viernes, 4 de noviembre de 2016

¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Lograr que suceda lo que se ha ideado para la empresa es el reto al que empresarios y directivos se enfrentan cada día.
Descubra en este libro cómo el rojo pasión, los cerebros de obra y el conocimiento pueden lograr que suceda, aportándole un esquema para lograr autonomía y proactividad, así como las herramientas necesarias para configurar las Operaciones en una empresa de Servicios.
Beatriz Muñoz-Seca le propone explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas, identificando lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Lo que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, servicio y, sobre todo, mejora.

«Hacer que otros hagan lo que tú quieres que hagan y que eso sea lo que quieren hacer, se consigue narrando y haciendo. Con ahínco, perseverancia y sin desmoralizarse. Explicando, detallando y contando»
Luis Pascual

Preámbulo
(…) Todo cliente va a necesitar «su respuesta» a «su problema». El coste de poder aportar esta propuesta individualizada puede ser elevadísimo, por ello es absolutamente crucial estandarizar e industrializar todo lo posible para aportar formatos eficientes de soluciones de problemas.

(…) el ser humano ya no puede ser utilizado como máquina, es demasiado caro. Hay que centrarse en su valor añadido diferencial: prever e individualizar la solución de problemas.

(…) hacer que hagan lo que queremos que hagan y que eso sea lo que quieran hacer. No es un trabalenguas, es la frustración de cualquier directivo. Se planifica, se organiza y se concreta, pero luego no emerge como realidad.
Beatriz Muñoz-Seca

«Me podéis quitar todo menos el miedo que llevo en el cuerpo»
Pedro Muñoz-Seca

¿Por qué mi plan nunca se cumple? Aquí entran en juego muchas variables, pero por ir al grano; desajuste entre lo que el cliente necesita «Problema» y lo que nosotros ofrecemos «Solución». Otra posible variable es rodearnos de personas que no hacen que las cosas sucedan, sino que prefieren no aportar, ir a lo suyo, darle la razón al jefe, y si se alejan de la realidad del mercado, el problema es de la empresa no suyo, ellos siguen cobrando su nómina a fin de mes.

«¿Por qué mi plan nunca se cumple?» Es un manual de operaciones que debes tener cerca para poder consultar periódicamente sobre todo la segunda parte. En ella encontraras bastante material de calidad que te ayudara a que las personas hagan lo que tú quieres que hagan y éstas ansíen hacer lo que hacen.

«Las operaciones comprenden todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente satisfecho»
Beatriz Muñoz-Seca

(…) ¿Quién es mi cliente? ¿El espectador? ¿Los clientes potenciales? ¿La sociedad? (…)

(…) ¿Qué debo entregarle al cliente? Ante todo, excelencia (…)

·         ¿Cómo debería ser la experiencia de cliente?
·         ¿Cuáles son los conocimientos clave de cada unidad?
·         ¿Qué saben hacer mejor que los demás?
·         ¿Con quién nos comparamos?
·         ¿Qué saben hacer ellos mejor que nosotros?
·         ¿Qué estilo de dirección debemos tener? ¿Y cuál tenemos?
·         ¿Los trabajadores son reactivos o proactivos?
·         ¿Hay resistencia al cambio?
·   ¿Tenemos el sistema de información necesario para la toma de decisiones?

Se requiere pensar de una forma diferente, cambiar lo cambiable y convertir el «no» en un «posible» (…) aprovechar todas las ideas relevantes existentes y construir sobre ellas (…)

(…) quien sabe mejorar algo es quien ejecuta la tarea (…)

(…) resolver problemas requiere entender lo que cada agente sabe, no sabe y debe saber.

(...) el tiempo de respuesta se ha convertido en una necesidad perentoria y capas organizativas solo hacen que se dilaten la toma de decisiones. Si no se decide, no se gana (…)

·         Los problemas y la solución son el eje primordial del enfoque «moderno» de las operaciones.
·         Un servicio es una beta que se acaba de construir con el cliente.
·         El conocimiento debe ir unido a la estrategia de operaciones (…)

¿Amamos a los clientes? (…) no. El cliente es «frívolo, caprichoso, vengativo y rencoroso» (…)

(…) el cliente muchas veces está deseando de ser actor principal de la ejecución del servicio y puede estar tremendamente satisfecho al realizar esas tareas (…)

(…) Formas básicas de competir:
·         Precio.
·         Especialidad.
·         Flexibilidad.
·         Innovación.

(…) competir por precio no suele ser sostenible. Diferenciarse por flexibilidad, darle al cliente lo que quiere cuando quiere, suele ser caro y requiere una configuración operativa muy estudiada para ser eficiente. Ser un especialista (…) los clientes te compran por lo diferencial que aportas (…) diferenciarte por ser innovador requiere mucho musculo de generación de ideas y nuevas propuestas diferenciales.

(…) «En esta empresa no se puede plantear un problema sin ofrecer a su vez un diagnóstico y alternativas de acción» (…)

Conocimiento igual a problema nos lleva a proclamar que, si entendemos el problema, podemos identificar qué conocimientos precisamos para resolverlos (…)

«Todo lo que se mueve es flujo;
si se para,
es stock»
Beatriz Muñoz-Seca

Una laguna de conocimiento es la diferencia entre el conocimiento del que dispone un agente y el conocimiento necesario para resolver un problema determinado.

¿Cómo sé lo que «no sé» y debo saber para atacar los problemas de servicio? (…) identificando los problemas de hoy que no sé cómo resolver (…) y conocimiento que no tengo.

(…) el conocimiento es la inversión más importante que hace una empresa y por ello se necesita buscarle rentabilidad (…)

«Yo suelo estar bastante de acuerdo conmigo mismo, necesito gente que me lleve la contraria»
David Kelley



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«La esencia debe permear en toda la organización (…)»
Beatriz Muñoz-Seca

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