Sinopsis
Todos podemos decir hoy que
hemos vivido mucho en poco tiempo: una terrible pandemia mundial, varias crisis
económicas globales, la irrupción de la digitalización, el avance imparable de
la inteligencia artificial, una hiperconectividad ubicua e ininterrumpida,
guerras y más guerras —por ahora localizados pero sus efectos repercutieron en
todo el globo terráqueo—, y un enorme etcétera en el que se mezclaron lo más
positivo y esperanzador con incertidumbres inquietantes. Nuestra cotidianeidad
se ha dado la vuelta como un calcetín, sin darnos tiempo a asimilarla. Este libro
trata de cómo decidir y actuar cuando no se sabe cómo.
«¿Cómo será el
futuro?
No es la pregunta,
sino
¿Qué
puedo empezar a hacer hoy para construirlo?»[i]
Introducción
(…) la vida se vive hacia
delante en un ahora que se sucede sin parar, la decisión en la que nos la
jugamos es siempre la siguiente, nunca la anterior, aunque conviene no olvidar
que nos entendemos retrospectivamente.
Hoy prevalece el modelo
hipercognitivo que aspira a emanciparse por completo de toda la preocupación
por los valores, para fortalecer las competencias orientadas a resolver
problemas en lugar de a saber planteárselos. No falta quienes piensan que las
cabezas funcionan como ordenadores, que almacenan información; como mapas
cognitivos que requieren las oportunas actualizaciones (…)
Los verdaderos maestros son
lo que hacen nacer preguntas sin ofrecer respuestas prefabricadas (…) la
transición del saber solo se produce por contagio, por testimonio: por esa
razón damos la voz a quienes producirán ese contagio que no tiene sustituto
valido.
Decisión
y acción acentúan el papel de los criterios[ii]
en la toma de decisiones (…)
(…) para alcanzar a ver más
allá de sus narices, el autor ha escogido los hombros de tres personas de las
que podría decir metafóricamente que rompieron sus moldes al nacer: Peter
Drucker (…) Luis Valls-Taberner (…) y Warren Buffet (…) tienen en
común vidas longevas, lo que suele aportar una perspectiva temporal de la que
estamos famélicos por la inmediatez que nos inunda; son personalidades
imprevisibles; ejecutores innovadores en lo que emprendieron (...) han escrito
en abundancia sobre decisiones y criterios.
«Planear y ejecutar
no son dos trabajos distintos
sino dos dimensiones del mismo trabajo,
el directivo»[iii]
El profesor Guido
Stein nos invita a reflexionar sobre decisión
y acción. Los directivos son personas de acción, de trinchera, de
decisiones ―damos por supuesto que sensatas y por el bien de todos los stackeholders.
Recuperando la sensatez ¿Alguna vez pudimos permitirnos el lujo de perderla? Un directivo sensato es aquel que actúa de manera prudente —con buen juicio, que toma decisiones de manera pausada, meditada, que después hace seguimiento de éstas, buscando aprender, mejorar, se rodea de mejores directivos que él, buscando la mejora continua.
Decisión
y acción pone el foco en tres grandes Drucker,
Valls-Taberner y Buffet. A diferencia de otras veces que veía a Drucker como un consultor
-profesor, a Valls-Taberner desde un prisma de un directivo humanista y a Buffet
como un inversor, ahora los he visualizado como altos directivos, pero vinculados
a la toma de decisiones y a la vez accionadores.
De poco sirve tomar decisiones si después no conseguimos que el equipo humano de la compañía las lleve a
cabo. La acción va ligada a la decisión y la decisión va ligada a la acción.
• ¿Somos directivos de decisión
y acción?
• ¿Somos directivos de decisión, pero no de acción?
• ¿No somos directivos de
decisión, pero sí de acción?
• ¿Qué tipo de directivo
soy?
• ¿Qué tipo de directivo
necesita mi compañía?
• ¿Cómo puedo mejorar mi
forma de decidir y actuar?
«La certeza que
acompaña a la prudencia
no puede ser tanta que exima
de toda inquietud»[iv]
Hay que reivindicar un pensamiento humano que vaya más y más allá del cálculo y resolución de
problemas que ilumine (…)
(…) «¿Cómo debemos tomar
decisiones cuando no todas las alternativas, consecuencias y
probabilidades son conocidas?» este es el momento de gloria de la
heurística (…) de la indagación, la intuición (…)
La decisión directiva es
racional, no arbitraria (…) es la capacidad de actuar ante lo que es oscuro,
confuso e incierto (…) el acierto no se avala con razones, sino con resultados.
No basta con pensar con
claridad y acierto, sino que es necesaria la capacidad de decisión (…)
Tras la capacidad de
decisión viene la tendencia a la ejecución (…) por la decisión quiero algo, por
la ejecución intento conseguirlo (…)
(…) el directivo maduro es aquel que se encuentra
siempre insatisfecho de los resultados porque no apunta al logro, sino a su
constante superación en las tres fases: diagnostico, decisión y ejecución.
«Mi fuerza más grande
como consultor es ser ignorante
y hacer algunas
preguntas»[v]
Peter Drucker
(…) se le atribuye la
creación del concepto management y la hazaña de elevarlo a la disciplina
práctica. Su rigor intelectual y científico le separan del grupo de los pensadores
futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de
interpretación del presente (…)
(…) la misión define la
estrategia y la estrategia defina la estructura (…)
• «Hay ocho aspectos
respecto a los cuales hay que fijar objetivos de desempeño y resultados:
situación del mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, lucro, desempeño y desarrollo directivo, desempeño y acritud
trabajadora y responsabilidad pública».
• «Las decisiones que el
directivo toma están relacionadas con el presente y el futuro, y ha de saber
combinar ambos para que los resultados económicos logrados en el presente no
sean a costa de poner en peligro los resultados futuros».
• «Todo directivo debería
tener la información que necesita para medir su propia labor y debería
recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean
necesarios para obtener los resultados deseados».
• «La función final del management
es dirigir a los trabajadores y su trabajo».
• «La mirada del líder se
dirige en tres direcciones: hacia arriba, hacia el frente y hacia abajo».
«El líder del pasado
era una persona que
sabía cómo decir.
El líder del futuro
será una persona que
sepa como preguntar»[vi]
Luis Valls-Taberner: Realismo
y sentido común operativo
Desde el primer momento tomo
el control del banco con eficacia, diplomacia y visión de largo plazo,
perspectiva que continuamente le acompaño en las decisiones acerca de las
personas, del negocio, o de la organización (…)
• «Ante cada decisión decir
: ¿Qué pasará con esta decisión a largo plazo?, ¿Qué pasará con este
papel?, este acuerdo, tal como está redactado, si dentro
de diez años la prensa lo publica?, ¿Aguantará la lectura?, ayuda
mucho el largo plazo».
• «En el Banco no pensamos en
grandes reorganizaciones; el ajuste de la organización es permanente. Solo así
se pueden ir corrigiendo los defecto, los excesos y los errores».
• «Yo quiero, he querido
siempre, una Presidencia fuerte, pero que trabaje en segunda línea».
• «El presidente de una
colectividad es la única persona que se encuentra al servicio de todos y de
cada uno de los miembros».
• «En una empresa de
servicios como es el Banco, el personal es clave. Equivocarse con el personal pone
en serio peligro el futuro y hasta el presente de la empresa».
«(…) el servicio y
los beneficios
son dos pilares que
garantizan
la supervivencia de la empresa,
y, por consiguiente,
constituyen la meta
más importante»[vii]
Warren Buffet: Rigor
y creatividad
• «Damos a cada directivo
una misión sencilla: Dirige tu negocio somo si
(1) fueras dueño al 100%;
(2) fuera el único activo el
mundo que tú y tu familia tenéis o tendréis alguna vez; y
(3) no pudieras venderlo o
fusionarlo durante al menos un siglo».
• «Es importante que [él Ceo
de Berkshire]
conozca sus límites. Como dijo Tom
Watson, padre de IBM: “No soy un genio, pero soy inteligente en
cosas concretas y me mantengo en esas cosas concretas».
• «Mi sucesor necesitara
otra fortaleza particular: la capacidad de luchar contra el ABC de la
decadencia empresarial, que es la arrogancia, la burocracia y la complacencia.
Cuando estos cánceres corporativos hacen metástasis, incluso las empresas más
fuertes pueden tambalearse».
• «En nuestra búsqueda de nuevas empresas autónomas, las cualidades clave que buscamos son:
(1) Fortalezas competitivas y duraderas,
(2) Una gestión capaz y de alto nivel,
(3) Buenos rendimientos de los activos tangibles netos necesarios para operar el negocio,
(4) Oportunidades de crecimiento interno con rendimientos atractivos,
(5) (…) un precio de compra razonable».
«Recuerda que todo lo
que escuchas es una opinión,
no la verdad,
y que todo lo que ves
es una perspectiva,
no toda la realidad»[viii]
• «Llamamos directivo a
aquella persona que tiene a su cargo la difícil tarea de tomar algunas
decisiones sobre lo que se ha de hacer y, sobre todo, muchas decisiones sobre
quiénes lo hacen, cómo lo hacen, cómo les motiva, cómo se controlan los
resultados y cómo les compensa».
«Decide lo que tengas
que hacer y hazlo,
decide lo que no
tengas que hacer,
y no lo hagas»[ix]
Drucker es un parangón de
esa sabiduría práctica, ya que permanece como poderoso antídoto ante las modas
insustanciales en el mundo del management; sus ideas funcionan con
eficacia como criterios de decisión, superan el examen del tiempo y sirven para
gestionar las nuevas realidades (…)
«En la vida práctica
para saber lo que hay que hacer,
hay primero que hacerlo,
y luego aprenderlo»[x]
Recuperando
la sensatez: Drucker, Valls y Buffet
Link de interés
• El
arte de gobernar según Peter Drucker: Ideas para dirigir en tiempos
turbulentos
• Dirigir
personas: La madurez del talento
• ¿Y ahora
qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto
• Claves
de la negociación colectiva: De la teoría a la realidad
• CEO,
carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• Líderes
y millennials: Un meeting point de generaciones
• Liderar
personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Las
5 claves de Peter Drucker: El liderazgo que marca la diferencia
• Desapego
y libertad: Apuntes de un banquero inclasificable
• La
Universidad de Berkshire Hathaway: 30 años de aprendizajes de Warren
Buffett y Charlie Munger
• Warren
Buffet y los secretos del management: Herramientas para
el éxito profesional y personal
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• La
enseñanza de la dirección y el método del caso
«La esencia de las
organizaciones no es el poder,
sino la
responsabilidad»[xi]
ABRAZOTES
[i] Peter F Drucker
[ii] Criterio: (1) Norma para conocer la verdad;
(2) Juicio o discernimiento.
[iii] Guido Stein
[iv] Tomás de Aquino
[v] Peter F Drucker
[vi] Peter F Drucker
[vii] Luis Valls-Taberner
[viii] Marco Aurelio
[ix] Guido Stein
[x] Aristóteles en la Ética a Nicómaco
[xi] Peter F Drucker
