Estimad@s amig@s
Sinopsis
Todas las instituciones,
incluso aquellas que están bien dirigidas y gozan de buena salud económica y
reputacional, pueden sufrir crisis: empresas públicas y privadas,
organizaciones sin ánimo de lucro, partidos políticos y sindicatos,
instituciones culturales o religiosas. Nadie es inmune.
Las universidades no son la
excepción: en los últimos años, universidades antiguas y jóvenes se han visto
afectadas por accidentes con víctimas, catástrofes naturales, controversias
relacionadas con la libertad de expresión y de cátedra, mal gobierno corporativo,
plagios, acoso sexual y un largo etcétera.
En la mayoría de esos casos,
el perjuicio económico ascendió a millones de euros, dejaron heridas profundas
en las relaciones con profesores, estudiantes y antiguos, y la recuperación no
requirió meses sino años. Tres motivos relevantes para que rectores, decanos y
autoridades educativas dediquen atención a cómo actuar en una crisis y, sobre
todo, a cómo prevenirlas.
Este libro
ofrece tres instrumentos para la mejora de la actividad de gobierno y de
comunicación en instituciones de educación superior: casos de estudio, buenas
prácticas de prevención y de gestión, y un modelo de manual que oriente la
respuesta institucional en caso de crisis.
La colección de casos
refleja de manera elocuente que son muchos los riesgos que amenazan a una
institución universitaria, y pretende incentivar el deseo de prepararse para
enfrentarse a esos desafíos. A continuación, se sistematizan las enseñanzas de
esos casos y de otros muchos en quince buenas prácticas, para antes de la
crisis (prevención), durante la crisis (gestión) y después de la crisis
(recuperación). La tercera parte ofrece un guion para que cualquier universidad
pueda hacer su manual de crisis por su cuenta, adaptado a sus circunstancias, o
bien confiarlo a expertos, pero con un encargo bien preciso, que ahorre tiempo
y dinero.
«Toda guerra tiene
muchas facetas»[i]
Presentación
Todas las instituciones,
incluso aquellas que están bien dirigidas y gozan de buena salud económica y
reputacional, pueden sufrir crisis. Nadie es inmune. Si miramos las distintas
listas de supercrisis que los medios de comunicación elaboran a final de cada
año, encontraremos iconos empresariales (…) no pequeñas compañías, sino
corporaciones gigantes.
Lo mismo vale para las
organizaciones sin ánimo de lucro, tanto empresas públicas como la BBC o la
Renfe, algunas ONG como el Comité Olímpico Internacional, Oxfam o Save the
Children, o instituciones religiosas como la Iglesia Baptista, telepredicadores
varios, la primera obispa luterana de Alemania, la arquidiócesis católica de
Boston o los jesuitas. Por no hablar de partidos políticos, sindicatos, cargos
electos o familias reales…
Las universidades no son la
excepción: en los últimos años, universidades antiguas y jóvenes se han visto
afectadas por diferentes tipos de crisis: accidentes con víctimas (…) catástrofes
naturales como terremotos (…) huracanes (…) inundaciones (…) malas prácticas en
materia de matrículas (…) o de becas (…) ideología de género (…) libertad de expresión
(…) politización (…) mal gobierno corporativo (…) suicidios y muertes violentas
(…) violaciones (…) plagios (…) inversiones en paraísos fiscales (…) donantes deplorables
(…) corrupción en las oposiciones a cátedra en muchas universidades italianas,
etc.
En la mayoría de esos casos,
el perjuicio económico ascendió a millones de euros, dejaron heridas profundas
en las relaciones con profesores, estudiantes y antiguos, y la recuperación no
requirió meses sino anos. Tres motivos relevantes para que rectores, decanos y
autoridades educativas dediquen atención a cómo actuar en una crisis (…) a cómo
prevenirlas.
La gestión de crisis (y sus
disciplinas hermanas: el análisis de riesgos, la gestión de conflictos
potenciales y la comunicación de crisis) son disciplinas bien establecidas en
ámbito científico, en la vida diaria de muchas corporaciones, en los programas
de escuelas de dirección y en los servicios de consultoría.
El
método del caso es sin duda un modo eficaz de mejorar las
habilidades directivas. Pero tienen una debilidad: dar la impresión de que las
instituciones estudiadas son ejemplos de buena o de mala gestión. No es así:
son simplemente ejercicios de entrenamiento personal. Como las simulaciones para
pilotos, que ayudan a no practicar a volar con un avión lleno de pasajeros. En
ningún momento se ha querido criticar a las universidades estudiadas ni a sus
directivos, sino reflejar hechos sin valoraciones subjetivas. Es un modo de
hacerse la pregunta: ¿yo qué haría en una situación semejante? ¿Estoy
preparado para ello?
«Después de un
fracaso,
los planes mejor
elaborados parecen absurdos»[ii]
¿Cuánto podemos aprender sobre
gestión
de crisis de las universidades? Muchísimo, llevan años de
adelanto sobre las empresas. La gran mayoría de crisis a las que hacen referencia
los autores en esta extensa obra aún no las hemos vivido en las compañías. Sencillamente
porque el público objetivo que provoca /sufre principalmente ese tipo de crisis
se está incorporando al mercado laboral, ahora ―que nos llegarán es innegable,
que nos estamos preparando, en algunos casos lo dudo.
La incertidumbre es grande, pero para ello hay
remedios. Un plan de crisis, entrenamiento, equipo humano cohesionado, liderazgo,
mensajes coherentes con el propósito de la institución, empatía, respeto,
profesionalidad…
Gestión
de crisis en universidades, debe ser un manual de consulta para el gobierno
y la alta dirección de las compañías. Dejemos de pensar en a mí no me va a
pasar y empecemos a trabajar en buenas prácticas, en tener un manual y entrenar
los procesos de mejora.
«El verdadero valor
se encuentra entre
la cobardía y la
temeridad»[iii]
(…) tres equipos de trabajo
(…) los que debían encargarse de recuperar la normalidad académica en otras
ubicaciones (…) los que debían trabajar en la recuperación del campus (…) los
que se ocuparían de todo lo necesario para que no volviera a suceder.
Lo que pareció una tragedia
para la comunidad académica se convirtió en una oportunidad para repensar el
campus, la seguridad de todos y de todo, y los protocolos de emergencia.
(…) hicimos una matriz
de riesgos más exigente (…) identificar cuáles son los riesgos
críticos y probabilidad de pérdida de la universidad (…)
Crear un entorno digital seguro
no solo es clave para defendernos de ciberataques, que pueden tener
consecuencias muy graves para la escuela, sino que tambien es indispensable
para crear la confianza que nos piden los clientes y los propios trabajadores.
(…) existen dos tipos de
empresas: las que conocen la importancia que tiene la ciberseguridad (…) y las
que todavía no se han dado cuenta (…)
(…) ¿Cómo nos comunicamos
con los que no quieren que nos comuniquemos con ellos? (…)
(…) ¿En qué se había diferenciado
está crisis de las anteriores? ¿Qué tendría que haber aprendido en aquellas
ocasiones? ¿Qué habría pasado si se hubiera puesto en lo peor desde el principio?
¿Cómo debería haber colaborado con el equipo de comunicación? (…) ¿Qué
habrías hecho diferente?
El mensaje del rector marco
el tono de todas las comunicaciones internas (…)
(…) el tono estaba claro: “sin
rencor y sin miedo”, como había expresado el rector
(…) pedir a un experto independiente
que investigara cualquier laguna en la información, edición y verificación de
los hechos detrás de la historia (…)
El fracaso de ese artículo
no se debió a la falta de recursos. El problema fue la metodología, los sesgos
y os prejuicios (…)
Ø Las universidades necesitan mucha más orientación sobre cómo dirigir los paneles que examinan la agresiones sexuales, ya que ni los decanos ni los profesores cuentan con las necesarias competencias legales (…)
¿Qué tendría que hacer el
rector? ¿Cuál sería la posición que debería tomar la universidad en esta situación?
El gobierno de la
universidad está encabezado por un presidente elegido por mayoría absoluta de los
miembros electos del Consejo de Administración, en votación secreta. Su mandato
dura cuatro años, al igual que los del Consejo de Administración y de los demás
consejos.
El presidente es asistido en
el ejercicio de sus funciones por la oficina del rectorado (…) presidente, los
vicepresidentes, el director general de servicios, el jefe de gabinete y el
director financiero.
Los tres consejos centrales
de la universidad son: El Consejo de Administración que es el órgano deliberante
(…) definir la estrategia de la universidad, aprobar el presupuesto y revisar
las cuentas. El Consejo Científico trabaja sobre la orientación de la política de
investigación y el presupuesto de investigación (…) el Consejo de Estudios y Vida
Universitaria es consultado por el Patronato sobre áreas de docencia, formación
y actividades culturales, deportivas, sociales o asociativas que se ofrece a
los estudiantes.
(…) falta de escucha condujo
finalmente al colapso en el liderazgo de la universidad.
(…) comunicación había preparado
un informe forense, que consideró el contexto del evento, el desarrollo cronológico
de la situación, una explicación del desarrollo de las reuniones, la coordinación
interna y la percepción de las declaraciones, comentarios y lecciones.
Principales lecciones
Ø Importancia de una respuesta rápida (…)
Ø Docentes como canal adecuado con los estudiantes.
Ø Los estudiantes como actor clave (…) necesidad de canales internos, debidamente segmentados.
Ø En las redes sociales (…) participar en la conversación. En una crisis (…) reforzar el equipo para intervenir constantemente.
Ø Contratar una empresa de Relaciones Públicas para la elaboración de un plan de crisis (…) especificando la composición de un equipo de crisis y el estableciendo sus protocolos, un análisis de riesgos y algunos escenarios para los tipos de crisis más frecuentes que afectan a la universidad.
(…) ¿Qué plan de comunicación
sería efectivo con cada grupo de interés de la universidad? (…)
(…) una decisión equivocada en
esto comprometerá nuestra identidad (…) somos una universidad, un lugar dónde podríamos
y deberíamos discutir sobre todo porque creemos en la razón, y donde todos son
bienvenidos (…)
(…) ¿Qué proceso de toma
de decisiones sugerirías, qué medidas contendría tu plan y cómo
comunicarías las decisiones (…)?
«No tomar una decisión es tomar una decisión»[iv]
Buenas practicas
Introducción
(…) todas las organizaciones,
incluso las muy rentables, bien dirigidas y de sólida reputación, pueden sufrir
crisis (…) las universidades no son la excepción: desde el inicio del siglo,
universidades jóvenes o de tradición multisecular se han visto afectadas por catástrofes
naturales; accidentes con víctimas o suicidios; polémicas sobre becas o la libertad
de expresión; agresiones sexuales; plagios o falsedades en investigaciones…
(…) las organizaciones sufren
menos daños y se recuperan antes si implementan lo que se considera mejores prácticas
(…) que dependen de las reglas de excelencia en comunicación corporativa (…)
(…) los prejuicios económicos
que causan las crisis son solo la consecuencia del deterioro en las relaciones
con sus grupos de interés, el activo intangible más valioso de las organizaciones
(…) el impacto económico de una crisis se debe atribuir más a la mala respuesta
que al hecho que dio origen a la crisis.
Las crisis debilitan la
credibilidad y la confianza, que son como la red de protección de los malos
momentos (…) prima el enfoque preventivo, más eficaz que una aproximación reactiva,
de control de daños (…)
(…) entendemos la crisis
como una amenaza a los objetivos centrales de la organización, que llega por
sorpresa y hay poco tiempo para tomar decisiones (…) su elemento clave es la
incertidumbre: el tiempo o estado inestable en el que se avecina un cambio
decisivo (…) la baja probabilidad y el acto impacto que los stackeholders
perciben y amenaza la viabilidad de la organización (…)
(…) la crisis puede
describirse como “un obstáculo extraordinario que constituye un peligro serio por
la gravedad de sus efectos, la rapidez en que suceden, la incertidumbre sobre
cómo evolucionará y la confusión que provoca la necesidad de tomar decisiones
sin tener todos los datos a disposición (…)
La escasez de tiempo siempre
ha sido clave. Un problema con tiempo para resolverlo no es para una crisis (…)
si antes se disponía de “una hora de oro” (…) para dar una respuesta, hoy son quince
minutos (…)
«Centrarse
en la prevención
es la premisa para una gestión de crisis
efectiva»[v]
Antes de la crisis
La primera fase de la
gestión de crisis cosiste en estar preparado para lo peor: identificar los
riesgos, determinar las probabilidades que se desencadenan, reducir el grado de
posibilidad y terminar una respuesta para cada situación (…)
«Los financieros lo
llaman “reputación”,
los hombres de
marketing lo denominan “fidelidad de marca”
y la Bolsa les asigna un precio»[vi]
Durante la crisis
La decisión de convocar al
comité de crisis ha de tomarse por la alta dirección, siguiendo los escenarios
aprobados (…)
Los objetivos de esta primera reunión son:
Ø (…) asegurarse de que se ha puesto en marcha el plan de contingencia.
Ø Unificar la información disponible, ponerla en orden cronológico y establecer canales para la recogida sistemática de información (…)
Ø Distribuir las responsabilidades entre los miembros del comité, recordar el método de trabajo y cómo se tomaran las decisiones (…)
Ø Hacer el mapa de stackeholders, identificando los grupos de afectados: qué saben, qué daños han sufrido, sus temores y expectativas, cómo perciben la responsabilidad de la organización en lo ocurrido, y que demandarán de ella (…)
Ø Poner en primer plano la atención a las víctimas (…) deberían ser siempre la primera prioridad institucional.
Es clave resistir la tentación
de actuar antes de tener las ideas claras, y pensar con profundidad antes de
tomar ninguna decisión.
Pensar antes de actuar se puede estructurar (…)
Ø Recordar quién soy yo. La identidad institucional (…)
Ø Definir el problema (…) he de mirar el problema con los ojos de los públicos: sus percepciones, sus temores, sus experiencias que significa para ellos.
Ø Identificar de quién es el problema.
Ø Prever cómo puede evolucionar la situación. Es esencial no concentrarse solo en el ahora, e imaginarse cómo podrían desarrollarse los acontecimientos (…)
Ø Elegir el tono adecuado. La respuesta debe ser extremadamente serena y objetiva (…)
«Si hubiera que
elegir entre un buen plan y un buen líder,
elija sin duda lo segundo»[vii]
Después de la crisis
Analizar las enseñanzas que
se pueden aprender después de una crisis es la última fase de la gestión de
crisis, y consiste en “la evaluación de la crisis y la determinación de lo que
se ha perdido y se ha ganado (si acaso), y como convertir la crisis en la
antesala del futuro”[viii].
(…) toda crisis es una lección
de la cual se puede aprender algo. Hay que aprender de los errores, propios y
ajenos, y comprobar si los protocolos estaban bien diseñados o no (…)
Un buen informe forense
ayuda a convencerse de que hay que cambiar (…)
«Lo relevante no es
lo que se dice,
sino lo que se hace»[ix]
El manual de crisis de una
universidad
Introducción
Podríamos definir el plan de
crisis como el programa operativo que una institución debe seguir durante y después
de una crisis para evitar o mitigar sus efectos negativos (…)
(…) no se ha de confundir el
plan de crisis con los planes de emergencia y de continuidad de negocio. Estos últimos
forman parte de la gestión de crisis, pero son solo un elementos técnico (…)
«El consenso es la negación del liderazgo»[x]
Gestión
de crisis en universidades
Casos, buenas prácticas y manual de crisis
Link de interés
• Centro
de Gobierno y reputación de Universidades
• Una
experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades
• Gobierno
de universidades: Desafíos, modelos y estrategias
• Prevención
y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones
• Gestión
del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• Códigos de conducta
empresarial ¿Pueden contribuir al desarrollo ético de los empleados?
• La
supervisión de la prevención y control de riesgos desde el punto de vista del
buen gobierno
• Navegar
en aguas turbulentas: Principios y buenas prácticas en comunicación de crisis
• Liderazgo
estratégico y gestión de la comunicación
«Non Ministrari
sed
Ministrare»[xi]
ABRAZOTES
[i]
[ii]
[iii] Miguel de Cervantes
[iv]
[v] Olaniran and Williams
[vi] Stocker
[vii] Dezenhall
[viii] Fearn-Banks
[ix]
[x] Margaret Thatcher
[xi] “No ser servido sino servir”
