Valoración de start-ups y PYMES en crecimiento: Cómo estimar su valor paso a paso con ejemplos resueltos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El objetivo de este libro es ayudar al equipo emprendedor a valorar su idea, su proyecto o su empresa ya en marcha. También se dirige al inversor para ayudar a que ambas partes mejoren sus estimaciones en búsqueda de acotar la zona de posible acuerdo y facilitar la continuidad del emprendimiento.

La valoración de una start-up o una pyme en crecimiento es un ejercicio siempre complicado por la dificultad de prever las expectativas de actividades con poca historia. La complicación aumenta con la juventud del emprendimiento y la relevancia de su innovación. En estas situaciones, casi cualquier escenario futuro es posible y también cualquier estimación del valor, porque se combina lo estratégico con las finanzas. Parece que la valoración de Google en 1999 por 750.000 $ fue rechazada por el inversor.

Para responder a la pregunta ¿Cuánto vale el proyecto o la empresa?, el libro presenta métodos específicos para la empresa emergente junto a otros más generales, también aplicables a este colectivo. Los métodos van desde los más sencillos a los que requieren adentrarse en algunos temas financieros. Para ilustrar la aplicación de cada método se incluyen numerosos ejemplos y ejercicios con sus propuestas de solución.

 

«El precio es cierto,

 pero el valor depende»[i]

 

Presentación

Una fase clave del emprendimiento es evitar errores clave de diseño y evaluación que puedan dar al traste con la mejor iniciativa. Otra es atraer inversores capaces para que la financien y potencien. Ello exige estimar el valor razonable de la empresa porque facilita llegar a un acuerdo entre el emprendedor y el inversor y, por tanto, posibilita la continuidad y el deseable éxito del emprendimiento (…) este proceso de valoración ayuda al equipo promotor y al inversor a comprenderlo y gestionarlo mejor. Hay que aprovechar lo que aporta el análisis financiero (…) sin caer en la parálisis por el exceso de análisis (…)

 

«Es el mercado,

 amigo»[ii]

 

Mientras más start-ups veo menos sé valorarlas. Puede sonar a frase hecha, pero os aseguro que no, estoy siendo todo lo sincero que puedo en base a la dilatada experiencia que tengo trabajando con este tipo de compañías.

 

Estimar un valor en fases muy tempranas es casi como acertar el número de los cupones de la ONCE. ¿Cómo valorar el equipo humano ―siempre lo he visto /y lo veré como el principal activo de la compañía?

Un gran equipo, hace bueno un mal producto. Un mal equipo, hace malo un buen producto.

― ¿Cuánto de disruptivo es el producto, servicio, solución que ofrecen?

― ¿Cómo de robusta en la tecnología que hay detrás?

― ¿Está el mercado dispuesto a pagar lo que decimos que vale nuestro servicio?

― ¿Qué retorno puede esperar un inversor?

• ¿Cuándo?

• ¿Por qué ese y no otro?

 

Juan Pérez-Carballo nos pone a nuestra disposición con Valoración de start-ups y pymes en crecimiento una guía didáctica con ejemplos resueltos que nos será de gran duda para poder avanzar, atraer ―levantar capital en nuestra compañía.

 

«Si no sabes preguntar lo adecuado,

 no vas a descubrir nada»[iii]

 

El valor y el precio no siempre van por la misma senda. Divergen por la incertidumbre sobre los flujos de caja futuros y la coyuntura y especulación del mercado. El precio es igual para el comprador y el vendedor, pero su valor no (…) el valor estima las expectativas de la empresa y depende de quien lo valore. Se basa en lo conocido y en lo conocible en la fecha de calculo y es más objetivo y estable que el precio (…)

 

Métodos clásicos de valoración

·       La actualización de los flujos de caja

·       Los múltiplos

 

Un objetivo principal de la start-up es valorarla para fijar las condiciones en las que un inversor la financiará y participará en su capital. Pero estimar su valor es más impreciso que en la empresa madura porque su información es más escasa y menos fiable respecto a:

― La propia empresa,

― Las empresas de referencia,

― El sector,

 

Fases de desarrollo de una empresa

• La idea y su evaluación[iv]

• Arranque[v]

• Inicio de las operaciones[vi]

• Crecimiento[vii]

• Expansión

• Consolidación[viii]

 

(…) los múltiplos ganan protagonismo para valorar empresas emergentes dada la incertidumbre sobre su movimiento en fondos futuro. Sus fases de aplicación son:

― Se selecciona una variable representativa,

― Se identifica una empresa de referencia,

― Se halla el multiplicador,

Múltiplo = precio de la empresa de referencia / variable de la empresa de referencia

― Se aplica el multiplicador,

― Se halla el valor,

Valor de la empresa objetivo = multiplicador x variable de la empresa objetivo

 

Múltiplos más empleados

― Variables de resultados,

― Variables del balance,

― Variable de ingresos,

― Variables operativas,

 

La prima de control: la valoración por el comprador depende de que adquiera una participación minoritaria o una de control para dirigir (…) el comprador satisfará un precio mayor por adquirir esa capacidad para gestionar los rendimientos futuros en su beneficio (…)

Controlar tiene un precio que incluye una prima que varía mucho según cada caso. Con esa prima se pretende convencer a un número suficiente de accionistas para que vendan. Su importe depende de las sinergias que se esperan obtener (…)

 

Otros ajustes

― Un descuento si la empresa hay alguien clave[ix]. Se trata de estimar la reducción del valor por la posible perdida de esa persona clave[x]. El ajuste debe aplicarse tambien en el flujo de caja, la tasa de crecimiento esperada o la tasa de actualización.

― El descuento de cartera[xi] si las actividades generan sinergias negativas.

― El descuento de bloqueo[xii] cuando el tamaño de la participación valorada tardaría en ser vendida al precio justo por ser su mercado reducido.

― La acción con derecho a voto puede tener un sobreprecio del 5% sobre las que carece de él.  

 

El método tradicional de valoración de un proyecto con el VAN[xiii] aplica el criterio de ahora o nunca[xiv] (…) considera que el proyecto se gestiona pasivamente, aceptando su diseño inicial (…)

Lo mismo sucede con el valor de una start-up. Su valor nace en buena parte de sus intangibles, pero tambien de que se desarrolle por fases que generen opciones para decidir el rumbo (…)

 

«Valorar una empresa

no es extrapolar su situación actual»[xv]

 

Valoración de start-ups y pymes en crecimiento

Cómo estimar su valor paso a paso con ejemplos resueltos

Juan F. Pérez-Carballo Veiga

ESIC editorial

Link de interés

• Plan financiero para start-ups: Proceso y métricas en la práctica

• Finanzas para emprendedores: Todo lo que necesitas saber para encontrar financiación y convertir tu idea en negocio

• Rondas de inversión: Método para financiar el crecimiento de tu startup

• Cómo cerrar rondas de financiación con éxito

• Private Equity: Introducción a la financiación privada de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)

• Los secretos de Silicon Valley: Las claves del Venture Capital

• ¿Tienes una Startup? Todas las claves para conseguir financiación

• Valoración y compraventa de empresas

• Crowdfunding: Finanza y lanza tu proyecto

• Fundraising

 

«El flujo de caja se puede ver y contar,

 el beneficio es discutible»[xvi]

 

ABRAZOTES

---

[i] Juan F. Pérez-Carballo Veiga

[ii] Rodrigo Rato

[iii] William Edwards Deming

[iv] Concepción

[v] Semilla /Seed

[vi] Early stage

[vii] Growth stage

[viii] Posible desinversión (total o parcial)

[ix] Key person discount

[x] Se estima este descuento en un 7,5%

[xi] Portfolio discount

[xii] Blockage discount

[xiii] Valor Actual Neto

[xiv] Se acepta o se rechaza

[xv] Juan F. Pérez-Carballo Veiga

[xvi] Ídem 

Gestión de operaciones para directivos: Destapa el pleno potencial de tu empresa

Sinopsis

Lo que un directivo debe saber sobre operaciones para aprovecharlas como fuente de ventaja competitiva para su empresa. Los autores ofrecen una guía práctica, enfocada a (I) explicar los conceptos y metodologías con claridad (sin excesivos tecnicismos), (II) analizar el impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (ej., comercial, finanzas o estrategia), y (III) revelar claves útiles para ayudar al directivo a conseguir el pleno potencial de su empresa. De hecho, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha visto en los últimos años (Zara, Ikea, Dell, Toyota, Amazon, etc.). El libro cubre las áreas tradicionales de la dirección de operaciones (ej., procesos, capacidades o colas), pero incluye asimismo temas más avanzados (ej., lean management o compras), e introduce aspectos que otros libros cubren en menor medida (ej., aspectos humanos y organizativos de las operaciones, la innovación o la gestión de proyectos). Además, lejos de limitar su visión a entornos industriales, el libro aporta conocimientos relevantes sobre operaciones en entornos de servicios.

«Cierra los ojos y veras»

Joseph Joubert

Los directivos muchas veces tendemos a no dar la importancia que realmente tiene el área de operaciones en la empresa, y el impacto de ésta en la cuenta de resultados.  

Las operaciones están presentes en la gran mayoría de cosas que pasan en nuestras empresas, en el día a día, de ahí la necesidad de gestionarlas adecuadamente, de darle la importancia que merecen y de dedicar recursos a optimizarlas.

Las operaciones es responsabilidad de toda la empresa y por ello, competen a todos sus directivos conocer su funcionamiento, su razón de ser y como pueden destapar el pleno potencial de la organización.

«Cuando llega el tiempo en que se podría,

ha pasado en el que se pudo»

Marie von Ebner-Eschenbach

(…) la gestión de operaciones consiste en administrar «cómo»  se hacen las cosas en una empresa. Su objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma (a) eficiente (a corto plazo) ─buscando la manera de hacer las cosas─ y (b) sostenible (a largo plazo) ─posibilitando que se puedan hacer cosas mejores y diferentes de la competencia.

Un directivo debe dedicarle suficiente atención a las operaciones: hay operaciones por todas partes, son la clave para satisfacer a los clientes y pueden ser una fuente de ventaja competitiva para la empresa en el futuro.

(…) cara al analisis y la gestión de un sistema de operaciones, los principales parámetros son:

● La tasa de producción,

● La tasa de producción máxima o capacidad del sistema,

● El tiempo de flujo,

● El trabajo en curso,

● El contenido del trabajo y la eficiencia de la mano de obra,

(…) los stocks son un mal necesario que hay que financiar. Distinguimos 4 tipos de funciones operativas: stocks en curso, stocks estacional o de anticipación, stocks de lotes y stocks de seguridad.

El sistema de planificación y control de las operaciones es un conjunto de mecanismos y lógicas de funcionamiento a través del cual una empresa define como utilizar sus recursos (maquinas, personas, etc.) e insumos (materiales, información) a lo largo del tiempo para atender los diferentes requerimientos del negocio, en especial, la demanda del cliente.

La gran mayoría de los proyectos conceptualmente se desarrollan a lo largo de un ciclo de vida similar: selección, definición, planificación, ejecución, seguimiento y planificación.

El desarrollo de una determinada cultura de operaciones es una palanca clave para incidir sobre el rendimiento a corto y sobre la competitividad a largo plazo de la empresa.

Una estrategia de negocio implica unos requerimientos de capacidad que incluyen 3 preguntas claves: cuánta capacidad se necesita, cuándo y dónde queremos desarrollarla.

El diseño de una cadena de suministro persigue tres objetivos principales:

● Agilidad,

● Coordinación,

● Adaptabilidad,

El diseño de un modelo de servicio competitivo debe asegurar la consistencia entre la estrategia («visión externa» del sistema de operaciones) y las operaciones («visión interna») así como entre la gestión del cliente y la de los empleados.

La calidad debe entenderse tanto como atributo/ objetivo («hacer las cosas bien») como un sistema de gestión. Un buen sistema de gestión de mejora de la calidad es clave para la competitividad de la empresa a largo plazo.

La innovación en operaciones consiste en encontrar formar completamente nuevas de operar («hacer las cosas») en la empresa. Para ello no solo hay que replantearse el cómo hacemos las cosas, sino también el qué (propuesta de valor) queremos hacer y para quién.

«Engarza en oro las alas del pájaro y nunca más volara al cielo»

Rabindranath Tagore

Gestión de operaciones para directivos:

Destapa el pleno potencial de tu empresa

Philip Moscoso

Alejandro Lago

Mc Graw Hill education

Link de interes

¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa

Opera y operaciones. Como gestionar las operaciones en el siglo XXI: Reflexiones desde el teatro

«Saber para prever,

a fin de poder»

Auguste Comte

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Estudios Económicos; LA REVOLUCIÓN DIGITAL

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Vivimos en un mundo rodeado de tecnología. En el día a día de muchas personas las nuevas aplicaciones desempeñan un rol central en sus vidas; cada vez más adaptados y, sobre todo, más dependientes de los nuevos dispositivos. Desde los smartphones, que facilitan enormemente la comunicación entre las personas y el acceso a la información, y que se están convirtiendo en el auténtico centro de operaciones para todos nosotros, pasando por muchas de las aplicaciones que contienen: Facebook, Twitter, Instagram. Redes sociales que hacen de la inmediatez y de la constante conectividad un nuevo estilo de vida. Aplicaciones que nos recomiendan planes para el fin de semana o lugares donde comer. Multitud de nuevos conceptos que, aunque ya son cotidianos, apenas hace unos años no eran más que palabras nebulosas sin un significado claro: Cloud Computing, Big Data, wearables, Internet of Things, WhatsApp, Telegram, Hangout, Skype. Nuevas formas de comunicarnos; nuevas formas de trabajar; nuevas formas de entender la vida; nuevas necesidades que, sin haberlas sentido antes, han pasado a ser imprescindibles. Un mundo lleno de posibilidades, pero, también, de enormes incertidumbres. Hace unas décadas nadie, fuera del mundo de la ciencia ficción, podía imaginar que el primer computador sería el origen de algo que, con el paso de los años, ha ido evolucionando y revolucionando la sociedad, el comercio entre países, la forma de relacionarse o, incluso, de conocer a tu pareja. Es la llamada Revolución Digital, que llegó en un momento indeterminado pero que está aquí para quedarse.

«En las democracias,

las revoluciones son casi siempre obra de los demagogos»

Aristoteles 

La Revolución Digital en la que vivimos inmersos está provocando grandes desajustes entre las necesidades de atraer personas con capacidad de «pensar en digital» y cuando digo esto, quiero decir ¡NEGOCIO!, se piensa demasiado en digitalización y poco en negocio digital.

El negocio ha cambiado, la manera en la que estamos ganando dinero está cambiando, por tanto o cambiamos o dejamos de ganar dinero. es así de fácil y a la vez así de complicado.

Esto va de euros y lo demás son cantos de sirena. Tenemos una responsabilidad grande con la organización y sus grupos de interés. Como profesionales, se nos exige visión a largo plazo, ser capaces de visualizar movimientos, traducirlos en estrategia,  poner encima de la mesa como pueden afectarnos, liderar una organización, hacerla virar y alinearla digitalmente, etc.

Por tanto debemos de ver la Revolución Digital como algo constructivo, que impacta en el negocio y que, o la lideramos, o nos expulsara del mercado.

La sociedad cada vez es más digital y demanda más «soluciones digitales» la Internet de las Cosas, la industria 4.0,  el Big Data, la inteligencia artificial, el M2M e infinidad de cosas. Las nuevas tecnologías que entran en el mercado, están provocando grandes cambios, pero el problema no es el cambio en si, el problema es la velocidad del mismo.

La transformación digital nos está obligando a estar inmersos en una velocidad de cambios que muchos no podremos soportar, o que no será sostenible para nuestras organizaciones.

A día de hoy la agilidad en las personas y las compañías es más necesaria que nunca. Se ágil, mantén cabeza y empresa así, o serás engullido por la Revolución Digital.

«Lo que necesita la revolución no son héroes,

sino funcionarios de acero»

Arthur Koestler  

Desde un punto de vista económico está cambiando radicalmente la manera en la que los individuos y las empresas interactúan y, con ella, la realidad económica conocida hasta el momento. En la actualidad, el mundo digital ya representa más del 20% del Producto Interior Bruto mundial, y este porcentaje irá, sin duda, en aumento. Aunque los flujos comerciales y financieros han experimentado una disminución notable a partir de la crisis económica que estalló en el año 2008, el comercio internacional no ha hecho más que crecer. Los flujos digitales, los flujos de datos y de información están en continua expansión. No han parado de crecer en los últimos años. Vivimos en un mundo cada vez más interconectado y dependiente.

En este entorno, todos los agentes deben apostar por modernizarse. Además, las Administraciones Públicas deben colaborar estrechamente para conseguir que el sector privado pueda invertir con las máximas garantías posibles. En este sentido, en España, pese a que la inversión en infraestructuras está creciendo por encima de lo que lo hace en los países comunitarios, sin embargo, todavía hay numerosos ámbitos en los que queda margen de maniobra. Son muchos los sectores y las tipologías de empresas para los que la Revolución Digital supone un reto de enorme envergadura, pero también una potencial vía de crecimiento. Las pequeñas y medianas empresas, como unidad institucional, o sectores como el bancario o el industrial, entre otros, tienen que adaptarse al mundo que ya está aquí. En España, más del 80% del tejido empresarial tiene menos de 6 trabajadores. Son las que más valor añadido y empleo generan, pero muchas de ellas no están dando el paso definitivo para insertarse en el mundo digital y se sitúan muy por detrás de las empresas de países como Estados Unidos, Japón o Corea del Sur. En el sector de la banca, los modelos de negocio tradicionales peligran en los países desarrollados porque los márgenes de intermediación descienden y la rentabilidad mengua en un mundo de bajos tipos de interés. Pero este no es el principal reto al que se enfrentan, sino que deberán adaptarse al cambio disruptivo que supone la digitalización. En el sector industrial resultará imprescindible la adopción de las nuevas tecnologías que están apareciendo sucesivamente y la orientación de toda la cadena de valor hacia las necesidades del cliente.

La Revolución Digital impacta, al mismo tiempo, tanto en la educación como en el mercado de trabajo. El 65% de los actuales estudiantes de primaria trabajarán en puestos que todavía no existen. Aquellas sociedades que no se tomen lo suficientemente en serio la educación digital, en todos los ámbitos de la vida de las personas, van a tener serias dificultades de adaptación en el mercado laboral del futuro. Para afrontar este enorme reto, la sociedad en su conjunto, incluyendo a los agentes implicados en la educación escolar, en la formación para el empleo, en la educación universitaria y en las empresas, tiene la obligación de participar activamente en este proceso de cambio social. Por otro lado, los cambios tecnológicos están impulsando necesidades, por parte de las empresas, que no son suministradas por la educación universitaria. De hecho, a los directivos de diferentes empresas les cuesta encontrar candidatos aptos para los puestos que están ofertando. Y, en la situación actual de nuestro país, con una tasa de desempleo históricamente tan elevada, esta circunstancia supone un derroche de talento potencial y de recursos inaceptable. Como medida para tratar de cerrar esta brecha es fundamental orientar la formación para el empleo. En aquellos países que presentan bajas tasas de desempleo existe una relación directa y significativa entre el nivel de estudios y el empleo. Son países en los que la formación está orientada hacia el desempeño profesional y el desarrollo de habilidades. En los próximos años, según la Comisión Europea, el 90% de los puestos de trabajo van a requerir de un cierto nivel de competencias tecnológicas y de habilidades digitales. De hecho, la propia Comisión estima que la no adecuación entre oferta y demanda de esas cualificaciones puede ocasionar que hasta 825.000 puestos de trabajo se queden sin cubrir en el año 2020 dentro del ámbito de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación en la Unión Europea.

Son múltiples los avances que están impactando en nuestra vida cotidiana y en el funcionamiento económico de las sociedades. Uno de los que más está configurando la sociedad actual, y con gran potencial de crecimiento, es el Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Puede impactar tanto en el sector del transporte y de la automoción, como en el de la energía y las utilities o, por último, en el de la seguridad y las emergencias. O puede ayudar a configurar ciudades más inteligentes. No obstante, los servicios IoT pueden presentar una serie de problemáticas con relación a un uso inadecuado o criminal de los datos si se genera una pérdida de control de la información personal por parte del cliente. Las instituciones y los poderes públicos tienen una gran responsabilidad para garantizar la privacidad y la seguridad de los usuarios.

«La revolución no se rebela contra los abusos,

sino contra los usos»

José Ortega y Gasset

Estudios Económicos

LA REVOLUCIÓN DIGITAL

Instituto de Estudios Económicos

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La cuarta revolución industrial

Organizaciones Exponenciales

Digitalízate: Cómo digitalizar tu empresa

Trabajar en la era digital Tecnología y competencias para la transformación digital

«No creo en más revolución que la interior, 
en la personal, 
en el culto a la verdad»

Miguel de Unamuno

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¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Lograr que suceda lo que se ha ideado para la empresa es el reto al que empresarios y directivos se enfrentan cada día.

Descubra en este libro cómo el rojo pasión, los cerebros de obra y el conocimiento pueden lograr que suceda, aportándole un esquema para lograr autonomía y proactividad, así como las herramientas necesarias para configurar las Operaciones en una empresa de Servicios.

Beatriz Muñoz-Seca le propone explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas, identificando lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Lo que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, servicio y, sobre todo, mejora.

«Hacer que otros hagan lo que tú quieres que hagan y que eso sea lo que quieren hacer, se consigue narrando y haciendo. Con ahínco, perseverancia y sin desmoralizarse. Explicando, detallando y contando»

Luis Pascual

Preámbulo

(…) Todo cliente va a necesitar «su respuesta» a «su problema». El coste de poder aportar esta propuesta individualizada puede ser elevadísimo, por ello es absolutamente crucial estandarizar e industrializar todo lo posible para aportar formatos eficientes de soluciones de problemas.

(…) el ser humano ya no puede ser utilizado como máquina, es demasiado caro. Hay que centrarse en su valor añadido diferencial: prever e individualizar la solución de problemas.

(…) hacer que hagan lo que queremos que hagan y que eso sea lo que quieran hacer. No es un trabalenguas, es la frustración de cualquier directivo. Se planifica, se organiza y se concreta, pero luego no emerge como realidad.

Beatriz Muñoz-Seca

«Me podéis quitar todo menos el miedo que llevo en el cuerpo»

Pedro Muñoz-Seca

¿Por qué mi plan nunca se cumple? Aquí entran en juego muchas variables, pero por ir al grano; desajuste entre lo que el cliente necesita «Problema» y lo que nosotros ofrecemos «Solución». Otra posible variable es rodearnos de personas que no hacen que las cosas sucedan, sino que prefieren no aportar, ir a lo suyo, darle la razón al jefe, y si se alejan de la realidad del mercado, el problema es de la empresa no suyo, ellos siguen cobrando su nómina a fin de mes.

«¿Por qué mi plan nunca se cumple?» Es un manual de operaciones que debes tener cerca para poder consultar periódicamente sobre todo la segunda parte. En ella encontraras bastante material de calidad que te ayudara a que las personas hagan lo que tú quieres que hagan y éstas ansíen hacer lo que hacen.

«Las operaciones comprenden todas las actividades que van desde una idea hasta un cliente satisfecho»

Beatriz Muñoz-Seca

(…) ¿Quién es mi cliente? ¿El espectador? ¿Los clientes potenciales? ¿La sociedad? (…)

(…) ¿Qué debo entregarle al cliente? Ante todo, excelencia (…)

·         ¿Cómo debería ser la experiencia de cliente?

·         ¿Cuáles son los conocimientos clave de cada unidad?

·         ¿Qué saben hacer mejor que los demás?

·         ¿Con quién nos comparamos?

·         ¿Qué saben hacer ellos mejor que nosotros?

·         ¿Qué estilo de dirección debemos tener? ¿Y cuál tenemos?

·         ¿Los trabajadores son reactivos o proactivos?

·         ¿Hay resistencia al cambio?

·   ¿Tenemos el sistema de información necesario para la toma de decisiones?

Se requiere pensar de una forma diferente, cambiar lo cambiable y convertir el «no» en un «posible» (…) aprovechar todas las ideas relevantes existentes y construir sobre ellas (…)

(…) quien sabe mejorar algo es quien ejecuta la tarea (…)

(…) resolver problemas requiere entender lo que cada agente sabe, no sabe y debe saber.

(...) el tiempo de respuesta se ha convertido en una necesidad perentoria y capas organizativas solo hacen que se dilaten la toma de decisiones. Si no se decide, no se gana (…)

·         Los problemas y la solución son el eje primordial del enfoque «moderno» de las operaciones.

·         Un servicio es una beta que se acaba de construir con el cliente.

·         El conocimiento debe ir unido a la estrategia de operaciones (…)

¿Amamos a los clientes? (…) no. El cliente es «frívolo, caprichoso, vengativo y rencoroso» (…)

(…) el cliente muchas veces está deseando de ser actor principal de la ejecución del servicio y puede estar tremendamente satisfecho al realizar esas tareas (…)

(…) Formas básicas de competir:

·         Precio.

·         Especialidad.

·         Flexibilidad.

·         Innovación.

(…) competir por precio no suele ser sostenible. Diferenciarse por flexibilidad, darle al cliente lo que quiere cuando quiere, suele ser caro y requiere una configuración operativa muy estudiada para ser eficiente. Ser un especialista (…) los clientes te compran por lo diferencial que aportas (…) diferenciarte por ser innovador requiere mucho musculo de generación de ideas y nuevas propuestas diferenciales.

(…) «En esta empresa no se puede plantear un problema sin ofrecer a su vez un diagnóstico y alternativas de acción» (…)

Conocimiento igual a problema nos lleva a proclamar que, si entendemos el problema, podemos identificar qué conocimientos precisamos para resolverlos (…)

«Todo lo que se mueve es flujo;

si se para,

es stock»

Beatriz Muñoz-Seca

Una laguna de conocimiento es la diferencia entre el conocimiento del que dispone un agente y el conocimiento necesario para resolver un problema determinado.

¿Cómo sé lo que «no sé» y debo saber para atacar los problemas de servicio? (…) identificando los problemas de hoy que no sé cómo resolver (…) y conocimiento que no tengo.

(…) el conocimiento es la inversión más importante que hace una empresa y por ello se necesita buscarle rentabilidad (…)

«Yo suelo estar bastante de acuerdo conmigo mismo, necesito gente que me lleve la contraria»

David Kelley

¿Por qué mi plan nunca se cumple?

Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa

Beatriz Muñoz-Seca

Pearson

Link de interes

Opera y Operaciones Cómo gestionar las operaciones en el siglo XXI: Reflexiones desde el teatro

Gestión de operaciones para directivos; destapa el pleno potencial de tu empresa

«La esencia debe permear en toda la organización (…)»

Beatriz Muñoz-Seca

Recibid un cordial saludo