Estimad@s amig@s
Sinopsis
Seis
sombreros para pensar es una guía para pensar mejor utilizada
por millones de personas en todo el mundo. Un método que potencia al máximo la
inteligencia, la experiencia y la información. El método se basa en la
interpretación de los cambios que experimentan los elementos químicos del
cerebro según el modo de pensar.
«A veces estamos
atrapados en lo que no sabemos.
Y como no podemos
saber aquello que desconocemos,
debemos pedir a otros
que nos informen»[i]
Prólogo
La principal dificultad de
pensar es la confusión. Pretendemos hacer demasiadas cosas a la vez. Las
emociones, la información, la lógica, la esperanza y la creatividad se nos
agolpan. Es como intentar hacer malabares con demasiadas pelotas.
(…) cada uno de los
sombreros define un determinado tipo de pensamiento (…)
Los seis sombreros para
pensar nos permiten dirigir nuestro pensamiento, igual que un director de
orquesta guía a los músicos (…)
(…) el sombrero negro
implica ser cuidadoso y precavido. Señala las dificultades, los peligros y los
problemas potenciales. Con el sombrero negro evitamos ponernos en peligro a
nosotros mismos y a los demás.
(…) el pensamiento
occidental tiende a definir el “sombrero negro” haciendo hincapié en el
pensamiento crítico y en la precaución. Evita los errores, los excesos y las
estupideces.
«El arte de dirigir
es saber cuándo abandonar la batuta
para no perturbar a la orquesta»[ii]
Introducción
Existe la enorme tentación
de utilizar los sombreros para descubrir y categorizar a las personas (…)
resistir a esa tentación. Los sombreros no son descripciones de personas, sino
modos de comportamiento.
(…) algunas personas se
muestran permanentemente cautelosas e inclinadas a buscar los peligros. Es
cierto que hay personas que siempre tienen mil ideas, y otras a las que se les
da mejor concentrarse en hechos. Las personas pueden preferir un modo a otro y
ser mejores en un modo que en otro. No obstante, los sombreros no son
categorías de personas.
(…) los sombreros son
direcciones de pensamiento. Toda persona debe ser capaz de mirar en todas las
direcciones.
(…) la clave del pensamiento
paralelo consiste en utilizar la experiencia y la inteligencia de todos en
todas las direcciones (…)
(…) la inteligencia, la
experiencia y los conocimientos de todos os miembros del grupo se emplean al
máximo. Todos miran y trabajan en la misma dirección.
Emplean el pensamiento para
atacar y quitar mérito a otras personas, para tomar un camino individual, para
demostrar a los demás los inteligentes que son, para expresar antagonismos
personales.
La confusión es el mayor
enemigo del pensamiento eficaz (…)
«La sabiduría es ver
más allá de las
apariencias»[iii]
¿Seis sombreros para pensar?
Ø ¿Y por qué no 3 o 12?
¿Cuánto tiempo dedicamos al pensamiento, la reflexión, formular preguntas en nuestras organizaciones?
Ø ¿Está bien visto en la compañía que se formulen preguntas?
Ø ¿Buscamos respuestas o reflexión?
o
¿Es
lo mismo?
Seis sombreros para pensar de Edward de Bono es un libro de 2008 pero que a día de hoy sigue siendo de utilidad. Personalmente lo utilizo en sesiones con emprendedores, directivos, consejeros, etc., y siempre uso la misma pregunta para prescribir su lectura la afirmación que haces con que rol /sombrero la haces.
Ø La compañía necesita un nuevo plan
o ¿Nos estás planteando la necesidad con
el sombrero de propietario —no te gusta el rumbo que está tomando
la compañía?.
o ¿Nos lo estás planteando el cambio con
el sombrero de consejero —no te gusta el riesgo
que está asumiendo la compañía?
o ¿Nos lo estás planteando el cambio como CEO
de la compañía —no te gusta el ritmo en el que se está ejecutando?
Al final la reflexión a la
que nos debe llevar este u otros libros sobre pensamiento y estrategia es que
no hay soluciones únicas, al final cada autor recomienda su metodología y sus
programas de training. ¿Qué debemos tener nosotros claro? La mejora
continua, el ser críticos con la toma de decisiones, hacer una reunión por lo
menos al año para preguntarnos ¿cómo podemos mejorar? Y poner encima de
la mesa un plan de mejora.
«La creatividad
implica romper con patrones establecidos
para mirar las cosas
de otra forma»[iv]
Cada uno de los seis
sombreros para pensar tiene un color: blanco, rojo, negro, amarillo, verde y
azul. El color da nombre al sombrero.
El color de cada sombrero se
relaciona con su función.
• Sombrero blanco (…)
es neutro y objetivo (…) se relaciona con hechos objetivos y cifras.
• Sombrero rojo (…) sugiere
ira y emociones (…) aporta el punto de vista emocional.
• Sombrero negro (…) es
sombrío y serio (…) es precavido y cuidadoso. Señala los puntos débiles de las
ideas.
• Sombrero amarillo
(…) es alegre y positivo (…) optimista e incluye la esperanza y el pensamiento
positivo.
• Sombrero verde (…) es
la hierba, la vegetación y el crecimiento abundante y fértil (…) indica
creatividad y nuevas ideas.
• Sombrero azul (…)es
fresco, además de ser el color del cielo [que está por encima de todo] (…) tiene
que ver con el control, la organización del proceso de pensamiento y el uso de
los otros sombreros.
En Japón es de mala educación criticar las sugerencias de los jefes. Los sombreros proporcionan una señal neutra que permite realizar comentarios cautelosos.
Ø ¿Cómo lidiamos en nuestras organizaciones con las criticas /sugerencias a los jefes?
Ø Si somos el jefe ¿Cómo las recibimos?
Ø Si somos el emisor ¿Cómo perder el miedo a manifestarnos?
(…) “rendimiento del
pensamiento”:
• ¿Qué sentimos sobre nuestro pensamiento?
Ø ¿Qué deberíamos sentir?
o ¿Por qué?
• ¿Estamos contentos sobre el resultado?
• ¿Hemos hecho un buen trabajo?
Ø ¿Qué puntos de mejora hemos detectado?
— El sombrero blanco
(…) trata sobre información.
Cuando se utiliza el sombrero blanco, todos se concentran de forma directa y
exclusiva en la información.
• ¿Qué información
tenemos?
• ¿Qué información
necesitamos?
• ¿Qué información falta?
• ¿Qué preguntas tenemos
que hacer?
• ¿Cómo vamos a conseguir
la información que necesitamos?
La información puede abarcar
desde los hechos y las cifras objetivas y comprobables hasta los datos
subjetivos como las opiniones y los sentimientos (…)
(…) se utiliza al principio
de una sesión de pensamiento, como fondo para el ejercicio de pensar que va a
tener lugar. El sombrero blanco (…) se puede utilizar hacia el final de la
sesión como una especie de evaluación: “¿Encajan nuestras propuestas con la
información que disponemos?”
(…) es neutro. Informa sobre
el mundo. No sirve para generar ideas, aunque es aceptable para informar sobre
ideas que se están utilizando o que se han sugerido.
(…) definir la información
que falta y se necesita (…) preguntas que hay que formular y dispone los medios
(…) para obtener la información necesaria.
Hechos y cifras
• ¿Puedes jugar a ser un
ordenador?
• Explica los hechos de
forma neutra y objetiva.
• No importa la
interpretación: solo los hechos, por favor.
• ¿Cuáles son los hechos
en este asunto?
¿De qué hecho hablamos?
• ¿Es un hecho o una
probabilidad?
• ¿Es un hecho o una
creencia?
• ¿Hay algún hecho?
Aportaciones del estilo
japones
• Discusión, polémica y
consenso.
• Si nadie plantea una idea,
¿De dónde salen las ideas?
• Haz primero el mapa.
Hechos, verdad
y filósofos
• ¿Qué tiene de cierto un
hecho?
• ¿Cuál es el valor del
juego del lenguaje de la filosofía?
• Verdades absolutas y
“generales”.
¿Quién se pone el
sombrero?
• Ponte tu sombrero.
• Pide a alguien que se ponga el sombrero.
• Pide a todo el mundo que se ponga el sombrero blanco.
• Elige la respuesta con el sombrero puesto.
— El sombrero rojo
(…) utilizar el sombrero
rojo te brinda la oportunidad de expresar sentimientos, emociones e intuiciones
sin necesidad de explicarlos y justificarlos.
La intuición puede basarse
en la experiencia.
Emociones y
sentimientos
• Lo contrario de
información neutra y objetiva.
• Corazonadas, intuiciones,
impresiones.
• No es necesaria una
justificación.
• No hay necesidad de dar
razones o explicar la base.
El lugar de las emociones en
el pensamiento
• ¿Las emociones
estropean el pensamiento, o forman parte de él?
• ¿En qué momento entran
las emociones?
• ¿Pueden ser buenas
pensadoras las personas emocionales?
Intuición y
corazonadas
• ¿En qué grado son
válidas las intuiciones?
• ¿Hasta qué punto son
valiosas las intuiciones?
• ¿Cómo se utilizan las
intuiciones?
De vez en cuando
• Reaccionar y disgustarse.
• Esto es lo que siento
acerca de esta reunión.
• Mostrar u ocultar los
sentimientos.
El uso de las emociones
• ¿El pensamiento puede
cambiar las emociones?
• El fondo emocional.
• Emociones como posiciones
de negociación.
• Emociones, valores y
elecciones.
El lenguaje de las emociones
• Las emociones no tienen
que ser lógicas o consistentes.
• Las emociones pueden
ajustarse a un lenguaje adecuado.
• Resiste la tentación de
justificar las emociones.
— El sombrero negro
(…) es el más utilizado de
todos, y tal vez el más importante. Es el sombrero de la precaución (…) es para
ser cuidadoso. Nos impide hacer cosas ilegales, peligrosas, inútiles,
contaminantes (…) es el sombrero de la supervivencia (…) tenemos que saber qué
debemos evitar. Necesitamos identificar qué es lo que no va a funcionar. Así es
como sobrevivimos. Un simple error puede quitarnos de en medio, por muy
creativos que seamos.
(…) indica si algo no encaja
en nuestros recursos, política, estrategia, ética, valores, etc.
(…) el error no está en el
sombrero negro sino en el abuso o en mal uso del mismo.
Juicio y cautela
• Cuando algo no encaja en
nuestra experiencia.
• por qué algo no puede
funcionar.
• Señalar las dificultades y
los problemas.
• Mantenerse dentro de la
legalidad.
• Fidelidad a los valores y
la ética.
Contenido y
proceso
• Señalar los errores de
pensamiento.
• Cuestionar la fuerza de la
evidencia.
• ¿Es correcta la
conclusión?
• Es la única conclusión
posible?
Pasado y
futuro
• ¿Qué puede ocurrir en
el futuro?
• ¿Coincide con
experiencias del pasado?
• ¿Cuáles son los
riesgos?
El problema del abuso
• Es fácil ser crítico.
• Algunas personas disfrutan
sólo siendo críticas.
• La necesidad de colaborar.
— El sombrero amarillo
Piensa en el sol. Piensa en
el optimismo. Con el sombrero amarillo, el pensador se dispone a buscar los
posibles beneficios de una sugerencia. Intenta ver cómo sería posible poner la
idea en práctica.
Necesitamos desarrollar la
“sensibilidad hacia el valor”, que significa ser tan sensibles al valor como ya
lo somos al peligro. Se trata de un hábito que hay que aprender (…)
(…) posee un gran valor
porque obliga a las personas a invertir tiempo en buscar el valor. En ocasiones
(…) depara grandes sorpresas. Algo que no parecía muy interesante adquiere de
pronto un gran valor (…) en las ideas menos atractivas se puede descubrir algún
valor; sólo hay que buscar con mucha atención.
(…) debe tener una base
lógica. Tiene que existir alguna razón para plantear el valor de una idea (…) es
un sombrero de juicio, no se basa en la fantasía. ¿Cuáles son los valores?,
¿Para quién?, ¿En qué circunstancias?, ¿Cómo se expresan los
valores?, ¿Qué otros valores hay?
Especulativo−positivo
• Pensamiento positivo.
• Amarillo del sol y la luz.
• Optimismo.
• Atención a los beneficios.
• Pensamiento constructivo y
hacer que las cosas ocurran.
El especto positivo
• ¿Cuándo el optimismo
una insensatez?
• Del optimismo a la lógica.
• ¿Qué es el realismo?
Razones y
apoyo lógico
• ¿En qué se basa la
visión positiva?
• ¿Por qué crees que
ocurrirá de este modo?
• Razones de fondo para el
optimismo.
Pensamiento constructivo
• Hacer que las cosas
ocurran.
• Propuestas y sugerencias.
Especulación
• Mirar al futuro.
• El valor del “sí…”
• El mejor escenario
posible.
Relación con la creatividad
• Diferencia entre constructivo
y creativo.
• Eficacia y cambio.
• Nuevas ideas y viejas
ideas.
— El sombrero verde
(…) es el sombrero de la
energía. Piensa en vegetación, en crecimiento, en nuevas hojas y ramas (…) es
el de la creatividad.
(…) planteamos nuevas ideas,
opciones y alternativas que incluyen las más obvias y las novedosas. Con el
sombrero verde intentamos modificar y mejorar las ideas sugeridas.
El valor (…) radica en que
se destina un tiempo especifico para que todos realicen un esfuerzo creativo.
La creatividad deja de ser cosa de la “persona de las ideas”; todos los
participantes en la reunión tienen que exponer idea. Cuando se utiliza (…) se
espera que todos realicen un esfuerzo creativo (…) a nadie le gusta permanecer
en silencio, así que todos acaban haciendo un esfuerzo creativo (…)
Pensamiento creativo
• Nuevas ideas, nuevos
conceptos y nuevas percepciones.
• La creación deliberada de
nuevas ideas.
• Alternativas y más
alternativas.
• Cambio.
• Nuevos enfoques para los
problemas.
Pensamiento lateral
• Pensamiento lateral y su relación
con la creatividad.
• Humor y pensamiento
lateral.
• Cambio de modelo en un sistema
de información que se autoorganiza.
Movimiento en lugar en lugar
de juicio
• Utilizar una idea como pasadera.
• ¿A dónde me lleva todo
esto?
• El efecto de avance de las
ideas.
La necesidad de provocación
• Uso de la palabra PO[v]
• La lógica de lo absurdo
• Provocación aleatoria.
Alternativas
• Satisfacción de demasiado
fácil.
• Rutas, opciones y
elecciones.
• Niveles de alternativa.
Personalidad y habilidad
• ¿Es la creatividad una cuestión
de habilidad, talento o personalidad?
• Cambiar las máscaras es
más fácil que cambiar los rostros.
• Enorgullecerse por la aplicación
de una habilidad.
¿Qué ocurre con las ideas?
• ¿Qué ocurre después?
• Dar forma y adaptar las
ideas
• El mánager de conceptos.
— El sombrero azul
Piensa en el cielo azul. Piensa
en una “perspectiva general”. El sombrero azul corresponde a pensar sobre el
pensamiento.
(…) es como un director de
orquesta. Éste logra sacar lo mejor de los interpretes supervisando que se haga
lo que hay que hacer en el momento adecuado (…) es como el maestro de
ceremonias de un circo. Se utiliza para dirigir el pensamiento, para
organizarlo, para controlar el proceso.
(…) al principio de una sesión
de pensamiento define la situación (…) puede buscar definiciones alternativas
de un problema, plantea el propósito de la sesión y lo que se quiere conseguir.
(…) se organiza la secuencia
de uso de los demás sombreros (…) también puede especificar otros procesos de
pensamiento (…) y establece la “estrategia” de pensamiento (…) mantiene la disciplina
y garantiza que los participantes se atengan al sombrero que se esté utilizando
(…)
Control de pensamiento
• Pensar sobre el
pensamiento.
• Instrucciones para pensar.
• Organización del
pensamiento.
• Control de los otros
sombreros.
Foco
• Formular las preguntas
adecuadas.
• Definir el problema.
• Establecer las tareas de
pensamiento.
Diseño del programa
• Paso a paso.
• Software.
• Coreografía.
Resúmenes y
conclusiones
• Observación y visión general.
• Comentarios.
• Resúmenes, conclusiones, recolección
e informes.
Control y
seguimiento
• El coordinador.
• Disciplina y foco.
• ¿Quién es el
responsable?
«Cambiemos el miedo
por la determinación,
y la rutina por la pasión»[vi]
Conclusión
El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, que
provoca la confusión. Cuando el pensamiento es claro y sencillo, pasa a ser más
placentero y más efectivo. El concepto de los seis sombreros para pensar es muy
sencillo de entender y utilizar.
«Se empieza pensado
por la pregunta»[vii]
Link de interés
• El
pensamiento lateral: Manual de creatividad
• El
pensamiento lateral práctico: Una introducción
• Lógica fluida:
Una alternativa a la lógica tradicional
• El
pensamiento creativo: El poder del pensamiento lateral para la creación de
nuevas ideas
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La
batuta invisible: El liderazgo que genera armonía
• Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• Filosofía
para directivos: Filosofía para mejorar el liderazgo y la gestión empresarial
• Liderazgo
ético: La sabiduría de decidir bien
• Entrevista
a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores
• Elogio
a la duda: Todo lo que podría ser de otra manera
«Un ignorante puede
enseñarle a otro ignorante
lo que él mismo no
sabe»[viii]
ABRAZOTES
[i] Sheryl
Sandberg
[ii] Concertino de la Orquesta Filarmónica
de Israel
[iii] Edward de Bono
[iv] Ídem
[v] Provocative operation [operación
provocativa]
[vi] Aldous Huxley
[vii] Rais
Busom
[viii] Joseph Jacotor
