Estimad@s amig@s
Sinopsis
Todas las organizaciones, de
cualquier tamaño y sector de actividad, se enfrentan hoy a un reto de
transformación. La revolución digital, el desarrollo de nuevas tecnologías como
la nube o la inteligencia artificial y el cambio en el comportamiento de los
consumidores han creado un entorno de cambio continuo y acelerado. En este
contexto, la única ventaja competitiva sostenible de las organizaciones es su
capacidad de aprendizaje continuo.
El aprendizaje no es algo
que suceda de forma espontánea en una empresa, sino que está en gran medida
condicionado por su organización y su cultura. Una organización que se base en
la jerarquía y la división funcional tendrá mucha más dificultad para aprender
que una organización que trabaje en red y en la que las interacciones entre
personas constituyan la base de su toma de decisiones. Es por ello que la mejor
forma de entender hoy una organización es como una red de aprendizaje que
trabaja para lograr un propósito compartido.
Partiendo de este concepto,
el libro
plantea el modelo de red de aprendizaje abarcando aspectos
clave como el propósito, el liderazgo, la gestión del talento, el uso de la
tecnología y los datos, la priorización de inversiones… e ilustrando cada uno
de ellos con ejemplos concretos de iniciativas llevadas a cabo en BBVA —banco
pionero en la transformación digital de la industria financiera— a lo largo de
10 años.
Los beneficios de la venta
de este libro se
destinarán íntegramente a Caritas y
el Banco de Alimentos.
«Mi mayor miedo es no
ser capaz de aprender
a la velocidad a la
que el mundo está cambiando»
Elon
Musk
Introducción
(…) la transformación de
BBVA sea un proceso continuo (que no termina nunca) y profundo (en todos los
niveles), resultado en una organización cada vez mejor adaptada y orientada al
cambio (…)
«La actitud es algo
pequeño
que marca una gran
diferencia»
Winston
Churchill
Ricardo
Forcano nos brinda la oportunidad en La
red de aprendizaje de conocer cómo ha sido la transformación digital en
BBVA a lo largo de los pasados diez años, y nos deja preguntas para reflexionar
cómo podría llegar a ser nuestra organización
en los próximos diez años.
Indistintamente del rumbo que
queramos imprimir en nuestra organización tendremos un factor critico y es ser
capaces de desarrollar una verdadera inteligencia colectiva. Ese será el cuello
de botella que nos haga avanzar ―colaborar, y pasar de ser un grupo de personas
que trabajamos en una misma compañía, a convertirnos en una empresa donde la
inteligencia colectiva, es el gran motor de su crecimiento sostenible.
«El nivel de
conciencia de una organización
viene dado por el
nivel de conciencia
de las personas que
la integran »
(…) cualquier iniciativa de
transformación empresarial pasa inevitablemente por diferentes etapas y lo hace
además de forma recursiva[i],
ya que ninguna etapa termina nunca de cerrarse sino que siempre se acaba
volviendo a ella (…)
El modelo se basa en varios
elementos que requieren desarrollar distintas capacidades, pero en el centro de
todo ello se encuentra un elemento fundamental; el aprendizaje (…) el mayor
riesgo al que se enfrenta hoy cualquier organización es el de quedarse anclada en
conocimientos, modelos y procesos (…)
• Propósito[ii]
à inspirar à
integridad
• Liderazgo à servir
à consistencia[iii]
• Conectividad à vertebrar
à empatía
• Aprendizaje à adaptarse
à curiosidad
• Impacto à entregar
valor à sistema
― ¿Es el aprendizaje
continuo una capacidad clave de tu empresa?
― A nivel personal, ¿Tienes
un plan de aprendizaje continuo?
¿Cuánto tiempo le dedicas?
(…) no hay nada más poderoso
que un equipo que persigue un propósito común y comparte unos mismos valores
(…) el sentido de propósito colectivo es probablemente una herramienta mucho
más eficaz que ningún plan estratégico (…)
― ¿Cuenta tu organización
con un propósito claro, genuino y compartido?
― (…) ¿Actúa dicho
propósito como guía de todas las actividades de la organización?
La visión de largo plazo es
fundamental (…) el equipo de liderazgo tiene que manejar “dos horizontes de
planificación simultáneos: seis meses y treinta años”[iv]
(…) el plan estrategia a 3-5 años está obsoleto (…) deberíamos de construir una
visión a largo plazo (10 años), hacer un plan a corto plazo (3-6 meses) e ir
adaptando este plan de forma iterativa.
― ¿Es tu liderazgo un
liderazgo de servicio a los demás basado en la confianza en el equipo?
(…) la mejor manera de concebir
hoy una arquitectura funcional es a partir de los flujos de datos[v]
de los procesos de negocio de la empresa (…)
Objetivos
• Pasar de una estructura
jerárquica y funcional (…) a una estructura más plana y más liquida en la
asignación de los recursos.
• Pasar de una forma de
trabajar basada en el multitasking (…) a tener equipos con foco,
dedicación y verdadera responsabilidad sobre lo que hacían.
• Pasar de procesos
partidos entre distintas unidades (…) a equipos con responsabilidad end-to-end
de los procesos.
• Buscando crear una
organización más transparente, más liquida y con mayor alineamiento estratégico
(…)
(…) nueva organización busca
de alguna manera darle la vuelta al organigrama tradicional para poner a los
equipos[vi]
(…) en el centro de la organización (…) el equipo multidisciplinar, autónomo y
empoderado se convierte en el elemento clave de la organización (…)
― ¿Habéis abierto vuestras
plataformas tecnológicas a terceros?, ¿Estáis desarrollando nuevas
capacidades para la gestión y el gobierno de los datos, considerándolos
un activo estratégico?
― (…) ¿Habéis explorado
nuevos modelos organizativos que promuevan la autonomía de los equipos (agile,
teal, holocracia…)?
(…) la capacidad de
aprendizaje continuo se presenta como una ventaja competitiva verdaderamente
sostenible a largo plazo.
― ¿Es el aprendizaje
continuo una prioridad estratégica de tu organización?, ¿Qué presupuesto y
recursos se dedican a impulsarlo?
― ¿Entiende tu organización
el diseño de producto como un proceso de aprendizaje con el cliente?,
¿Trabajan los equipos de producto de forma iterativa incremental?
(…) tener impacto en el propósito
de la organización (…) entrega de valor, no limitada a la entrega de
valor al accionista sino abarcando a todos los stackeholders de la organización
(…)
― ¿Cuenta tu organización
con una agenda única de desarrollo que integre y transparente todos los
proyectos que estáis llevando a cabo?
― ¿Tienen los proyectos
una medida de éxito clara y concreta?, ¿Conectan estos indicadores de
los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización?
(…) las redes de aprendizaje
ya no pueden entenderse sólo como redes de personas, sino que tienen que
incorporar también tecnología y datos que contribuyan a multiplicar el impacto
que la red es capaz de generar (…)
― (…) ¿Considera tu organización
a sus empleados como personas en todas sus dimensiones?
― ¿Trabaja tu organización
en aumentar las capacidades de las personas en sus puestos de trabajo a través del
uso de la tecnología y de los datos?
Aumentar el nivel de
conciencia personal requiere crecer en sabiduría y crecer en intención.
Crecer en sabiduría pasa por ampliar y enriquecer nuestro marco mental (…)
crecer en intención implica desarrollar una vocación de servicio a los demás
que a través de una orientación a las personas por encima de las tareas y los resultados
(…)
(…) un líder
consciente es un líder que está al servicio de todos.
«La propiedad ya no
es tan importante como lo era antes.
El acceso es más importante
que nunca»[vii]
Kevin
Kelly
Diez
años de transformación digital en BBVA
Link de interés
• Organizaciones
exponenciales
• Reinventar
las organizaciones
«Sobrestimamos el
impacto de la tecnología a corto plazo
y subestimamos el efecto a largo plazo»
Recibid un cordial saludo
[i] Dicho especialmente de un proceso: Que se aplica de nuevo al resultado de
haberlo aplicado previamente. La subordinación es un proceso recursivo.
[iii] La consistencia ―entendida
como la capacidad de conocerse mejor a uno mismo, ganar una visión más integral
de la realidad y orientarse al servicio a los demás (…)
[v] Captura de datos, gobierno de datos,
modelización, visualización, etc.
