

 

Los Consejos (…) precisan un buen método para su funcionamiento (…)

 

(…) muchas personas llegan a los Consejos sin que nadie les haya enseñado a transitar hacía un rol no ejecutivo (…) las cosas son distintas “ahí arriba”.

(…) cómo deben organizarse y estructurarse los órganos de gobierno, con qué periodicidad y secuencialidad deben ocurrir las reuniones y cuáles deben ser sus contenidos, quien debe formar parte y cuáles ha de ser su rol y su perfil, y cuándo y que información debe llegar a los consejeros para preparar las sesiones de trabajo.

 

(…) existe una fractura entre lo que verdaderamente pasa en los negocios y lo que se discute en los Consejos (…)

Sin miedo, la ineficiencia, el desorden, la perdida de foco y tiempo y el sentimiento de frustración son las consecuencias más evidentes y se convierten en el pan de cada día de muchos Consejos.

 

(…) escoger adecuadamente a nuestros consejeros: el conocimiento, las habilidades (competencias), la actitud y la ética (…)

 

(…) un gobierno corporativo profesionalizado, transparente, que cuente con un código de conducta y un buen gobierno bien diseñados y explícitos, genera confianza en todos los grupos de interés (…) para conseguir esa confianza, es esencial no solo elaborar el “discurso”, sino llevarlo a la práctica con los hechos (…) hacer lo que se dice (…) las palabras demuestran los hechos (…)

 

Si la estrategia no existe, la responsabilidad de la propiedad (…) es asegurarse de que esta se diseña adecuadamente y de que el proceso se pilota a través de sus órganos de gobierno corporativo (…)

(…) no es lo mismo de estrategia corporativa, o de estrategia de crecimiento, que de estrategia de negocio o de estrategia competitiva (…)

(…) la estrategia corporativa condiciona la estrategia de negocio (…) la visión patrimonial de los accionistas, que viene determinada por trinomio valor-liquidez-riesgo definido, debe condicionar la estrategia corporativa (…)

 

(…) si no sabes a dónde quieres llegar, es imposible seguir el camino correcto. La estrategia define a dónde quieres llegar y ayuda a reflexionar sobre cómo hay que hacer para lograrlo.

 

La cultura de las organizaciones tiene que estar alineada con la estrategia (…) es un concepto de largo plazo, “de lluvia fina” (…)

La cultura determina cómo se hacen las cosas en una organización, lo que se tolera y lo que no, en base a unos principios de actuación cuyo origen no siempre está claro ni es explicito (…)

 

(…) con el objetivo de preservar el valor, los Consejos deben velar por evitar la asunción imprudente de riesgos, los sistemas de retribución inapropiados y la deficiente composición de órganos de dirección y administración (…)

 

Acotar con sentido los ámbitos de actuación de cada órgano de gobierno, y gestionar con inteligencia los solapes que se produzcan (…) evitar contradicciones y situaciones de desgaste en la que los “vectores de fuerza” tensan excesivamente el gobierno de las compañía estirando en direcciones divergentes.

 

(…) si los consejeros no tienen el conocimiento y las capacidades o la actitud y ética necesarias, nada saldrá bien por muy bueno que sea el método (…) si el método no existe, ni siquiera los mejores consejeros lograrán que el Consejo muestre una mínima eficiencia.

 

(…) preparar las sesiones de Consejo con el tiempo y la profundidad necesarios es condición imprescindible para el rol de un Consejo comprometido (…)

 

El autogobierno empieza por asegurar la composición adecuada del propio Consejo (…) determinar su estructura[vi] (…)

 

(…) ¿Cómo es la compañía? ¿Cuál es su plan estratégico y que retos afronta? ¿Cómo es la propiedad y qué intereses tiene? ¿Cómo es el equipo de gestión? ¿Existe ya un Consejo? ¿Cómo funciona? ¿Quiénes y cómo son esos consejeros que constituyen piezas fijas del puzle?

 

(…) si queremos saber lo que de verdad piensan los consejeros, necesitamos verdadera independencia de criterio, que los consejeros no se sientan condicionados por conflictos de interés que les afecten ni por las relaciones de poder o interés que puedan establecer o que se persigan (…)

 

Para decirle a un poderoso lo que de verdad pensamos, más aún cuando ello requiere llevarle la contraria, es necesario estar dispuestos a mostrar vulnerabilidad (…) sabemos que el poderoso actúa con objetividad y de forma justa y transparente, sin dobleces ni inseguridades que condicionen u capacidad para recibir opiniones contrarias, sin percibir estas como ataques personales y sin desencadenar reacciones injustas.

 

(…) es esencial ser conscientes de la necesidad de que el Consejo esté preparado para tomar decisiones y el control en una situación de crisis. Cuando se dan situaciones de crisis que ponen en riesgo a la organización, hay que poner en marcha, impulsar y monitorizar planes de acción y de recuperación que, en la medida de lo posible, deberían estar previamente diseñados al objeto de reducir al mínimo el tiempo de respuesta y el impacto de la crisis (…)

 

(…) el consejero no solo debe estar dispuesto a dejar la silla cuando así se le solicite, sino que debe estar atento y preparado para renunciar por propia iniciativa cuando perciba que su aportación de valor[vii] se reduce o limita significativamente (…)

 

(…) la autoevaluación es el primer paso para poder recibir constructivamente cualquier feedback sobre la capacidad que tenemos de mejorar nuestra contribución y es tambien una buena fuente de información para reforzar nuestra conducta ética con respecto a los grupos de interés a los que servimos como consejeros.

 

«Aquí no pasa nada; mejor dicho,

 pasan tantas cosas juntas al mismo tiempo

 que es mejor decir que no pasa nada»[viii]

 

El arte del buen gobierno corporativo

Cómo generar valor a largo plazo, sostenible y de forma consistente, desde la cima de las organizaciones

Ferran González Feliubadaló

Almuzara

 

Link de interés

El legado de Arthur Andersen: un modelo de culto a la excelencia

Empresas que caen: Y por qué otras sobreviven

Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

Compitiendo por el futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana

• La estrategia del océano azul: Crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante

Bankia desde dentro: Cómo dimos la vuelta a una entidad herida de muerte

• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad

Gestión de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis

Cómo ser un consejero de éxito: Claves para acceder, ejercer y consolidarse en un consejo de administración

Memorias de Adriano

El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa  

• Trabajando el consejo de la empresa familiar

• Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Ética en el gobierno de la empresa 

• Génesis del Consejo

• Piensa como un consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración 

Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios

• Mis años en General Motors

• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia

 

«Implantaré el método Berlusconi:

el presidente decidirá la alineación»[ix]

 

ABRAZOTES


[i] Miguel de Cervantes

[ii] Javier Cremades

[iv] Ídem

[vi] Comisiones y grupos de trabajo

[vii] “Cuando dejas de hacer una contribución, es cuando empiezas a morir”, Eleanor Roosevelt

[viii] Jaime Sabines

[ix] Jesús Gil y Gil

viernes, 22 de julio de 2022

Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Qué es un CEO de éxito? A la mayoría de gente le viene a la mente una definición familiar: un dirigente experimentado con una gran experiencia en el sector. Otros señalarán las cualidades de los denominados CEOs famosos de hoy: carisma, habilidades de comunicación talentosas y un estilo de dirección seguro de sí mismo. Pero ¿Qué importa realmente cuando se dirige una organización?, ¿Cuál es el sello distintivo del excepcional desempeño de un CEO? Muy sencillo, son los retornos a largo plazo para los accionistas de esa empresa.

En este libro innovador y contraintuitivo, el autor William Thorndike hace uso de la sabiduría analítica de una exitosa carrera en la inversión evaluando detenidamente el desempeño de empresas y de sus líderes. Conocerá a ocho CEOs individualistas cuyos retornos promedio de sus empresas superaron al S&P por un múltiplo de veinte, en otras palabras, una inversión de 10.000 dólares con cada uno de estos CEOs, de promedio, habría valido más de 1,5 millones de dólares veinticinco años después. Puede que no conozca todos sus nombres, pero reconocerá sus empresas: General Cinema, Ralston Purina, The Washington Post Company, Berkshire Hathaway, General Dynamics, Capital Cities Broadcasting, TCI y Teledyne. En Los outsiders conocerá sus cualidades y sus métodos -llama la atención su consistencia e implacable racionalidad- que ayudaron a estos líderes únicos a conseguir un rendimiento excepcional de este tipo.

Humildes, sencillos y a menudo frugales, estos “outsiders” rehuían a Wall Street y a la prensa y se mantenían alejados de las tendencias más de moda de la nueva dirección. En cambio, compartían cualidades específicas que les pusieron a ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras: una fijación por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los beneficios o el crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la asignación de capital y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de caja, no los beneficios reportados, determina el valor a largo plazo de la empresa. Haciendo uso de años de investigación y experiencia, Thorndike relata historias reveladoras, extrayendo lecciones y mostrando un modelo alternativo cautivador para todo aquel que esté interesado en liderar una empresa o invertir en una y cosechar retornos extraordinarios. cualidades específicas que les pusieron a ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras: una fijación por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los beneficios o el crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la asignación de capital y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de caja, no los beneficios reportados, determina el valor a largo plazo de la empresa.

 

«Es casi imposible pagar de más al CEO verdaderamente extraordinario…

 pero es un raro espécimen»

Warren Buffett

 

Prefacio: Singletonville

¿Quién es el mejor CEO de los últimos cincuenta años?

(…) Los CEOs, al igual que los atletas profesionales, compiten en un campo altamente cuantitativo (…) no existe una métrica única aceptada para medir el desempeño (…)

 

Al evaluar el desempeño, lo que importa no es la tasa absoluta de retorno, sino el retorno en relación con los pares y el mercado (…) sólo necesita saber tres cosas para evaluar la grandeza de un CEO: el retorno anual compuesto para los accionistas durante su mandato y el retorno durante el mismo período de las empresas equivalentes y del mercado en general (…)

 

Los CEOs deben hacer bien dos cosas para tener éxito: ejecutar sus operaciones de manera eficiente y desplegar el efectivo generado por esas operaciones (…) Los CEOs tienen cinco opciones esenciales para desplegar capital: invertir en negocios existentes, adquirir otros negocios, emitir dividendos, pagar deuda o recomprar acciones (…) alternativas para obtenerlo: aprovechar el flujo de caja interno, emitir deuda o aumentar capital (…) a largo plazo, los retornos para los accionistas estarán determinados en gran medida por las decisiones que tome un CEO al elegir que herramientas usar [y cuáles evitar] (…)

 

• La asignación de capital es el trabajo más importante de un CEO.

• Lo que cuenta a largo plazo es el aumento del valor por acción, no el crecimiento o el tamaño en general.

• El flujo de caja, no los beneficios reportados, es lo que determina el valor a largo plazo.

• Las organizaciones descentralizadas liberan energía empresarial y mantienen bajos tanto los costes como el “rencor”.

• El pensamiento independiente es esencial para el éxito a largo plazo y las interacciones con asesores externos (…)

• (…) la mejor oportunidad de inversión es la acción propia.

• En las adquisiciones, la paciencia es una virtud… como lo es la osadía ocasional.

 

(…) CEOs outsiders (…) características personales: generalmente, eran frugales (a menudo de manera legendaria) y humildes, analíticos, discretos (…)

 

«Es imposible producir un retorno superior

 a menos que hagas algo diferente a la mayoría»

John Templeton

 

Introducción

Una iconoclasia inteligente

(…) contrates entre el “zorro”, que sabe muchas cosas, y el “erizo”, que sabe una cosa, pero la sabe muy bien. La mayoría de los CEOs son erizos: crecen en un sector y, cuando son elegidos para el puesto más alto, lo conocen a fondo. Hay muchos atributos positivos asociados con el erizo, incluida la experiencia, la especialización y el enfoque.

 

El mundo empresarial se ha dividido tradicionalmente en dos campos básicos: los que dirigen empresas y los que invierten en ellas (…)

 

«El objetivo no es tener el tren más largo,

 sino llegar primero a la estación

 usando la menor cantidad de combustible»

Tom Murphy

 

¿Eres el CEO que necesita la compañía?, ¿Eres el CEO que esperan los inversores de corto plazo?, ¿Eres un CEO de tránsito?, ¿Qué tipo de CEO eres?

 

¿Eres un CEO con una visión de largo plazo, le obsesiona la caja, el equity, no le preocupa que lo comparen con sus pares, tiene claro que la apuesta por la recompra de acciones es lo mejor para todos los stackeholders, sabe contratar y dar libertad a su equipo directivo? Probablemente te sientas identificado como un outsider, si es así, no dejes de leer este libro.

 

Puede que tengas que hacer un ejercicio de bajar a tierra las cifras de negocio, el importe de las compras de compañías o acciones, el tamaño de los equipos humanos… pero te ayudara a reflexionar, proyectar, visualizar posibles estrategias para tu PYME, startup, lo importante como siempre en este tipo de lecturas es ser capaz de extractar y capturar valor, creo que William Thorndike nos brinda una oportunidad, no la dejemos pasar.

 

«Ser CEO me ha convertido en un mejor inversor,

y viceversa»

Warren Buffett

 

Hay dos tipos de recursos que cualquier CEO necesita asignar: financieros y humanos (…)

 

(…) deuda para financiar adquisiciones (…) “siempre hemos… tomado los activos una vez que los hemos pagado y los hemos apalancado nuevamente para comprar otros activos” (…) nunca pidió dinero prestado para financiar una recompra de acciones, prefiriendo utilizar el apalancamiento para la compra de negocios operativos.

 

(…) los dividendos se gravan dos veces, una vez a nivel empresarial y otra vez a nivel individual.

 

(…) creía que las recompras eran un método mucho más eficiente desde el punto de vista fiscal para devolver el capital a los accionistas que los dividendos (…)

 

Una de las decisiones más importantes que toma cualquier CEO es cómo emplea su tiempo (…) cuánto tiempo dedica a tres áreas esenciales: gestión de operaciones, asignación de capital y relaciones con los inversores (…)

 

(…) la mayoría de los CEOs (…) evitaron los planes estratégicos detallados y prefirieron mantenerse flexibles y oportunistas (…) visión estratégica muy clara y específica que requería no solo vender las divisiones más débiles sino construir otras más grandes (…)

 

(…) uso agresivo del apalancamiento (…) era “mejor pagar intereses que impuestos”.

 

(…) agresivo programa de compra de acciones para empleados en que la empresa igualaba las contribuciones de los empleados e invitaba a participar a todos los niveles de la organización (…) esa cultura genero una gran lealtad (…)

 

(…) ¿Dónde se aplica mejor el próximo dólar? (…)

 

(…) la elección de un mentor es una decisión de importancia crítica para cualquier ejecutivo (…)

 

(…) la asignación efectiva de capital… requiere cierto temperamento. Para tener éxito hay que pensar como un inversor, desapasionada y probabilísticamente, con cierta frescura.

 

(…) “Tienes que tener fortaleza para mirar más allá del valor contable, beneficio por acción y otras métricas contables estándar que no siempre se correlacionan con la realidad económica”.

 

(…) el carisma estaba sobrevalorado como un atributo gerencial y que la habilidad analítica era un requisito previo crucial para un CEO y la clave para el pensamiento independiente (…)

 

(…) desinversión de activos no básicos, recompra de acciones y adquisición de negocios complementarios a sus líneas de productos principales (…)

 

El mundo de los negocios está sembrado de los escombros de las empresas que intentaron sin éxito comprar negocios fuera de su sector (…)

 

(…) inversión con participación (…) hacer una inversión minoritaria considerable, tomar un asiento en el consejo y trabajar con la administración para mejorar las operaciones e incrementar el incrementar el valor.

 

(…) inversor amistoso (…) comprar un porcentaje significativo de las acciones y frustrar una adquisición.  

 

La remuneración para los altos ejecutivos (…) “competitiva pero no extraordinaria” (…) la empresa sí ofrecía capital a directivos clave a través de opciones y un generoso programa de compra de acciones en el que la empresa igualaba las inversiones de los empleados hasta un nivel máximo establecido (…)

 

(…) inversor en valor (…) formula de Graham de comprar empresas que eran estadísticamente baratas y que se negociaban con importantes descuentos en relación con el capital de trabajo neto[i] (…)

 

(…) áreas cruciales e interrelacionadas: generación de capital, asignación de capital y gestión de operaciones (…)

 

(…) “miedo cuando otros son codiciosos y ser codiciosos cuando otros tienen miedo”.

 

Haga siempre los números

Los CEOs outsiders siempre empezaban preguntando cuál era el retorno (…)

El denominador importa

(…) intenso enfoque en maximizar el valor por acción (…)

Una independencia luchadora

El carisma está sobrevalorado

• Un temperamento parecido al de un cocodrilo que incorpora paciencia…

(…) crearon un enorme valor para el accionista simplemente evitando adquisiciones “estratégicas” sobrevaloradas, quedándose al margen durante los periodos de locura por las adquisiciones.

… con actuaciones atrevidas en ocasiones

La aplicación coherente de un enfoque racional y analítico a las decisiones grandes y pequeñas

(…) cirujanos del capital, dirigiendo contantemente el capital disponible hacia los proyectos más eficientes y de mayores retornos (…)

• Una perspectiva a largo plazo

 

(…) creían que lo que importaba era la toma de decisiones con una visión clara y en sus culturas enfatizaban las virtudes aparentemente anticuadas de la frugalidad y la paciencia, la independencia y (ocasionalmente) la audacia, la racionalidad y la lógica.

 

(…) tenían la perspectiva del inversor o propietario a largo plazo, no del empleado bien pagado, un punto de vista muy diferente al de la mayoría de los CEOs adoptan al trabajar.

 

«Establecer y mantener un [enfoque] no convencional

 requiere… a menudo parecer francamente imprudente

 a los ojos de la sabiduría convencional»

David Swensen

 

Epilogo

Un ejemplo y una lista de verificación

1.   El proceso de asignación debe estar dirigido por el CEO y no debe ser delegado (…)

2.   Comience por determinar la tasa de decisión, el retorno mínimo aceptable (…)

3.   Calcule los retornos de todas las alternativas de inversión interna y externa, y clasifíquelas por retorno y riesgo (…)

4.   Calcule el retorno de las recompras de acciones (…)

5.   Concéntrese en los retornos después de impuestos y considere todas las transacciones con ayuda de un asesor fiscal.

6.   Determine los niveles de efectivo y deuda aceptables y conservadores (…)

7.   Considere un modelo organizativo descentralizado (…)

8.   Retenga capital en el negocio solo si tiene la confianza en que puede generar retornos con el tiempo que estén por encima de la tasa de decisión.

9.   Si no tiene posibles proyectos de inversión de elevados retornos, considere pagar un dividendo (…) las decisiones de dividendos suelen ser difíciles de revertir (…)

10.             Cuando los precios son extremadamente altos, está bien considerar la venta de empresas o acciones (…)

 

«Contratar bien,

 administrar poco»

Warren Buffett

 

Los outsiders

Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente radicales para tener éxito

William N. Thorndike, Jr.

Valor Editions de España

 

Link de interés

Lo que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia

Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

Good to Great

 

«Yo cambio de opinión cuando los hechos cambian.

¿Qué hace usted?»

John Maynard Keynes

 

ABRAZOTES


[i] Net /nets