Superfounders de las grandes unicornio españolas: 12 casos de emprendedores excepcionales creadores de empresas de más de 1000 millones de dólares

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El sueño de toda startup es alcanzar un valor de mil millones de dólares en poco tiempo, gracias a fuertes tasas de crecimiento desde su inicio, y convertirse en una empresa unicornio. Aunque resulta difícil predecir si una startup logrará dar el salto a la élite emprendedora, los fondos de capital riesgo y otros inversores especializados se afanan en encontrar estas empresas emergentes con los ingredientes necesarios para convertirse en milmillonarias.

España se está convirtiendo en tierra de unicornios

Superfounders de las grandes unicornio españolas habla de las personas que están detrás de estas empresas, de sus super fundadores, hoy considerados héroes, que se mueven por intereses distintos a los de la mayoría. Tienen talento, inquietudes intelectuales y ganas de hacer cosas nuevas con valentía, convicción y perseverancia.

Conoce a través de estas páginas la historia de doce de estos genios, sus particularidades, su filosofía y cómo han conseguido llevar sus compañías a lo más alto:

• Pep Gómez (FEVER)

• Jesús y Fernando Encinar y César Oteiza (IDEALISTA)

• Meinrad Spenger (MÁSMÓVIL)

• Felipe Navío, Juan Urdiales y Tabi Vicuña (JOBANDTALENT)

• Juan de Antonio (CABIFY)

• Javier Pérez-Tenessa y Mauricio Prieto (EDREAMS ODIGEO)

•Óscar Pierre y Sacha Michaud (GLOVO)

• Iker Marcaide (FLYWIRE)

• Pedro Castillo (DEVO)

• Julio G. Cotorruelo y Tomy Pelluz (DOMESTIKA)

• Javier Suárez y Avi Meir (TRAVELPERK)

• Enric Asunción y Eduard Castañeda (WALLBOX)

 

«Soy una startupera de 68 años»[i]

 

Prólogo[ii]

El espíritu emprendedor es fundamental siempre, pero el startupero posee tres diferencias clave: debe contar con un proyecto innovador, ha de tener como objetivo crecer rápido y ha de crecer globalmente, independientemente de dónde nazca y de cuáles sean sus primeros pasos (…)

 

(…) hemos asistido al nacimiento y desarrollo de una figura empresarial muy vinculada a la naturaleza startupera: las unicornio (…) los doce ejemplos (…) lo son o han sabido crear estas macrocompañías (…)  

 

(…) detrás de estas unicornio, además de un capital, hay unos fundadores, o superfounders (…) que son personas de carne y hueso y que también han experimentado una madurez en los últimos años (…)

 

(…) el startupero actual es (…) pues, un personaje sólido que crea valor, comprometido, que genera empleo y a quien le interesa hacer crecer la compañía porque sabe que tiene continuidad (…)

 

«El proyecto que nace solo con

 filosofía financiera fracasará»[iii]

 

Introducción

Superfounders: Los héroes del siglo XXI

(…) los superfounders no son perfectos. Seguramente tengan algún defecto o incluso determinado fallo garrafal o algún muerto en el armario (…) habrá personas críticas con tal o cual empresa que cuestionen sus ratios de rentabilidad, su rapidez en alcanzar los números negros, su falta de crecimiento, etc., y se escudarán en términos ininteligibles para el común de los mortales como escalabilidad, tracción, permeabilidad, visibilidad, burn ratio o tasa de convertibilidad.

 

«Uno de los males de esta industria

reside en que algunos de los fundadores

no tienen la participación que deberían tener (…)»[iv]

 

¿Qué podemos encontrar en Superfounder? 12 ejemplos de compañías que se han convertido en unicornios, de las que podemos aprender cómo han hecho el camino, con que personas, mercados, clientes, inversores, aciertos, fracasos…

 

Todos necesitamos modelos que nos sirvan de referencia, en los que poder mirarnos. Personas que van abriendo brecha, que van haciendo —construyendo ese camino ansiado de país emprendedor.

 

«En el mundo startup,

el éxito y el fracaso puede ser una cuestión de días»[v]

 

¿Qué es una unicornio?

Como definición comúnmente admitida, se trata de una empresa que nació de una buena idea, captó la atención del mercado, creció, levantó capital y alcanzó una valoración constatable de 1000 millones (…)

 

El emprendedor tiene una característica común: la de querer crear. «La voluntad de hacer cosas»[vi] (…)

 

Y no, no es dinero lo que busca el impulsor de la startup, sino avanzar, crear, consolidarse, ser útil y, entonces sí, bienvenido sea: si llegan los millones, maravilloso. ¿Querían ser millonarios Steve Jobs o Bill Gates? No, querían ser distintos, nuevos, innovadores, independientes. Tampoco buscaban forrarse Pep Gómez o los hermanos Encinar. Estos jóvenes querían más: pasar a la historia. De todas formas, ¿Qué hace un emprendedor cuando gana mucho dinero, algo que no es infrecuente? Lo reinvierte en nuevos proyectos (…)

 

El enfrentamiento entre los técnicos expertos en la materia concreta y los del dinero es habitual casi siempre: el cerebrito frente al financiero; el que sabe de la materia y el que sabe de empresa. El primero siempre insiste en tener el proyecto bajo comprobación y experimentación, quiere tener el mejor desarrollo posible; el segundo desea acelerar la fase de comercialización; presiona para obtener frutos lo antes posible.

 

¿Qué se puede decir del éxito? Todo el mundo lo desea y lo envidia. Y es efímero, claro. Puede afirmarse que el éxito de una startup es convertirse en una unicornio, cosa que consiguen pocas, pero ¿y después?

Una vez alcanzada una gran valoración, la firma de nuevo cuño ha de confirmar su escalabilidad y su potencial de crecimiento en su mercado. Deberá mostrar siempre gestión orientada a beneficios, ser incuestionable y, en definitiva, abandonar del todo el marchamo de startup y de unicornio. Podría parecer que lo más difícil ya se ha dejado detrás pero, con seguridad, lo duro comienza tras el éxito.

Toca convertirse en una empresa seria, tradicional y capaz de ofrecer dividendo (…)

 

Como siempre en la vida, el éxito es complicado de digerir. Y no siempre son los superfounders quienes recogen los mejores frutos. Cuando una startup acaba siendo un triunfo incuestionable, lo normal es que sus fundadores ya estén muy diluidos por las sucesivas rondas (…)  

 

«Fracasar es una mierda y lo que puedas aprender

 no compensa ni de lejos con lo que pierdes»[vii]

 

Superfounders de las grandes unicornio españolas

12 casos de emprendedores excepcionales creadores de empresas de más de 1000 millones de dólares

Manuel López Torrents

LID editorial

 

Link de interés

• Start-up nation: La historia del milagro económico de Israel

• El manual del emprendedor: La guía paso a paso para crear una gran empresa

• Barcelona startup; Historia e historias del mayor ecosistema digital y tecnológico del sur de Europa

• Start Up Babies: ¿Quién se viene conmigo a la luna?

• ¿Emprendes o inviertes? Cómo vender sueños y cómo comprarlos

 

«Todo el mundo espera ser Mark Zuckerberg,

pero eso es una rara avis.

El futuro es de quien emprende con sensatez y sentido común.

 Hay que tener cierta madera.

Y quien emprende y se empeña debe hacerlo

 en algo que se pueda permitir perder (…)»[viii]

 

ABRAZOTES

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[i] María Benjumea

[ii] María Benjumea

[iii] Manuel López Torrents

[iv] Javier Loizaga

[v] Manuel López Torrents

[vi] Eduardo Barreiros

[vii] Esther Paniagua

[viii] Juanma Romero

Super Pumped La batalla por Uber: Una ambición desenfrenada

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Este libro es más que la historia de la empresa que destruyó la industria del taxi en buena parte del mundo, es también la de una startup que comenzó en 2010 con un capital de algo más de un millón de dólares y llegó a estar valorada en casi setenta mil millones de dólares tan solo siete años después. Uber prometió una revolución en la manera en que las personas y las mercancías se desplazan. Parecía que le estaba reservado un lugar en el Olimpo de los grandes gigantes tecnológicos junto a Amazon, Google, Apple o Facebook, pero lo que con el tiempo emergió, y este libro describe, es su obscena práctica empresarial.

Su fundador, Travis Kalanick, entendió que Uber no podría tener éxito solo creciendo más rápido que sus competidores, sino que debía expulsarlos del mercado. Y no permitió que nada se interpusiera en su camino: ni las leyes o normativas de las ciudades en las que operaba ni la justa retribución de sus conductores o el bienestar de sus empleados, ni siquiera las propias reglas de Apple, a quien también engañó sobre la privacidad de sus clientes.

Uber espió a sus trabajadores, a sus rivales y a los legisladores que se oponían a sus prácticas; sobornó a gobernantes, rastreó los teléfonos de los usuarios tras bajarse del coche para conocer sus movimientos; consintió una cultura empresarial machista y, en ocasiones, racista, y se erigió, para muchos, en el símbolo de lo peor de la cultura tech, de las plataformas de la economía colaborativa y del Silicon Valley de su momento. Nada menos que un auténtico compendio de gestión empresarial inmoral que acabó culminando con la caída de su ambicioso e iluminado fundador e hizo perder miles de millones de dólares de cotización bursátil a sus inversores.

 

«Estar superpumped[i] nos da superpoderes,

los problemas más difíciles

en oportunidades increíbles

para hacer algo grandioso»

Travis Kalanick

 

Prólogo

(…) desde 2009 la empresa se había enfrentado a legisladores, oficiales de policía, conductores y propietarios de taxis, y sindicatos de transporte. A ojos de Travis Kalanick, cofundador y director ejecutivo de UBER, todo el sistema estaba amañado en contra de startups como la suya (…)

 

(…) el tono del discurso que había adoptado Uber (…) era inteligente y tenía cierto aire populista. El servicio era una forma de que las personas ganaran dinero conduciendo sus propios coches, en sus propios términos, estableciendo su propio horario (…)

 

El director ejecutivo, de 38 años, siempre marcaba el paso (…) era él quien estaba a la cabeza (…)

 

(…) pista circular interior (…) pasaba a través de filas de escritorios y mesas de salas de conferencias (…) la pista era para “caminatas y conversaciones[ii]” (…) durante el transcurso de una semana cualquiera de sus caminatas y sus conversaciones le llevaban a dar 160 vueltas alrededor de la pista, el equivalente a 64 kilómetros.

 

(…) el problema era UberX, un modelo ambicioso y de bajo coste que convertía a casi cualquier persona que tenía un coche bien cuidado y podía demostrar que no tenía antecedentes en un conductor de la compañía (…)

 

(…) cada vez que se implantaba en una nueva ciudad, la compañía usaba el mismo método de confianza: alguien de la sede de Uber viajaba a la nueva ciudad y contrataba a un “director general” local (…) veinteañero entusiasmado o tal alguien con una beligerante mentalidad de startup (…) Uber solo esperaba que el nuevo personal de operaciones de campo tuviera ambición, la capacidad de trabajar 12 o 14 horas al día y una inclinación a saltarse las reglas, incluso las leyes, cuando fuera necesario.

 

(…) cultura toxica de la startup fue el resultado de un joven líder rodeado de acólitos y aduladores, que recibió recursos financieros casi ilimitados y que operaba sin una supervisión ética o legal seria. En guerra con lo que viniera de fuera y entre ellos, la compañía se enredaba en espionajes, chismorreos y litigios mientras luchaba por el poder y la supremacía en un imperio millonario.

Mike Isaac

 

«Crecer o morir»

 

Una ambición desenfrenada es el subtítulo del libro escrito por Mike Isaac sobre Uber. La pregunta que podemos hacernos sería ¿Es buena o mala la ambición del CEO? Podría ser cualquiera de las dos variables, dependiendo como la manejemos.

 

Si vinculamos esa ambición —visión a construir una gran compañía, atractiva para el talento, con foco en dar un servicio excelente, con unas políticas de compliance rigurosas, bienvenida sea la ambición.

 

Por el contrario si vinculamos la ambición —visión hacia una compañía que quiera crecer a base de destruir a los competidores, no cuidar a su equipo humano, crecer en base a políticas cortoplacistas y edulcoradas con grandes variables —entregas de paquetes de phantom shares, prefiero dejar pasar la oportunidad.

 

«Hay dos maneras de combatir:

una es con las leyes, la otra, la fuerza.

La primera es distinta del hombre;

la segunda, de la bestia.

Pero como a menudo la primera no basta,

 es necesario tener la capacidad de recurrir a la segunda»

Nicolas de Maquiavelo

 

(…) Kalanick aportó una mentalidad hacker a la forma en que se construyó y dirigió su empresa. Nadie quería perderse la oportunidad de entrar desde el inicio en la siguiente Google o Facebook.

Los reclutadores sabían exactamente como venderlo, avivando el FOMO[iii] de ingenieros ambiciosos. “No querrán perderse este cohete”, decían los cazatalentos (…)

Unirse a Uber en aquellos días era una declaración, como conducir un Tesla o usar un Rolex. La ambigüedad, el estrés y la jornada de doce horas valdrían la pena. Todos llenarían los bolsillos.

 

(…) el “culto al fundador[iv]” significaba celebrar la estrategia del fundador a toda costa, una devoción esclava hacia el CEO simplemente por serlo (…)

 

(…) un toque de terquedad puede ser a menudo una virtud para los fundadores y CEO de startups, pero solo cuando la idea funciona. Si lo hace entonces un CEO terco y agresivo deja de parecer “exigente” y “visionario” y se vuelve “difícil”.

 

(…) un trabajo en Uber no era solo un trabajo: era una misión, una vocación. Si no estabas preparado para quedarte hasta tarde en la oficina y trabajar de noche y los fines de semana, no debías trabajar en Uber (…)

 

En el mundo de los negocios no hay lugar para los sentimientos. Ser despiadado es una cualidad que un CEO debería celebrar, no ocultar (…)

 

(…) creían que una startup atractiva necesitaba a un pez gordo que le ayudara a conseguir la atención de Hollywood.

(…) todos en Silicon Valley querían a Oprah[v] en su junta (…)

 

(…) Cada nueva noticia negativa en la prensa mellaba la valoración de la compañía, lo que empañaba la increíble apuesta (…) y en última instancia, se traducía en menos dinero para los accionistas.

 

(…) “listo para llevar la valoración de Uber a cero” antes de plantearse dejar el timón (…)

 

¿Qué hace un fundador cuando ha sido despedido de su propia empresa? (…) la pelea había terminado y él había perdido. Ahora, ¿qué?

 

«En la guerra,

el camino es ignorar lo que es fuerte

y atacar aquello que es débil»

Sun Tzu

 

Epílogo

Arreglar la imagen y las relaciones públicas no eran tareas pequeñas (…) tenia un desafío mucho más grande y espinoso (…) controlar el gasto despilfarrador de Uber y crear un camino hacia la rentabilidad (…)  

 

(…) “¿Será Uber un Amazon, una empresa que domina en todos los sectores en los que se ramifica?, ¿O vamos a ser otro eBay?”.

 

 

«Dejen a los constructores

construir»

 

La batalla por UBER

Una ambición desenfrenada

Mike Isaac

Catarata

 

Link de interés

• La farsa de las startups: La cara oculta del mito emprendedor

• Mala sangre: Secretos y mentiras de una startups en Silicon Valley

• Organizaciones Exponenciales

• Amazon desatado: Jeff Bezos y la invención de un imperio global

• Elon Musk: El empresario que anticipa el futuro

• Moonshot Thinking: Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad

• El dilema del innovador

• Inteligencia competitiva

• El arte de la guerra

 

«Cuando llevas adelante una empresa

siempre hay fuerzas a tu alrededor…

que están deseando echarte»

Travis kalanick

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Se podría traducir como «estar con la motivación a tope» [N. de la T.]

[ii] Paseos peripatéticos

[iii] Acrónimo de Fear of missing out (“miedo a perdérselo”) [N. de la T.]

[iv] El “culto al fundador” dictaba que, fuera cual fuera, la decisión que tomara el director ejecutivo sería seguramente la adecuada, en primer lugar porque él era el hombre adecuado.

[v] Oprah Winfrey