Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Las
personas primero Por Eduardo P. Braun,
Inspirado en encuentros personales con Jack Welch, Bill Clinton, Francis
Ford Coppola, Felipe González, Tony Hsieh y el papa Francisco, entre
otros, este libro
redefine el liderazgo en nuestro tiempo. En efecto, al cabo de miles de horas
de conversaciones con los líderes más exitosos de las últimas décadas, Eduardo P. Braun
construye una nueva visión que pone a las personas primero como condición para
multiplicar los resultados de cualquier organización, y demuestra cómo los Chief
Emotions Officers, a través de la gestión de la cultura y las emociones,
alcanzan resultados sin precedentes. Aquí se identifican los cinco roles clave
que todos podemos asumir para desarrollar nuestro potencial, convertirnos en
verdaderos líderes, cambiar el entorno y alcanzar el éxito. Este libro
presenta de primera mano las historias íntimas y las lecciones de vida de los CEO
que, confiando en sus instintos, siguiendo sus pasiones y compartiendo su
visión con otros, contribuyeron a transformar y mejorar el mundo.
«Hagamos
organizaciones tan humanas
como las personas que trabajan en ellas»[i]
Prólogo[ii]
(…) Eduardo
Braun ha creado un marco de trabajo muy práctico para el desarrollo del
liderazgo y para fomentar culturas organizacionales saludables, que (…) se han
convertido en la principal fuente de ventajas competitivas porque les permiten
a las organizaciones atraer a las personas más talentosas, ayudar a que esos
talentos sean mejores cada día e inspirarlos a que den, apasionadamente, lo
mejor de sí como grupo.
(…)
no intenta imponernos un enfoque rígido y estandarizado para nuestra
transformación personal u organizacional (…) nos presenta una gran cantidad de
testimonios de diferentes líderes con historias muy variadas para que
reaccionemos ante lo que enciende nuestras propias pasiones y ambiciones (…)
(…)
todos podemos ser mejores líderes y fomentar el tipo de cultura que hace que la
gente sea feliz y que, a la vez, multiplica resultados.
Vivimos
tiempos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad sin
precedentes, un momento en el que para prosperar, e incluso sobrevivir,
reinventarnos en lo organizacional y en lo personal ya no es una opción, es una
necesidad urgente (…)
«Los
líderes mejoran implacablemente sus equipos
sí utilizan cada encuentro como una
oportunidad para evaluar,
entrenar y desarrollar la confianza en sí
mismos»[iii]
Introducción
(…)
a diferencia de muchos expertos en negocios que pasan gran parte de su tiempo
destacando la importancia de la estrategia
y la planificación
para llegar al éxito (…) énfasis en las
personas, los valores y la
diferenciación, como claves del éxito como empresarios o ejecutivos (…) pocas
referencias a la estrategia (…) la clave de un liderazgo exitoso: el modo en
que se trata a las personas; tener a los mejores y más inteligentes como parte
del equipo; seleccionar algunos valores y comportamientos clave y ser sinceros.
(…)
los objetivos estratégicos iban de la mano de los objetivos personales del
equipo y en el que los problemas de negocios se trataban con un enfoque
humanístico (…)
(…)
las personas son el recurso más valioso de una organización y que la función
del manager es prepararlas para que tengan un buen desempeño y darles la
libertad para que lo hagan (…)
(…)
los empleados eran un factor de producción necesario para implementar
estrategias pero, por sí mismos, no eran clave para el éxito de la empresa.
(…)
la clave (…) gestión consistente, cuidadosa y sistemática de la cultura de la
empresa (…)
(…)
reinventar el management (…) las nuevas maneras de organizar el trabajo
debían promover y beneficiarse de la pasión, la creatividad y el compromiso de
los empleados (…) ¿Una de las claves para esta reinvención del management
y el liderazgo? Centrarse en las personas.
(…)
“Las empresas que se focalizan en la cultura se están convirtiendo en iconos para
quienes buscan empleo” (…)
(…)
el liderazgo en realidad es emoción, y la cultura es la resultante de las
dimensiones y variables que se deben gestionar para liderar a través de la
emoción (…) para ser un líder exitoso en el siglo XXI hay que liderar mediante
la emoción (…) fomentar una cultura sólida dentro de la organización (…)
«La
cultura no es parte de la estrategia.
La
cultura es la estrategia»[iv]
¿Gestionamos las emociones en nuestra Empresa
Familiar?
Ø ¿Por qué habríamos de hacerlo?
¿Somos conscientes del deterioro que se
produce en el seno de las familias empresarias cuando no se gestionan las
emociones de sus miembros?
Ø ¿Cuántos conflictos se podrían evitar si
tuviésemos un director de cultura y emociones?
En las Empresas Familiares acostumbramos
a hablar de la separación de dirección, gobierno y propiedad, ¿Podemos dejar
fuera de los círculos los sentimientos?
Ø Si no los gestiono bien, si no me
siento identificado proyecto común, si las personas
vértice no me dan sitio, ¿hasta cuándo voy a querer remar?
Las
personas primero —todas— no solo la familia. Necesitamos que todos estén comprometidos
con la cultura, los valores, el propósito, la estrategia, la visión para ellos
se tienen que sentir parte de la compañía.
Eduardo
P. Braun nos invita a reflexionar sobre la figura del Chief
Emotions Officers que no es más que el vértice, la persona que marca el
rumbo, fija prioridades, vela por las personas y su desarrollo, cohesiona,
compromete, hace equipo, crece haciendo crecer… no perdamos la oportunidad de convertir
las emociones en una fortaleza de la empresa y de la familia.
«Inspirar,
comunicar
y escuchar»[v]
¿Cultura
o estrategia?[vi]
Ambas
la cultura es la estrategia[vii]
(…)
si los líderes se dieran cuenta del potencial no utilizado que tiene la
cultura, generarían una vasta cantidad de energía que los ayudaría a construir
y desarrollar su negocio mucho más allá de su alcance actual.
(…) ¿Cuál
es la mejor manera de crear valor? ¿Aprovechar la cultura o concentrarse
exclusivamente en la estrategia? Cuando se trata de decidir cuál de estos
dos elementos tiene el mayor potencial para aumentar los resultados de una
empresa, nos tenemos que preguntar: ¿Qué es más importante? ¿La cultura o la
estrategia?[viii]
(…)
todos los que quieran ser Chief
Emotions Officers y liderar a través
de la emoción, inspirando a sus equipos como Napoleón
inspiró a su ejército, deberán asumir que es de vital importancia fomentar una
cultura sólida.
¿De
qué está compuesta la cultura de una organización?
• El
peor error de Jack Welch[ix]:
no tomar en cuenta la cultura
• La
clave del éxito de Jack Welch[x]:
una cultura ganadora[xi]
• Herb
Kelleher[xii]:
la cultura de las personas
• De
una cultura de puro talento a una cultura de personas y valores[xiii]
(…) la
mejor cultura crea un ambiente de colaboración, relaciones abiertas y honestas
entre los empleados y respeto por ciertos valores humanos (…)
• Ver
es creer: cuando la cultura corporativa determina los resultados[xiv]
•
Virgin[xv]:
un grupo creado a partir de su cultura
(…) ¿Cómo
es que la cultura multiplica los resultados? (…) ¡a través del
liderazgo! El liderazgo es el que multiplica los resultados (…)
(…)
“Cuando se siente lo que hace, cuando se siente comprometida, desde esa actitud
es capaz de contagiar a todo el grupo”.
Cómo
líderes nuestra tarea es manejar las emociones[xvi]
(…)
(…) ¿Qué
hace un gran líder? Conocimiento, inteligencia y visión (…) capacidad de
identificar y monitorear las emociones —propias y ajenas— y de manejar las
relaciones (…)
Para
poder visualizar adecuadamente al Chief Emotions Officers deberíamos
hacernos preguntas (…)
• ¿Cómo
podemos darle a alguien un sentido de propósito? (…)
• ¿Cómo
se puede dar sentido de pertenencia y gratitud? (…)
• ¿Cómo
se puede lograr el compromiso y confianza? (…)
• ¿Cómo
podemos mejorar la autoestima? (…)
• ¿Cómo
se puede desarrollar el orgullo y el compromiso? (…)
Como
líder, lo que le debes a la gente que estás liderando, en última instancia, es
la verdad tal como la ves y la decisión correcta tal como la percibes.
Hay
cuatro cosas que debo hacer razonablemente bien. La primera es determinar la
visión y la estrategia de mi compañía basada en el input de mis clientes
y mi equipo de liderazgo. La segunda es desarrollar y reclutar líderes para
implementar la visión y la estrategia diferenciada. La tercera es desarrollar una
cultura, fundamental para el éxito de la organización, y esto no lo sabía al
asumir. La cuarta e comunicar todo lo anterior. Simple como suena, es lo que yo
usaría para evaluar mi desempeño.
(…)
roles clave del liderazgo (…) cuidar a las personas e interesarse por ellas (…)
darles a las personas un sentido de propósito y visión (…) fomentar la
comunicación (…)
“Las
personas que lideras quieren saber cuál es la misión, qué quieres que logren,
cuál es el sentido de su propia misión. Y nosotros, como líderes, tenemos la
responsabilidad de darles el sentido de propósito, esa pasión, esa intensidad.
Los líderes que no creen intensamente no lograrán que los seguidores los sigan
con intensidad. Por eso los líderes deber ser apasionados e intensos”[xvii]
(…) mientras
que la estrategia responde a preguntas como “¿En qué soy único y cómo me
diferencio de mis competidores? o “¿Cómo quiero competir?” y “¿Cuál
es mi ventaja competitiva?”, la visión de un líder tiene que ver con las
personas (…)
Dales
un propósito sobre qué estás haciendo, por qué lo estás haciendo y qué
beneficio hay para ellos[xviii].
No
quieres que te teman pero sí que te respeten. Quieres que te admiren como a una
personas con los más altos estándares, que sabe lo que está haciendo, que se ha
preparado y que sabe lo que los demás deben hacer[xix].
¿Cómo
generamos la mayor cantidad de emociones positivas a través de nuestra visión?
(…)
(…) “Las
personas con las que trabajo están abiertas al liderazgo que tiene una visión pero
la visión de debe de comunicar
claramente y con persuasión,
y siempre, siempre, con pasión”.
¿Qué
necesitamos para tener éxito al crear e implementar una visión?
(…)
para ser un líder se debe saber en qué creer y tener convicciones fuertes. El líder
debe tener claro qué valores representa.
(…) ¿Debemos
conocer las respuestas a interrogantes como: ¿Quién soy? ¿Qué impacto quiero
tener en el mundo? ¿Cuáles son mis principales valores, aquellos que
genuinamente determinan mis decisiones? ¿Cuál es mi sueño? (…)
Una vez
que el líder entiende el contexto y analiza las posibilidades de cambio, tiene
que decidir lo que piensa, lo que valora, lo que representa y cómo debe actuar en
función de eso. ¿Eso es difícil de hacer? (…)
En
momentos de crisis tienes que entender qué representas, para qué estar allí y cuáles
son tus valores personas[xx].
(…) hay
que ser el CEO
para establecer una visión e inspirar a un equipo? (…)
(…)
¿Cuál es mi sueño? ¿Cuál es el sueño de mi organización?
“El
negocio de los negocios son las personas. Todo es acerca de las personas. Ellas
con la única ventaja competitiva sustentable que tiene una empresa”[xxi]
(…) jamás
puedes pensar que todo gira alrededor de ti.
Los buenos
líderes reconocen que necesitan a los demás para lograr el éxito (…) “Las
personas no son un recurso más importante de tu empresa. Ellos son tu
empresa. Cuando se van a sus casas no te queda nada”[xxii]
(…)
Un líder
muy pocas veces puede construir el equipo de sus sueños, y es normal que en un
grupo siempre haya miembros con menos talento (…)
(…)
asegurarse de que cada persona esté trabajando todos los días en lo que hace
mejor (…)
(…) necesitamos
aprender a hacer preguntas,
escuchar, observar y entender incluso los aspectos más sutiles del
comportamiento (…)
(…) cada
revisión de negocios y cada reunión de trabajo sobre cualquier tema era una
oportunidad para dar feedback
a sus subordinados (…)
¿Todo
el mundo en la compañía siente que forma parte de ella? (…)
¿Qué puedo hacer para lograrlo? Si puedo capturar cada corazón y cada
alma es esta empresa, tendré una compañía sobresaliente. Ese tiene que ser el
objetivo.
Cuando
trata a las personas como personas, les recuerda que pueden mejorar y aprender
de sus errores (…)
(…) la
ética y el liderazgo están íntimamente relacionados (…)
(…) ¿Nos
preocupamos genuinamente por las personas que trabajan en nuestra organización y
hacemos todo lo que podemos para cuidarlas?
(…)
la comunicación vinculada al liderazgo del Chief Emotions Officers tiene
dos aspectos críticos (…) es clave para ayudar a ese líder a transmitir los términos
de cada uno de sus roles (…) asegura que todos conozcan su visión, su preocupación
por la gente, sus valores organizacionales y los compartimentos requeridos en función
de ellos, y su sistema de toma de decisiones (…) la comunicación tiene un
efecto primario inherente: la conexión y la generación de confianza (…)
(…) “Ser
alguien que sabe escuchar y saber conectarse con la gente es una condición absolutamente
básica para un líder”[xxiii]
(…)
(…) “El
objetivo final del liderazgo es inspirar confianza. Esto te lleva a clarificar
el propósito. Luego alineas los sistemas, estructuras y procesos para servir al
propósito”[xxiv].
(…) qué
ocurre cuando las reuniones cara a cara y las conversaciones directas no resuelven
el problema sino que los empeoran? ¿Qué ocurre cuando la franqueza falla y la comunicación
se contamina con los conflictos entre personas? Como líderes, tenemos que
estar listos y capacitados para manejar o navegar conversaciones
difíciles.
“Mi
trabajo como presidente podría ser mejor descrito como el de máximo tomador de
decisiones [Chief Decision Making Officer]”[xxv]
Como
primer paso en el proceso de delegación, un líder debe hacerse una pregunta aparentemente
muy simple: ¿Quién decide qué? (…) ¿Qué se debe decidir? y ¿Quiénes
son las personas más adecuadas para delegarles esas decisiones? (…)
“Cuando
debo tomar una decisión siempre me pregunto cuáles serían las consecuencias si
estuviera equivocado”[xxvi]
(…) un
líder tiene que tener suficiente confianza en sí mismo sin que eso se
transforme en arrogancia.
“Si
tienes un crisis, corre hacia ella. No intentes evadir la situación, no te
escondas. Corre hacía ella, identifícala, date por enterado, y resuélvela”[xxvii]
Cada
empleado de una empresa que sostiene una cultura de la propiedad debe actuar
como si fuera el dueño (…) interesarse y responsabilizarse por la empresa como
si fuese propia (…) si queremos que los empleados se comporten como dueños tienen
que pensar como tales (…)
• El
dueño tiene una visión del todo y se hace responsable
• El
dueño tiene una visión a largo plazo
• El
dueño tiene flexibilidad más allá de los procedimientos estándar
• Preocupación
por el resultado y la creación de valor
“Mis
roles principales era crear estrategias
para la compañía y crear una cultura para que personas verdaderamente talentosas
desearan venir a trabajar y a producir un buen trabajo”[xxviii]
(…) escribir el plan de cultura es revisar y definir
todos los elementos que componen la cultura, la existente o la que se quiere
construir (…)
• Cuál
es la visión y el propósito
de la empresa? ¿Todos los miembros de la organización comparten el mismo sueño?
¿Eso es lo que hace que se levanten de su cama todas las mañanas?
• ¿Qué
valores y comportamientos quiero adoptar? ¿Los miembros de mi organización o
equipo saben cómo poner esos valores en acción?
• ¿He
identificado, comunicado y repensado los comportamientos estratégicos
que me permiten ofrecer mi propuesta de valor y ejecutar mi estrategia?
• ¿Mi
marca representa fielmente esa propuesta de valor? ¿Qué representa mi marca?
• ¿Cuáles
son los valores y comportamientos que se deben cultivar en mi empresa para
poder cumplir la promesa que respaldan la marca y la cultura?
• ¿Valores
como la franqueza y el compromiso con la palabra promueven la comunicación y la
generación de confianza?
• ¿Por
qué existe esta organización? ¿Comparto ese sueño?
• ¿Comparto
los valores que impulsan a esta organización?
• ¿Siento
que su cultura organizativa se alinea con mis valores? ¿Mi personalidad va bien
con la cultura del lugar?
•
¿Qué es lo que más disfruto hacer? ¿En qué cosas desarrolló todo mi potencial?
• ¿Qué
es lo que me hace saltar de la cama para ir a trabajar todos los días?
• Cuando
me levanto a la mañana, ¿Me siento orgulloso, comprometido y feliz de trabajar
en mi organización?
• ¿Qué
hago, si es que hago algo, para lograr que eso sea así?
(…) ¿Me
siento orgulloso, involucrado y feliz? ¿Y mi gente?
Cuando
uno se pregunta “¿En qué soy bueno?”, una buena prueba es preguntarse “¿Qué
disfruto hacer?”. ¿Qué es? Cuando no tienes nada que hacer, ¿Qué te
gustaría hacer durante ese tiempo? Por lo general, eso es lo que te
apasiona[xxix].
«El
CEO es el único que puede balancear entre invertir en el futuro
y
obtener resultados en el presente.
Hay que
tener criterio para poder elegir»[xxx]
Las
personas primero
Chief
Emotions Officers
Eduardo
P Braun
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«Solo
podrás liderar a otros
si
te lideras a ti mismo»[xxxi]
ABRAZOTES
[vi] Pp., 33 (…) la
estrategia es el paraguas bajo el que se reúnen todas las variables “duras” del
negocio y que la cultura hace lo mismo con las variables “blandas”.
[vii] Pp., 34 (…) los
líderes deberían apoyarse siempre en la estrategia y en la cultura a la vez.
[viii] Pp., 37 “La cultura se
come la estrategia en el desayuno”, Peter F. Drucker
“Al final tienes que prestar atención
a la cultura y los comportamientos. Yo llamo a eso el software de los
negocios”, Carly Fiorina
(…) “La cultura no es parte de la
estrategia. La cultura es la estrategia”, Jim Collins
[ix] Pp., 52 Realicé
adquisiciones que no funcionaron y aprendí (…) a veces compre compañías con una
mala cultura y ahí estuvo la falla (…) estaba haciendo números y pasando por
alto la cultura (…)
[x] Pp., 54 En GE
Jack estableció un sistema para poner su filosofía en acción: una cultura
ganadora sobre la base de valores y comportamientos sólidos, incluidas la
sinceridad y la diferenciación, para alcanzar un alto desempeño (…)
[xi] Pp., 55 (…) 'Aquí
hay que ganar. Los que no ganan se van' (…)
(…) foco en hacer crecer el talento,
optimizar el reclutamiento y retener a los mejores (…)
[xii] Pp., 56 (…) ¿Quién
compraría una empresa en un sector que durante décadas ha sufrido serios
problemas de rentabilidad y que incluso algunos competidores líderes han
declarado en bancarrota?
[xiii] Pp., 59 (…) en
Zappos.com la cultura siempre ha sido lo más importante y hasta el día de hoy
es la prioridad número uno de la compañía (…)
Pp., 61 (…) contratamos o despedimos
a partir de nuestros valores centrales, independientemente del desempeño
laboral y aun si el empleado es una estrella.
[xiv] Pp., 63 La única
cosa que puede explicar las diferencias de desempeño es el concepto que
llamamos “cultura, sueños, personas”.
[xv] Pp., 63 (…)
“Nuestra estrategia de diversificación fue descrita como desintegración vertical
porque los nuevos negocios nada tienen que ver con los anteriores” (…)
[xvi] Pp., 77 (…) “La
inteligencia emocional es clave para el liderazgo”
