Qué vale nuestro trabajo 5.000 años de historia de la retribución

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Se afirma medio en serio, medio en broma, que el dinero no da la felicidad, pero genera una sensación tan parecida que hay que ser un gran experto para diferenciarlas.

Nunca se había realizado un estudio de las políticas retributivas a través de la historia. Javier Fernández Aguado, conocido como el Peter Drucker español, presenta una introducción a modelos salariales y fiscales desde Mesopotamia al presente, pasando por Roma, la Edad Media, la conquista de América, las economías comunistoides o la Revolución industrial.

 

«Oficio que no da de comer a su dueño,

no vale dos habas»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) La política salarial nos sigue preocupando en términos económicos —por su impacto en la cuenta de resultados— y nos ocupa en su dimensión social, como expresión de valor y relación entre las personas a lo largo de la historia de la humanidad.

(…) la relación salarial como relación social. A través de una mirada histórica y sociológica nos ayudan a comprender cómo solo observando el pasado con reflexión es posible entender las tensiones contemporáneas entre instituciones, poder y actores que han transformado cada época, generando nuevas presiones sobre la política salarial y la capacidad de negociación de los trabajadores.

 

Las celebraciones, unidas al reparto de pan y otros alimentos, eran un instrumento de los emperadores para dominar a la plebe. Tito promovió 100 jornadas de fiesta para inaugurar el Coliseo, que proporcionaba asiento a 80.000 personas y espacio para 250.000 espectadores. Trajano alargó hasta 123 días los festivales del año 106.

 

«Nuestros hombres están bien pagados.

Su lealtad se basa esto»[iii]

 

Vivimos tiempos convulsos en la captación, retención, compromiso de personas con talento, etc., en medio de la tormenta perfecta emerge como un tsunami la Inteligencia Artificial y da un giro de timón a todo lo anterior y surgen las dudas.

Ø  ¿Lo que hacíamos hasta ahora funcionará?

Ø  ¿Cómo impactará la IA en la compañía?

Ø  ¿Y en su equipo humano?

Ø  ¿Qué puestos amortizáremos a corto, medio y largo plazo?

¿Está bien retribuido nuestro equipo humano?

Ø  ¿Cómo lo hemos hecho hasta ahora?

Ø  De aquí en adelante ¿Cómo quieren ser retribuidos?

¿Somos una marca empleadora?

Ø  ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

Ø  ¿Qué oportunidades de mejora detectamos?

¿Qué vale nuestro trabajo? Buena pregunta, pero no siempre tenemos todas las respuestas. Javier Fernández Aguado y Josep Capell hacen un ejercicio de investigación y nos muestran cómo se ha retribuido el trabajo a lo largo de 5.000 años. Ya sabemos la importancia de la historia y a pesar de todo  observamos en no quererla conocer /estudiar. Queremos avanzar pero sin mirar atrás —consultar de dónde venimos—, qué cambios se han producido, encontrar los por que de esos cambios y a partir de ese conocimiento de la historia hacer planes de retribución acordes a la etapa en la que estamos inmersos.

Mucho por aprender, reflexionar, miremos al pasado, para entender el presente y proyectar hacia el futuro.  

 

«No es el patrón el que paga los sueldos,

 él solo tiene el dinero.

Es el producto el que paga los sueldos»[iv]

 

Los salarios a lo largo de la historia[v]

(…) las retribuciones a lo largo del tiempo (…) asumen diversas formas, desde alimentos o tierras hasta dinero contante y sonante o participaciones empresariales (…)

 

 (…) el exorbitado lujo de los potentados romanos era descabellado. El ocio resultaba enervante y la inactividad propiciaba todos los vicios. Muchos patricios dilapidaban sus jornadas fomentando el clientelismo, que forjaba turbas de aduladores, ansiosos de recibir bagatelas (…)

(…) en determinadas villas no podía bajarse del centenar de platos presentados para poder competir en el posterior chismorreo del foro (…)

 

Las legiones romanas fueron el motor último de la economía, no solo por sus conquistas, sino por una movilidad que, junto a la ingeniería y el derecho, crearon las bases de un comercio fluido bajo los auspicios del dios Mercurio (…)

(…) los caballeros recibían una soldada más alta (…) cubrir el coste del forraje del caballo (…) una parte se deducía para costear el cereal proporcionado a cada hombre. Los soldados aliados no recibían paga de Roma, pero recibían su ración de cereal gratuitamente (…)

 

(…) deducciones del salario del legionario (…) contribuciones a un fondo funerario para cada soldado. Y, viceversa, todos los soldados recibían también pequeños sobresueldos para adquirir artículos como los clavos de las botas y la sal.

 

(…) si no se alcanzaba un patrimonio de 400.000 sestercios se perdía el rango de caballero y el derecho a sentarse en esas bancadas. El patrimonio mandaba, y en especial la apariencia de poseerlo (…)

 

«Dale al trabajador su salario

antes de que se haya secado el sudor de su frente»[vi]

 

La experiencia de empleado en el siglo XXI[vii]

(…) la gestión de la retribución y la compensación tiene una historia tan antigua como la propia organización del trabajo. Egipcios, griegos, romanos, exploradores y tantos otros utilizaban sistemas de pago y recompensas para alinear, motivar y cohesionar a sus equipos. La compensación ha sido siempre una herramienta de dirección.

Ø  ¿Sabe la dirección sacarle partido a la herramienta?

o   ¿Cómo les podemos ayudar a que lo interioricen?

 

(…) experiencia de empleado (…) conjunto de políticas de gestión de personas que aplica una organización para atraer, fidelizar y comprometer el talento con los objetivos de la compañía.

 

La cultura puede explicarse como “lo que hacen los empleados cuando nadie los ve” (…)

 

• Cultura del poder o la jerarquía (…)

• Cultura con base en las normas o reglas (…)

• Cultura orientada a resultados (…)

• Cultura orientada a las personas (…)

 

El bienestar corporativo es el conjunto de acciones que una organización pone en marcha para generar una sensación de bienestar, tranquilidad y satisfacción, gracias a las condiciones del puesto de trabajo. No se trata de un gesto altruista: el bienestar aporta beneficios tangibles, como mayor productividad, menor absentismo, más motivación y un compromiso más fuerte (…)

• Bienestar físico

• Bienestar emocional-psicosocial-mental (…)

• Bienestar financiero (…)

 

Propuesta de Valor al Empleado[viii] es el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que una organización ofrece a sus colaboradores a cambio de su talento, tiempo y compromiso. Incluye no solo los elementos retributivos clásicos [salario fijo, variable, beneficios sociales], sino también factores como el desarrollo profesional y las medidas de conciliación.

 

(…) la PVE es la respuesta estratégica de la empresa a la pregunta clave: “¿Por qué debería trabajar aquí y no en otra compañía?”.

 

(…) hoy la PVE se gestiona de forma consciente, estratégica y comunicada, como parte esencial de la marca empleadora y la experiencia global del colaborador.

(…) la PVE incluye (…)

Compensación				Retribución		Medidas de		Gestión del		Desarrollo y
				Flexible[ix]		conciliación[x]		Desempeño y		Planes de
								Reconocimiento[xi]		Carrera[xii]
Retribución		Retribución
fija[xiii]		variable

 

Un modelo retributivo alineado con la estrategia permite atraer, retener selectivamente, estimular el rendimiento, fomentar la adhesión, estimular el desarrollo, aumentar la satisfacción de los colaboradores, mejorar el clima laboral y difundir los valores corporativos.

(…)

 

Las políticas de formación y desarrollo se hayan en un momento de cambio por la potente entrada de la digitalización y de la IA (…)

Antes de proceder al diseño de un plan de desarrollo individual, es preciso tener en cuenta:

• Debe realizarse en coherencia con las necesidades de la organización y las características del entorno.

• Es importante que el colaborador tenga compromiso de mejora.

• La organización debe favorecer y facilitar el desarrollo y no penalizar errores consecuencia de los procesos de desarrollo.

• Evitar el riesgo de crear expectativas desproporcionadas.

• No limitar el desarrollo a las necesidades actuales del puesto o de la organización.

 

El reconocimiento en el trabajo incluye las prácticas y políticas que una organización implementa para valorar los logros, esfuerzos y comportamientos meritorios. Este puede ser formal, informal privado, publico, etc., y puede manifestarse de diversas formas, desde recompensas tangibles hasta elogios.

 

• Reconocimiento económico (…)

• Reconocimiento simbólico (…)

• Reconocimiento de desarrollo (…)

• Reconocimiento emocional /social (…)

 

Tras haber definido la Propuesta de Valor del Empleado, surge la pregunta inevitable: ¿Cómo la transmitimos hacia fuera y hacia dentro? Aquí entra en juego el Employer Branding (…)

(…) no es marketing vacío; es la traducción visible de lo que realmente vivimos (…)

 

El propósito responde a una pregunta ¿Por qué existe la organización y qué aporta al mundo? Cuándo está claro conecta de manera auténtica con las personas y convierte la compensación, los beneficios y el desarrollo en algo más que transacciones.

 

«Vivid en armonía,

 enriqueced al ejército,

 ignorad a los demás»[xiv]

 

Conclusiones

Una de las cuestiones que aflora en la conciencia de casi cualquier CEO, sobre todo cuando van alcanzándose edades en las que se sigue mirando hacia adelante, pero también se contempla lo vivido, es la de la ética. La ética no es un opcional, porque la técnica sin ética siempre se torna perversa, también en el ámbito de la retribución. La moral es la ciencia de la felicidad y puede resumirse en la capacidad de mirarse al espejo y poder decirnos a la cara que nos comportamos con decencia (…)

 

«El comportamiento es un espejo en que cada uno muestra su imagen.

No basta saber, se debe también aplicar.

No es suficiente querer, se debe también hacer»[xv]

Epílogo[xvi]

Hablando de virtudes, entre las muchas que tiene esta obra destaca el abordar la realidad de la compensación del trabajo desde una amplia perspectiva, que aúna la aproximación histórica con la técnica; técnica que encuentra así su lugar y sentido lógico en la evolución del salario a lo largo del tiempo. Por desgracia, los seres humanos tenemos escasa memoria histórica; con frecuencia nos alcanza a una par de generaciones (…)

 

La compensación se vincula así al talento y al compromiso, algo que no se obtiene solo con el pago de un salario, pues requiere de una percepción de compensación global, generadora de vínculos

emocionales y racionales, propios de la naturaleza humana (…)

sin perjuicio de la evolución, al hilo del desarrollo del management, de la teoría y la práctica de la compensación, descubrimos que en ese devenir de siglos hay algo que permanece, una constante de fondo: la importancia antropológica de la compensación vinculada al trabajo.

 

(…) ¿Dónde encuentra el trabajo su completa remuneración? ¿Cuál es el salario más auténtico? El salario, comprendido filosóficamente nos lleva de modo natural al concepto de compensación total, que es una aproximación esencialmente antropológica a la retribución.

 

(…) las decisiones en materia de retribución en atención a dos factores: la técnica y la ética. Obvio es decir que el acierto en la decisión sobre los salarios exige de la concurrencia de ambas perspectivas, “decidir aunando la justicia con la técnica”. Esta regla de actuación requiere de los directivos una buena concertación de virtudes humanas, que, como la prudencia, la fortaleza, la justicia y la humildad, están en la base del auténtico liderazgo.

(…) la bonanza de hoy no garantiza la del mañana. La defensa de la dignidad del trabajo, que es la defensa de la dignidad de la persona, requiere de los directivos un compromiso permanente, como el logro de cualquier idea noble.

 

«Pese a mis limitaciones y mi soledad,

 o precisamente por ello,

 era necesario llegar a lo más alto

 y no volver a bajar nunca»[xvii]

Qué vale nuestro trabajo

5.000 años de historia de la retribución

Javier Fernández Aguado

Josep Capell Guiu

Kolima book

Link de interés

• Nombramiento y remuneración de consejeros y directivos: El arte de decidir quiénes lideran las organizaciones y cómo recompensarlos

• Employer Branding: Atraer y comprometer el talento en 5 pasos

• Employer Branding: La gestión de las marcas para atraer y retener talento

• Cómo construir la experiencia de empleado: Claves para lograr compromiso con la organización

• knowmads: Los trabajadores del futuro

• La Alianza: Cómo gestionar el talento en la era de Internet

• Implícame: Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso

• Silver surfers: El futuro laboral es para los mayores de 40

• La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

• Liderar personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización

• Entrevista a Simón Bolívar

• Entrevista a Stalin: La lógica de un dictador

• El encuentro de cuatro imperios

• 2000 años liderando equipos

• Management pontificio: Enseñanzas del gobierno papal para organizaciones contemporáneas

• El pensamiento de un español universal, Javier Fernández Aguado

• El idioma del Liderazgo: 1.000 consejos para ser un verdadero líder y triunfar en los negocios

• El management del III Reich

• Roma, escuela de directivos

• Egipto, escuela de directivos

• ¡Camaradas! De Lenin a hoy

• Ética a Nicómaco

• Liderar en un mundo imperfecto

• Patologías de las organizaciones

• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores

• La empresa en el cine, 70 películas para la formación empresarial

• Jesuitas, liderar talento libre

• 1010 Consejos para emprendedores

• La soledad del directivo

 

«Los precios suben por ascensor,

los sueldos por escalera»[xviii]

 

ABRAZOTES

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[i] Miguel de Cervantes

[ii] Roser Segarra

[iii] Al Pacino

[iv] Henry Ford

[v] Javier Fernández Aguado

[vi] Mahoma

[vii] Josep Capell

[viii] PVE

[ix] (…) su origen se explica tanto por la presión de los empleados y sindicatos para que las empresas asuman prestaciones que garanticen mejores condiciones de vida como por la iniciativa de muchas compañías que entendieron el efecto motivacional que implicaba el tomar medidas para mejorar la calidad de vida de la plantilla, especialmente de los empleados clave.

Los motivos que impulsan a las empresas a establecer este tipo de prestaciones (…)

• Estrictamente económicos (…)

• De tipo social (…)

• De tipo motivacional (…)

• Fiscales (…)

[x] La conciliación (…) en épocas de crisis retrocede, mientras que en fase de crecimiento vuelve a emerger (…)

 

(…) son un conjunto de medidas y prácticas implementadas por empresas y Gobiernos para ayudar a los trabajadores para equilibrar sus responsabilidades sus responsabilidades laborales con sus vidas personales y familiares (…)  

[xi] (…) la evaluación del desempeño /rendimiento o proceso sistemático y periódico mediante el cual se valoran las aportaciones de una persona a la organización (…)

La evaluación del rendimiento es un proceso continuo que acompaña durante toda la relación con la empresa y comienza antes de su incorporación, en la fase de selección.

[xii] (…) un plan de carrera consiste en diseñar una hoja de ruta que ofrezca certezas e hitos [evolución de puesto de trabajo, formación /desarrollo, retribución, etc.], basados en criterios objetivos, de forma que el empleado pueda sentirse motivado a lo largo de toda su relación laboral (…)  

[xiii] La retribución fija es, salvo excepciones, el elemento central, y en ocasiones el único, de la política retributiva (…) la mayoría de las organizaciones utilizan la retribución fija para reflejar la importancia relativa de los puestos y competir en el mercado laboral por los mejores candidatos (…)

El diseño de la retribución fija debe realizarse de acuerdo con los objetivos a conseguir (…)

• Promover el cambio (…)

• Reconocer el mérito (…)

• Alinear la política retributiva con el mercado salarial (…)

• Permitir la implantación de la retribución variable (…)

[xiv] Septimio Severo

[xv] Johann W. Goethe

[xvi] Carlos de Benito Álvarez

[xvii] Charles De Gaulle

[xviii] Juan Domingo Perón

Vida eterna para la Empresa Familia: Estrategias para perdurar y trascender

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Vida eterna para la Empresa Familiar es una invitación a soñar con la continuidad. A que el esfuerzo, los valores y la visión de quienes levantaron una empresa no se pierdan, sino que inspiren a las siguientes generaciones.

A través de su experiencia acompañando a familias empresarias, Diego Torres revela cómo afrontar los grandes desafíos de dirigir, transformar y transmitir un legado. Con lenguaje claro y ejemplos reales, el autor ofrece una guía para fortalecer la unidad familiar, profesionalizar la gestión y preparar el relevo con serenidad.

Inspirado en La Odisea, este libro propone un viaje de aprendizaje, generosidad y renovación. Porque una Empresa Familiar que cultiva su propósito y aprende a reinventarse puede, de verdad, aspirar a la vida eterna.

 

«Este es mi hijo, mi propio Telémaco,

a quien entrego el cetro y la isla. Amado por mí,

capaz de discernir el cumplimiento de esta tarea,

de domesticar con lenta prudencia a un pueblo rústico,

 y someterlo suavemente a lo útil y lo bueno.

Impecable al extremo es él,

centrado en la esfera de los deberes comunes,

decente e infalible en oficios de ternura,

y en la adoración debida a mis dioses domésticos,

cuando yo me vaya.

Él cumple su labor y yo la mía»[i]

 

Introducción

El sueño de la continuidad

(…) «Que este negocio dure para siempre»[ii]. Sin embargo, en la mayoría de los casos ese sueño no llega a cumplirse. Muchas Empresas Familiares terminan siendo adquiridas, fusionadas o cerradas. ¿Por qué es tan compleja la gestión de una Empresa Familiar? ¿Cuáles son los errores más comunes? ¿Y las claves del éxito? (…)

 

Estructura del libro

(…) identificar los deseos y sueños del fundador hasta la gestión de la transición a un nuevo liderazgo (…) las nuevas miradas sobre la Empresa Familiar y recoge una gran variedad de aportaciones recientes a este campo, revisando de forma sintética las contribuciones de los mayores expertos mundiales en la materia.

 

(…) la empresa familiar experimenta una gran mortalidad, que en absoluto es solo consecuencia de su tamaño y de dificultades de financiación (…)  su tendencia a cometer una serie de errores, tan típicos que son habitualmente conocidos como los siete pecados capitales de la empresa familiar.

 

(…) clarificar el modelo, tener claro qué tipo de empresa familiar queremos ser (…) hay tres tipos de Empresa Familiar, desde el punto de vista de quien manda de forma efectiva. Hay empresas de director-propietario, donde una persona acumula todo el poder; hay empresas tipo sociedad de hermanos, donde unos pocos familiares se reparten las responsabilidades y el poder; y organizaciones tipo sindicato de primos, modelo en el que muchos familiares tienen la propiedad de las acciones y distintos niveles de poder político. Para la supervivencia es vital ser conscientes de cuál es el modelo actual (…) consensuar cuál es el modelo deseado para el futuro.

(…) estrategia competitiva (…) la mayoría de empresas familiares no están acostumbradas a realizar procesos de reflexión estratégica. Tras años de poder concentrado en una sola persona, no están preparadas para un diálogo sobre estrategia (…)

(…) La empresa, para prosperar, no solo requiere una estrategia, sino que debe organizar la forma en la que va a ir actualizando anualmente la estrategia y cómo va a supervisarse su puesta en práctica (…)  se debe organizar la gobernanza de la empresa, la creación y funcionamiento de los órganos de gobierno. También conviene decidir con mucha antelación el reparto del patrimonio, e incluso crear un Family Office (…)

(…) es importante realizar buena parte de los cambios antes de la sucesión, y no dejar que tenga que ser la nueva dirección la que tenga que asumir esa tarea (…)

Ø  Tenemos que trabajar ¡todos! Y no dejar a la siguiente generación —palos en la rueda— que puedan no solo dificultar la transición sucesor-sucedido sino algo mucho más crítico la pax[iii] familiar.

El viaje transformador de la Empresa Familiar

La correcta gestión de una Empresa Familiar a lo largo del tiempo no es un camino lineal ni sencillo (…) un largo viaje lleno de desafíos, decisiones difíciles, aprendizajes y transformaciones profundas. ¿Y cuál es el viaje transformacional más célebre de nuestra cultura, sino la Odisea?

Ulises tarda veinte años en regresar a Ítaca. Enfrenta monstruos, tentaciones, naufragios y perdidas. Pero cada etapa del viaje le transforma, le obliga a adaptarse, a redefinir quien es y que quiere proteger. De igual modo, las Empresas Familiares que perduran atraviesan transiciones generacionales, crisis internas y cambios en el entorno. Y como Ulises, aquellas que logran volver a casa —a su propósito, a su esencia— lo hacen transformadas, más sabias, más fuertes.

Ø  Pongámonos en la de Ulises ¿En los últimos veinte años qué transformaciones hemos abordado en la Empresa y la Familia?

Ø  ¿Qué crisis hemos afrontado?

Ø  ¿Cómo hemos salido más reforzados?

Ø  ¿Qué aprendizajes hemos generado?

Ø  ¿Qué transformaciones[iv] se han producido?

 

(…) toda Empresa Familiar que busca perdurar está, en el fondo, emprendiendo su propia odisea.

 

«Nada hay en el mundo más dulce que el propio hogar,

 y los padres queridos,

y la compañía de los hijos,

 que crecen alrededor del fuego en la morada paterna»^[v]

 

Antepenúltimo lunes de 2025 toca ir cerrando y pensado en los libros que hemos leído y releído. Citando a Louise M Alcott un buen libro es aquel que abre con expectación y cierra con provecho. A lo largo de este año hemos trabajado con algo más de 120 libros, de ellos algo más de la cincuentena sobre Empresa Familiar y como decimos siempre —seguimos encontrando preguntas que formular—, respuestas que buscar; estrategias que diseñar, implementar, medir; propuesta que hacer y todo ello persiguiendo el sueño de Leon Danco que este negocio dure para siempre.

Ø  ¿Qué necesitamos para que perdure el negocio? Familias y Empresas con proyecto a largo plazo, que crean que se les puede ayudar, que quieran ser ayudadas -acompañadas a lo largo del tiempo, que quieran escuchar voces discordantes [el papel del consultor, consejero, advisor, no es el de palmero], lo contrario es pan para hoy y hambre para mañana.

Nuestro negocio es muy dependiente del éxito de nuestro cliente, si la Empresa & Familia no salen reforzadas de un proceso de acompañamiento ¿Cuántos más crees que vas a hacer? Trabaja por la perdurabilidad y la trascendencia de las Empresas Familiares y no te faltará el trabajo, trabaja apostando por el corto plazo y verás pasar las vacas flacas.

Diego Torres utiliza la continuidad y La Odisea de Homero para invitarnos a soñar en la Vida eterna para la Empresa Familiar, no perdamos la oportunidad de coger esos sueños bajarlos a tierra y convertirlos en estrategia que consoliden la empresa y solidifiquen la familia, todo ello con el objetivo de consolidar el legado.

 

«En vez de convertirme en jefe,

he pasado a ser rehén de muchos secuestradores»[vi]

 

Mi visión de la Empresa Familiar

(…) la clave está en la profesionalización de la Empresa Familiar. Profesionalizar[vii] no en el sentido de traer profesionales de fuera para dirigir la empresa, sino en el de aprender a actuar profesionalmente (…) no es tan solo una cuestión de planificar con tiempo. Los retos de la sucesión son tan grandes y los cambios tan complejos que hay que dividirlos en problemas más pequeños, más asequibles. Hay que fortalecer los órganos de gobierno, distribuir el poder entre un equipo directivo, disponer de procesos de reflexión estratégica sólidos, tener buenos mandos intermedios, atraer talento joven (…)

 

(…) el gran enemigo de la Empresa Familiar es ella misma (…) su tendencia[viii] a cometer una serie de errores típicos (…)

Ø  ¿Somos conscientes de tener al enemigo dentro de casa?

(…) los siete pecados capitales de la Empresa Familiar: 1) falta de estrategia[ix], reactividad, resultado de trabajar mucho y pensar poco; 2) no estructurar adecuadamente las relaciones familia-empresa; 3) crear desequilibrios económicos al no remunerar en términos de mercado el trabajo, la dirección y el capital; 4) no establecer y desarrollar los órganos de gobierno; 5) no estructurar la organización y cultivar la cultura corporativa adecuada; 6) no preparar a la siguiente generación con mucho tiempo; y 7) no planificar la sucesión[x] y resolver previamente los conflictos internos (…)  

 

(…) hacer introspección (…) existe voluntad de continuidad (…) el deseo de continuar siendo una Empresa Familiar es lo que nos hace cruzar un cierto umbral y asumir ciertas aventuras para poder cumplir ese sueño (…)

Ø  ¿Queremos seguir juntos?[xi]

o   ¿Por qué?

o   ¿Cuál es el proyecto común?[xii]

Ø  ¿Qué plan tenemos para aquellos familiares que desean abandonar la empresa?

Ø  ¿Está preparada la Empresa Familiar para comprar las participaciones de las ramas que quieren salir?

o   ¿Qué escenarios le podemos ofrecer a los familiares salientes?

o   ¿Qué riesgos puede incurrir la empresa por la falta de mecanismos de salida de socios?

 

(…) ¿Logrará la empresa completar la transición sin sobresaltos, garantizando su continuidad y crecimiento futuro? Esta es la pregunta que debe guiar cada decisión y cada acción de aquí en adelante.

Ø  Deberíamos preguntarnos cada uno de los familiares, indistintamente si estamos en la dirección, el gobierno o la propiedad ¿A qué me puedo comprometer para garantizar la sostenibilidad de la Empresa Familiar?

 

Aspectos clave de gestión en la Empresa Familiar

(…) cuáles son los indicios de que se puede estar perdiendo el control de una Empresa Familiar.

(…) es la familia la responsable, y puede ser culpable de crear un vacío de poder y permitir que otros lo ocupen (…) indicadores de problemas (…) señales de alarma:

• Se excluye del negocio a los miembros de la familia (…)

• Las reuniones del Consejo de Administración que son una mera formalidad (…)

Ø  ¿Con que frecuencia se reúne el Consejo?

Ø  ¿Qué temas incluye la agenda del mismo?

o   ¿Se trabajan con anterioridad?

o   ¿Hay debates de calidad?

• Hay muy poca información, o demasiada (…)

Ø  ¿Qué información se manda a los consejeros?

o   ¿Con cuanta anterioridad?

o   ¿La trabajan?

Ø  ¿Qué objetivo perseguimos enviando a los consejeros un exceso de documentos? 

• Dividendos que nunca cambian

Ø  ¿Qué dividendos reparte la empresa?

Ø  ¿Cuánto podría entregar, sin poner en riesgo la viabilidad de la empresa?

Ø  ¿Cuáles espera recibir la propiedad?

• Un CEO insustituible (…)

 

Para actuar proactivamente, se requiere crear o activar un Consejo de Familia para poder hablar internamente acerca de las aspiraciones y preocupaciones como accionistas familiares (…)

 

(…) ¿Qué pueden hacer los empresarios familiares para ayudar a sus empleados a comprender el contexto lo suficiente como para entender una estrategia? (…)

• Hay que presentar la estrategia elegida a la luz de las alternativas rechazadas (…)

• Se deben vincular las decisiones estratégicas al propósito u objetivo de la empresa (…)

• Una forma eficaz de comunicar la estrategia es implicar a los empleados en el desarrollo (…)

 

(…) para una ejecución eficaz de la estrategia, los empleados necesitan conocer y comprender las decisiones que ha tomado su organización (…)

 

Preparando la sucesión

(…) la principal preocupación que asalta por las noches a los dueños de Empresas Familiares exitosas es el temor a que sus hijos crezcan creyéndose merecedores de todo solo por ser miembros de la familia (…)

Ø  ¿Cómo hacer entender a los sucesores que sólo son administradores y no propietarios del legado familiar?

(…) ¿Terminaran sus hijos y nietos siendo holgazanes, inútiles, personas que no contribuyen a la sociedad? ¿Se convertirán en “niños de fideicomiso” (…)?

 

(…) hay una serie de síntomas que nos permiten detectar de forma temprana que estamos incurriendo en graves riesgos, que estamos llevando a la siguiente generación por un camino peligroso:

• ¿Consiguen un empleo y lo saben mantener?

• ¿Son capaces de avanzar en su carrera profesional?

• ¿Se les permite sufrir la adversidad?

• ¿Han aprendido a ser agradecidos?

 

(…) promover el espíritu emprendedor desde el principio favorece que la Empresa Familiar prospere de generación en generación y supere futuras crisis[xiii] (…)

 

(…) no hay un solo modo correcto para mantener el espíritu emprendedor en el seno de una familia, los que tienen éxito suelen hacer muchas cosas de forma similar (…)

• Explicar la dura realidad (…)

• Exigir rigor (…)

• Ofrecer apoyos no dinerarios (…)

• Establecer normas claras (…)

• Apoyar a los que quieren ser independientes (…)

• Asesorar sin microgestionar (…)

• Dar espacio a los intraemprendedores (…)

 

(…) los jóvenes necesitan espacio para correr riesgos, fracasar, recuperarse y trazar nuevos rumbos

Ø  ¿En nuestra Empresa Familiar qué espacio dejamos a la iniciativa del talento junior?

Ø  ¿Qué demandan?

o   ¿Se les escucha?

 

Si la Empresa Familiar quiere sobrevivir a largo plazo, los miembros de la familia deben poder abordar temas difíciles. ¿Qué pasa si un miembro entrante de la próxima generación cree que es competente y quiere un puesto de dirección, pero los demás piensan que carece de habilidades? ¿Cómo evitar que esa discusión termine en una ruptura? Es importante abordar los problemas cuando surgen, de forma abierta y con generosidad. Si se dejan de hablar, los problemas pequeños se acumulan y se convierten en grandes.

 

(…) muchas Empresas Familiares no fracasan por problemas de mercado, sino por falta de una gobernanza adecuada que mantenga el compromiso y la unidad de los propietarios (…)

 

(…) algún miembro de la familia, normalmente de la nueva generación, viene a solicitar su entrada en la compañía (…) ¿Realmente queremos a esa persona trabajando en la empresa? ¿Está preparada? ¿Tiene sentido esa incorporación?

Ø  ¿Qué aporta a la empresa y la familia la nueva incorporación?

Ø  ¿Qué espera este familiar de su entrada en la compañía?

 

(…) establecer algunas directrices para determinar quien puede y quien no entrar a trabajar en la empresa (…) esas normas[xiv] estén establecidas y comunicadas antes de que lleguen las primeras propuestas de incorporación.

 

(…) cualquier joven que esté considerando la posibilidad de unirse a la Empresa Familiar debería hacerse una serie de preguntas (…)

(…) qué nos motiva a entrar en la Empresa Familiar. ¿Por qué mi familia lo espera? ¿Por qué es un camino más seguro para llegar a una dirección familiar? ¿Estoy motivado por la empresa o solo estoy cediendo a una presión externa?

(…) las relaciones entre los líderes de la empresa, así como las personas clave de la familia, son razonablemente sanas (…) ¿Son trasparentes conmigo? ¿Intentarán ser siempre constructivos? ¿Hay diversas personas que me apoyaran durante los malos momentos? ¿Mi relación con la familia resistirá las inevitables tensiones?

(…) podemos resistir estar siempre en el centro de atención de la empresa y la familia (…) en las comidas familiares se seguirá hablando de los problemas y de las cosas pendientes. ¿Podré vivir con todo eso?

 

(…) todo candidato debería hacer (…) preguntas a los familiares (…) cómo ven nuestra trayectoria profesional, cómo esperan que crezca y me desarrolle profesionalmente. ¿Quién me va a evaluar? ¿Qué pasara si mi desempeño no es bueno en mi primer puesto de trabajo? ¿Cómo podré saber, con criterios objetivos, si lo estoy haciendo bien?

(…) ¿Cómo llegaré a tener acciones? ¿Quién es el propietario actual? ¿Hay planes sobre cómo hacer la transición de la propiedad? ¿Y la dirección? ¿Cómo se imagina la sucesión? ¿Sería necesario trabajar en la empresa para llegar a tener la propiedad algún día? ¿Se ha firmado ya algún pacto de socios?

(…) visión a largo plazo de la empresa. ¿Cómo se imagina el negocio en 20 años? ¿Cómo se está innovando en la actualidad? ¿Cómo podría contribuir al éxito y ayudar a hacer realidad esa visión? ¿Se quiere que la empresa siga siendo siempre familiar o no?

 

(…) ¿Deben los familiares políticos, incluso aquellos que están altamente cualificados, trabajar en la Empresa Familiar? ¿Es una buena o una mala idea? ¿Deben las Empresas Familiares establecer políticas al respecto?

Ø  Establecer normas por supuesto.

Ø  Cada familia es un mundo y hay literatura de sobra para consultar sobre el tema.

Ø  ¿Dónde queremos que aporten los políticos?

o   Mandos intermedios

o   Dirección

o   Gobierno

o   Propietarios consortes [sin voz, ni voto en ningún órgano de la familia]

o   En un comité asesor donde solo forman parte los políticos.

 

(…) ¿Cómo puedes saber a dónde vas si no sabes de dónde vienes?[xv]

 

(…) aunque el contexto actual sea totalmente distinto de cómo era hace décadas, sin dudas podemos extraer lecciones al entender cómo las generaciones anteriores se enfrentaron a desafíos y oportunidades similares y cómo reaccionaron a ellos.

 

(…) debemos buscar analogías en la historia, porque en esas rimas, en los patrones, es donde podemos encontrar nuevas perspectivas sobre nuestros desafíos y sobre las preguntas que debemos hacernos para avanzar.

 

(…) preguntas de diagnóstico: ¿Hay satisfacción general con la dirección de la empresa? ¿Pese a todo, estamos mejor juntos que separados? ¿Se abordan las cuestiones críticas, sea con mayor o menor apertura? ¿Las relaciones son lo bastante buenas para tanto trabajar como celebrar juntos?[xvi]

 

(…) la decisión de salir de la Empresa Familiar es profundamente personal, pero debe ser tomada con rigor y planificación. Tanto si se elige quedarse como si se decide partir, lo esencial es actuar con claridad, respeto y visión de futuro (…)

Ø  Si decido salir de la Empresa Familiar

o   ¿Cuándo es el mejor momento?

o   ¿Qué temas debo dejar cerrados?

o   ¿A quién debo comunicar mi salida?

o   ¿Con qué anticipación?

Ø  Si decido quedarme en la Empresa Familiar

o   ¿Mantengo el rol o paso a uno con menos exposición?

o   ¿Si doy un paso atrás qué áreas de responsabilidad me quedo y cuáles cedo?

o   ¿Soy capaz de trabajar con una dirección colegiada?

§  ¿Qué mecanismos usaremos para desbloquear los posibles desencuentros que surjan con el co-liderazgo?

 

(…) a veces son los líderes más exitosos los que siembran las semillas de la caída de una Empresa Familiar.

Ø  ¿Cómo podemos prevenir la caída de nuestra Empresa Familiar?

o   ¿Qué no estamos haciendo bien?

o   ¿Qué deberíamos estar haciendo, reflexionando, protocolizando para que el día que no estemos la maquinaria empresa & familia siga perfectamente engranada?

 

(…) ¿Qué ocurre la persona al frente de una Empresa Familiar, que la ha creado y la ha hecho crecer, con el paso de los años empieza a mostrar síntomas de incapacidad para seguir tomando decisiones?

Ø  ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?

o   ¿Qué debería decir?

Ø  ¿Qué aprendizajes hemos sacado?

o   Trabajar de manera anticipada

o   Prever posibles contingencias y sus escenarios

 

«El sabio tiene un silencio expresivo

que se vuelve una lección para los imprudentes

y un castigo para los culpables»[xvii]

 

Epilogo

“Que este negocio dure para siempre” (…) resume el anhelo más profundo de quienes fundan y dirigen una Empresa Familiar. pero que una Empresa Familiar perdure no es una consecuencia automática del esfuerzo, la dedicación o el amor por el proyecto. No basta con el compromiso, ni siquiera con el éxito económico. La continuidad es, sobre todo, el resultado de una voluntad estratégica.

Ø  ¿Qué estamos haciendo para inocular el amor a la Empresa familiar en las siguientes generaciones?

Ø  ¿Cuál es nuestra voluntad estratégica?

o   ¿Quién la conoce?

o   ¿Quiénes la comparten?

 

(…) para sobrevivir en el tiempo, la Empresa Familiar necesita estrategia. Pero no solo una estrategia en sentido competitivo, sino una estrategia integral, que abarque tanto la lógica del negocio[xviii] como la lógica de la familia[xix].

Ø  ¿Quién o quienes se pueden encargar de trabajar la lógica del negocio?

Ø  ¿Quién o quiénes de la lógica familiar?

Podríamos recurrir al Consejo de Administración para que hiciera una propuesta de lógica de negocio y encargar al Consejo de Familia la propuesta de la lógica familiar. Una vez preparadas las propuestas éstas deberían ser discutidas en el seno de la propiedad de ahí deberían emanar sendos mandatos con los que los dos Consejos podrían ponerse a trabajar.

 

(…) lo que destruye una Empresa Familiar no es un fracaso comercial, sino la acumulación de decisiones no tomada, de conversaciones evitadas, de conflictos no resueltos.

Ø  ¿Cuántas decisiones no queremos tomar en nuestra Empresa Familiar?

o   ¿Somos conscientes del riesgo de la inacción?

Ø  ¿Cuántas conversaciones evitamos con nuestros padres, hermanos, tíos, sobrinos, etc.?

o   ¿Cuántos roces hemos dejado enquistar que podríamos haber resuelto con una conversación a tiempo?

Ø  ¿Cuántos “problemas” no hemos resuelto y estamos esperando que falten nuestros padres para ajustar cuentas?

 

«La mediocridad es la decisión de apostar por uno mismo

 en lugar de por el proyecto»[xx]

 

Vida eterna para la Empresa Familiar

Estrategias para perdurar y trascender

Diego Torres

Libros de cabecera

 

Link de interés

• Odisea

• Transmisión generacional de la empresa familiar

• Personas Vértice

• Claves en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos

• Cómo trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional

• La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure

• Gestionar a largo plazo: La ventaja competitiva de las mayores Empresas Familiares

• Los Ford

• Emociones en Empresas de Familia: Gestión de las relaciones familiares y la profesionalización

• Las personas primero: Chief Emotions Officers

• Inteligencia emocional

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar  

—   Guía para las Empresas Familiares: El Consejo de Familia

• El buen gobierno de la familia empresaria: Cómo gobernar con cabeza, crecer con propósito y dejar un legado duradero

• Empresas Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus familias

• Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar

• Manual de supervivencia para la Empresa Familiar

• La sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas

• La sucesión en la Empresa Familiar

• La sucesión del management en la Empresa Familiar: Como mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar

• De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en relevo generacional de la Empresa Familiar

• Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar

• Liderazgo en la Empresa Familiar

• Cesar contra catón: La rivalidad que destruyó la República romana

• No puedes despedirme soy tu padre

• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad

• Los hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes

• Familias en guerra: La gestión de los clásicos conflictos en los negocios familiares

• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador

• La mediación en la Empresa Familiar: El camino para la solución de conflictos

• Ángeles y demonios de la Empresa Familiar: 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la Empresa Familiar

• Empresa Familiar: Gestión en tiempos de crisis

• Empresas de familia: Del conflicto a la eficiencia

• El poder en la empresa

• Las 50 leyes del poder en El Padrino

• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber

• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison

• La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa y la familia

• La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

• Dinastías: Fortunas y desdichas de las grandes familias de negocios

• Familias empresarias en la sociedad del cambio: Agenda estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador

• Livia: La mujer más poderosa de Roma

• El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

• El futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a la continuidad empresarial

• Protocolo familiar: La experiencia de una década

• El régimen jurídico del protocolo familiar

• Conflictos entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y solucionarlos

• Los dilemas de la Empresa Familiar

• La profesionalización de las Empresas Familiares

• Hijos del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las Empresas Familiares

• Aprender del legado: Las familias empresarias

• Legado Consentido: Cómo lograr que tu Empresa Familiar trascienda

• Manual de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión

• La continuidad de la Empresa Familiar

• Fundamentos de la empresa familiar

• Empresa familiar: Una visión práctica

• Gestión de la empresa familiar: Todo lo que necesitas saber para gestionar y dirigir una empresa familiar con éxito

• Gestión del patrimonio familiar

• La familia inversionista y el family office

—   SMN-669-E  El family office

—   SMN-669 Oficina familiar

—   DGN-653-E  Un sistema de gobernanza para las familias en los negocios: más allá del family Office

• Gestión de patrimonios "Wealth" claves para rentabilizar, proteger, disfrutar y compartir el patrimonio familiar

• Genogramas en la Empresa Familiar

• Familias empresarias y grandes Empresas Familiares en América Latina y España: Una visión de largo plazo

• Guía para las Empresas Familiares: Planificación legal y estrategias de negocio

• Temas clave de la Empresa Familiar ¿Continuar, vender o cerrar?

• Patologías de los empresarios familiares

• Ciudadanos de la familia empresaria trans-generacional: Construir unidad y fomentar el emprendimiento en la familia empresaria

• Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuesta

• Plan de vuelo: La gran aventura de la Empresa Familiar

• Familia empresaria

• Sí quiero. El compromiso de la familia empresaria: Aspectos clave para el fundador, los sucesores y la familia

• Génesis del Consejo

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos 

—   Catedra de Empresa Familiar IESE  

—   El empresario y su mundo  

—   The Family Advisory Board

o   Legado y futuro: Conversaciones sobre Empresa Familiar

• Estrategia competitiva

• El enfoque estratégico de la Empresa: Principios y esquemas básicos

• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

• El empresario familiar y su plan de sucesión

• Hacia la Empresa Familiar líder: Una visión práctica y optimista

• La familia empresaria; 21 claves para la continuidad de la Empresa Familiar

• Gobernando la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo

• Vivir, trabajar y crecer en familia: Un modelo de gestión e institucionalización

• De la Empresa Familiar a la familia empresaria: Un itinerario para la trascendencia

• Los secretos de las Empresas Familiares centenarias: Claves del éxito de las Empresas Familiares multigeneracionales

• Transformarse o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI

—   La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar

• Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares

 

«Muchos trabajos sufrió en el mar y en la tierra,

 pugnando por salvar su vida y la vuelta de sus compañeros»[xxi]

 

ABRAZOTES

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[i] Alfred Tennyson, Ulises

[ii] Leon Danco

[iii] La Pax Romana (paz romana) fue un período de aproximadamente 200 años (27 a.C. - 180 d.C.) de relativa paz, estabilidad y prosperidad sin precedentes en el Imperio Romano, iniciado con el reinado de Augusto, que permitió su máximo desarrollo económico, expansión territorial y consolidación de su cultura y poder, marcando una edad de oro a pesar de conflictos menores y fronterizos.

[iv] Pp., 104 Sobrevivir y prosperar en el entorno actual requiere una gran capacidad para adaptarse a circunstancias cambiantes. Muchas Empresas Familiares tendrán que transformarse completamente. No solo tendrán que estar atentas a las oportunidades y amenazas de su entorno, sino que tendrán que invertir en el rápido desarrollo de nuevas competencias (…)

Ø  ¿Estamos trabajando para que la empresa y la familia mejoren sus capacidades de entender el entorno, adaptarse, pivotar, y todo ello preservando la esencia de la Empresa Familiar?  

[v] Homero, La odisea

[vi] Frase de un CEO recién ascendido 

[vii] ¿A qué llamamos profesionalizar? Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del término profesionalizar, pero no tengo tan claro si todo el mundo es capaz de definir:

Ø  ¿Qué es profesionalizar una Empresa Familiar?

Ø  ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que siguiera la familia que quiere profesionalizar la empresa?

Ø  ¿Cuáles deberían ser las prioridades?

Ø  ¿Quién las marca?

 

¿Qué entendemos por profesionalizar el Empresa Familiar?

Profesionalizar no es “traer de fuera” ni desplazar a la familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de hacer bien las cosas, elija quien se elija.

Oigo muchas veces que “profesionalizar” se entiende como fichar directivos externos. Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar que cada puesto clave esté ocupado por la persona más capacitada, ya sea un miembro de la familia o no.

Profesionalizar es un proceso, no un salto al vacío. Y empieza por dentro.

Ø  ¿Qué aporta la familia?

Ø  ¿Qué puede aportar un directivo externo?

 

(…) la profesionalización promueve la toma de decisiones basada en datos y análisis en lugar de decisiones impulsivas y emocionales. Los profesionales aportan experiencia en la evaluación de riesgos y oportunidades, lo que resulta en decisiones más fundamentadas y estratégicas.

 

Pp., 79 (…) ser propietario de una Empresa Familiar profesionalizada no es un trabajo a tiempo completo. Pero exige tiempo, esa función acaba interfiriendo con su agenda y preocupaciones personales (…)

[viii] El escorpión le dice a la rana: "Por favor, llévame en tu lomo para cruzar el río, que yo no sé nadar. No te preocupes, no te picaré porque si lo hago, tú te hundes y yo también me ahogo". Y al llegar a la mitad, la pica, respondiendo a la pregunta incrédula de la rana: "No pude evitarlo, es mi naturaleza".

[ix] Pp., 45 (…) esa estrategia deba ser reformulada al cabo de poco tiempo (…) así una y otra vez (…) para prosperar a largo plazo, no solo se necesita una estrategia. Debe institucionalizar la forma en que va a ir revisando periódicamente la estrategia y el modo en que va a supervisarse la ejecución (…)

[x] Pp., 48 (…) hay que iniciarlo con tiempo, con mucho tiempo, mucho antes de que sea urgente (…)

 

Pp., 93 Uno de los debates más complejos dentro de la Empresa Familiar es cómo gestionar la sucesión. ¿Debe primar el mérito, que solo los más capacitados  asuman el liderazgo? ¿O la herencia y el legado familiar son los valores fundamentales a preservar?

(…) ninguna de las dos posturas extremas —sucesión por derecho de nacimiento o por pura competencia— garantiza el éxito (…)

 

Pp., 94 (…) la solución no está en elegir uno de estos dos modelos, sino en encontrar un equilibrio que combine la evaluación objetiva de la capacidad con el respecto por el legado familiar (…)

[xi] Pp., 54 (…) qué nos atrae de crear, hacer crecer y dar continuidad a un proyecto familiar.

[xii] Pp., 36 (…) el éxito genera crecimiento, el crecimiento complejidad (…)

Ø  ¿Está nuestra Empresa Familiar preparada para el aumento de la complejidad, incertidumbre, vulnerabilidad…?

 

La familia debería (…) clarificar el modelo de Empresa Familiar que queremos ser. Si en el mismo que en el pasado, habrá que ser consecuente con lo que se requiere (…) si queremos evolucionar a uno nuevo, habrá que tomar ciertas decisiones y preparar a la organización (…) y la familia.

 

Pp., 51 (…) una nueva dirección, especialmente para hacer crecer la empresa, necesitará instaurar mejores procesos de gestión y disponer de información más completa sobre la marcha del negocio (…)

[xiii] Pp., 115 (…) “En tiempos como este, muchas empresas van a quebrar. Pero, dado que siempre hemos dirigido nuestra Empresa familiar con espíritu emprendedor y diversificado, nuestra Empresa Familiar sobrevivirá a esta crisis y estará en condiciones de prosperar a largo plazo. Aprended de esta experiencia y pensad en lo que podéis hacer como empresarios”.

[xiv] (…) reglas sí, pero pocas y sencillas (…)

[xv] Alfred D. Chandler

[xvi] “Propiedad familiar, gestión familiar… y discusiones familiares”, lema de la marca cerveza Sierra Nevada

[xvii] Abate Dinouart

[xviii] Pp., 195 (…) una estrategia empresarial que le permita sobrevivir y prosperar en su sector (…)  

[xix] Pp., 195 (…) una estrategia familiar: una forma consciente de gestionar las relaciones entre los miembros de la familia, el reparto de funciones y patrimonio, la formación de las siguientes generaciones, la preparación de la sucesión y, en ultima instancia la convivencia entre los intereses afectivos y los económicos.

[xx] Jorge Wagensberg

[xxi] Homero, La Odisea