Estimad@s amig@s
Sinopsis
La Empresa Familiar se
enfrenta a una serie de problemas que la hacen más vulnerable que la empresa no
familiar. Sin embargo, aunque cada Empresa Familiar tiene sus propias
características, estos problemas son bastante previsibles y comunes. Por esta
razón, este texto presenta un conjunto de conceptos y modelos teóricos que
complementa con el análisis de los problemas más importantes con los que se
encuentran las Empresas Familiares y con los aspectos más relevantes de las
empresas que tienen éxito y de las que fracasan. A partir de las
investigaciones más recientes en el libro se
presentan las estrategias más adecuadas para superar los problemas anteriores y
para garantizar la continuidad de las empresas familiares.
Para facilitar este análisis
en el libro se presenta el modelo desarrollado por el autor; el
modelo de los cinco círculos, que permite un diagnóstico de las cinco áreas más
críticas para asegurar la continuidad de la empresa familiar: familia,
propiedad, negocio, gestión y sucesión. En especial, en el libro se desarrollan
los criterios más adecuados para evitar las interferencias entre la familia y
la empresa. Para ello se desarrollan los aspecto ligados al gobierno de la
empresa familiar: establecimiento del protocolo y del Consejo Familiar y
creación de un Consejo de Administración efectivo.
«Aunque sean ricos en
patrimonios
son pobres en
liquidez»[i]
Prólogo
El modelo de los cinco círculos
Ø El área de la familia considera, especialmente, los valores, actitudes, relaciones familiares y pautas de comunicación que se promueven dentro de cada familia empresaria y su influencia de la empresa familiar en la familia empresaria (…) los problemas relacionados con la superposición o solapamiento que suele existir entre los temas familiares y los temas empresariales así como los estilos de resolución de los conflictos y las estructuras de gobierno desarrolladas para hacer frente a los problemas de solapamiento.
Ø El área de propiedad (…) aspectos como los que se refieren a la estructura de poder accionarial en la empresa familiar (…) las relaciones entre diferentes grupos accionariales, a la gestión del patrimonio y creación de valor y al funcionamiento de sus órganos de gobierno[ii].
Ø El área de negocio (…) la visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar que resulta de la elección de sus opciones estratégicas concernientes a los mercados en los que operan, los productos que ofrecen, los recursos[iii], y políticas que utilizan[iv]
Ø El área de la gestión (…) aspectos relacionados con la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar las estrategias establecidas, asegurar el logro de los objetivos estratégicos y mejorar su posición competitiva.
Ø El área de la sucesión (…) la planificación y gestión del proceso de traspaso del bastón de mando a la siguiente generación para garantizar la continuidad de la familia empresaria en la empresa familiar.
(…) dentro de las propuestas
de solución a los problemas que tienen un elevado número de empresas familiares
se presentan sugerencias tanto para promover unas condiciones familiares de
mayor armonía como para diseñar una estructura de gobierno que permita
gestionar separadamente los temas relevantes a la familia empresaria de
aquellos que afectan a la empresa familiar (…) evitar el solapamiento (…)
«Sin empresa no hay
sucesión»[v]
Hoy hablamos de La
continuidad en la Empresa Familiar de Joan
María Amat y, la primera pregunta que nos podríamos formular es; ¿Cómo
podemos hacerlo mejor en los cinco círculos: familia, propiedad,
gobierno, gestión y sucesión?
“La Empresa Familiar nace
para perdurar”, si damos por válida la afirmación del profesor Bartolomé
Alarcón, y la continuidad está muy unida a la sucesión, es clave que la
hagamos de manera excelente.
Ø ¿Por
qué seguimos postergando el proceso?
Ø ¿Por
qué dejamos que el proceso se convierta en un suceso?
Ø ¿Qué
nos impide como familia empresaria, sentarnos y abordar
serenamente, con perspectiva la continuidad de nuestra empresa?
“La familia es el cimiento
de la empresa” Como familia tenemos que tener un comportamiento ejemplar,
aparquemos nuestras diferencias, egos, caracteres, dialoguemos, cimentemos el
futuro de la empresa y la familia.
Ignacio
Osborne tiene una frase que suele utilizar en sesiones con
empresarios familiares “somos colonos de la propiedad” ¿Qué nos evoca la
afirmación?
Ø Cuando
un colono[vi]
arrienda una finca ¿Qué busca?
o
Trabajarla, labrarla, mejorarla
Ø Cuándo
a nuestra generación se nos transfiere la propiedad ¿Qué responsabilidad
tenemos para con la siguiente generación?
o
Trabajar la Empresa Familiar para dejar un
mejor legado que el que recibimos de nuestros antecesores.
¿Qué puede salir mal en una
sucesión? Muchas cosas, la resistencia a retirarse y a
planificar su sucesión por parte del líder[vii]. La
inadecuada gestión de la sucesión, la ausencia de normas o procedimientos
sucesorios, las rivalidades entre familiares, propietarios, consejeros,
directivos… la selección y formación del pull de sucesores[viii], la
elección del finalista, la falta de apoyo al sucesor, el momento de la
incorporación, etc.
Ø ¿Qué
podemos hacer? Utilizar todas las buenas prácticas que el
buen gobierno nos brinda. La pólvora lleva inventada siglos, el cómo utilizarla
a nuestro favor es la diferencia, preguntémonos ¿Cómo puede el buen gobierno
impulsar la continuidad de nuestra Empresa Familiar?
«La regla de oro es
que
el dueño del oro pone
las reglas»[ix]
(…) las razones para desear la continuidad de la empresa familiar
Ø Ofrecer una oportunidad a los hijos (…)
Ø Conservar la herencia (…)
Ø Mantener unida a la familia (…)
Ø Crear ventajas económicas (…)
Ø Asegurarse ingresos y proyectos personales tras su retirada.
Lo que hace especialmente
compleja a la empresa familiar son precisamente estos estrechos vínculos entre
la familia, la propiedad y la empresa que provocan un problemático solapamiento
de roles (…) padre,
gerente o director general, principal accionista y presidente del Consejo de
Administración (…) la esposa accionista minoritaria (…) no trabaja en la
empresa (…) hijo mayor (…) director comercial, sin participación en la sociedad
(…) yerno el director financiero y padrino del hijo del anterior.
La familia se suele
considerar con derechos sobre la empresa, tanto para trabajar en ella como para
tener participación en su capital o para intervenir y tomar decisiones de su
gestión (…) una elevada implicación de la familia en la gestión de la empresa
puede llevar a desarrollar actitudes negativas como son el nepotismo, la
desconfianza hacia personas externas a la familia que trabajan o pueden trabajar
en la empresa, o las resistencias a su necesaria profesionalización y renovación
estratégica (…) familiares poco competentes que ocupan
puestos directivos con elevados sueldos y dirigiendo a gente muy competente (…)
familiares muy competentes que tienen un bajo sueldo[x] y
ocupan puestos poco relevantes por debajo de directivos familiares o no
familiares poco competentes.
(…) la falta de comunicación
fluida, espontánea y frecuente; la existencia de creencias, sobreentendidos y
expectativas no formuladas explícitamente y que son contradictorias entre los
diferentes familiares (…) las resistencias a establecer unas estructuras que
permitan gestionar los inevitables conflictos[xi].
Las tensiones entre miembros
de la familia, muchas veces reprimidas y no expresadas, se transmiten y son
heredadas por las siguientes generaciones (…)
(…) la empresa familiar tiene graves dificultades para planificar anticipadamente la sucesión de la propiedad y la gestión (…)
Ø Para ayudar en la sucesión de la gestión es clave la anticipación[xii]. No se preparara a un sucesor de hoy para mañana, o incluso si lo vislumbráramos en el horizonte, puede que aún sea joven para ponerse al mando de la nave familiar.
Ø Una segunda clave del proceso es el plan de sucesión escrito o explicito, pero tengámoslo, evitemos las tensiones[xiii] que ya de por si se generan.
La sucesión será más fácil si el líder tiene la predisposición a delegar desprenderse, ser generoso, dejar armonía y no inmiscuirse, establecer relaciones de confianza con su familia y /o con sus colaboradores.
Ø Predisposición, bonita afirmación, pero ¿Cómo la trabajamos en nuestro foro interno? Pongámonos en lugar del líder, ¿por qué ceder el testigo? si yo aún me siento capaz de seguir años y años liderando empresa y familia.
Ø Dejar hacer, aquí siempre utilizo la misma frase de Peter Brabeck “manos fuera, nariz dentro”, has dado un paso al lado ―deja hacer―, si te piden un consejo aporta, pero dejando el espacio necesario para que el sucesor tome sus propias decisiones.
Ø ¿Cómo podemos la familia allanar la resistencia del sucesor a dar un paso al lado?
Ø ¿Qué podemos hacer si el sucesor no está listo? Utilizar un directivo puente ―ayuda en la salida del sucedido—, mentoriza al sucesor y durante el proceso de ínterin da continuidad a la Empresa Familiar.
¿Cuáles puedes ser las
causas de las dificultades que aparecen en la sucesión? (…)
(…) el proceso de sucesión está muy ligado al adecuado funcionamiento de los cuatro ámbitos (…) familia, propiedad, gobierno y gestión (…)
Ø ¿Cómo de “sanos” están los ámbitos clave de nuestra empresa familiar?
Cuando el padre quiere aconsejar a su hijo éste lo percibe como una interferencia dictatorial, como un abuso de poder, y cuando le da su feedback para que corrija alguna de sus acciones lo percibe como una crítica personal (...) lo que el hijo ve como dar una sugerencia su padre, este lo percibe como una crítica.
Ø ¿Cómo podemos ayudar al sucesor?
Ø ¿Cómo dar feedback al rey sol?
o
¿Lo
admite?
¿De qué depende el éxito de una
empresa familiar? ¿Qué factores promueven la continuidad en el tiempo de una
empresa familiar? ¿Qué explica que la empresa familiar tenga una vida media
menor que la empresa no familiar? (…)
(…) ¿Qué tiene una
empresa longeva[xiv] que
es diferente de las demás? ¿Cómo se consigue que una empresa sea longeva? (…)
(…) ¿Qué características comparten las empresas que
tienen éxito? ¿Qué les permite asegurar su continuidad?
El éxito de un Consejo
Familiar radica en la existencia de dos elementos fundamentales: la actitud
para comunicarse (…) compartir intereses y problemas con una mentalidad
constructiva (…) y una estructura formalizada (…) que permita canalizar la
resolución de los temas que planteen.
(…) ¿Quién debe formar parte del Consejo? ¿Qué temas se suelen considerar en
las reuniones del Consejo?
El mejor momento para
preparar el protocolo (…)
cuando no hay conflictos familiares y la relación es de armonía (…)
(…) la fuerza del protocolo
proviene del consenso que se establece entre sus firmantes (…)
(…) ¿Cómo se puede motivar a los hijos a incorporarse a la empresa familiar?, ¿Cuáles son las mejores estrategias para “venderles” su futura incorporación? ¿De qué depende que los hijos quieran seguir involucrados en la empresa familiar? (…)
Ø ¿Cómo querer algo que no se conoce? La primera actividad que debiéramos hacer es periódicamente invitar a los miembros de la familia a conocer la empresa; una segunda acción podría ser aprovechar las vacaciones o un programa de prácticas universitarias; a partir de cierta edad y si la empresa lo tiene constituido, formar parte del Consejo de Juventud… toda pequeña acción suma dentro de la estrategia de dar a conocer la empresa.
Ø Que nuestros hijos quieran formar parte de la empresa familiar, en parte dependerá de nosotros, ¿Qué les hemos enseñado?, ¿Qué han vivido en casa? No podemos esperar que nuestros hijos deseen trabajar en la empresa familiar si han visto que para nosotros ha sido una jaula de oro.
«Benditos mis bienes,
que me libran de mis
males»[xv]
La
continuidad de la Empresa Familiar
Link de interés
• Los
secretos de las Empresas Familiares centenarias
• Transformarse
o desaparecer: Estrategias de la empresa familiar para competir en el siglo XXI
• Empresa
Familiar: Textos y casos
• Carisma
complex 150 píldoras para aumentar el magnetismo
• Empresas
que perduran: Principios básicos de las compañías con visión de futuro
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la empresa familiar
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar
• Fundamentos
de la empresa familiar
• Empresa
familiar: Una visión práctica
«Existen tres medios
de creer:
la razón, la costumbre
y la inspiración»[xvi]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Junta de accionistas y Consejo de
Administración.
[iii] Humanos, tecnológicos, materiales.
[iv] Comercialización, producción,
financiación, investigación y desarrollo.
[v] Bartolomé Alarcón
[vi] Labrador que cultiva y labra una heredad por
arrendamiento y suele vivir en ella
[vii] ¿Cómo propietarios o consejeros
externos que parte de nuestra responsabilidad hemos abdicado?
Ø ¿A través del protocolo y/o estatutos
como podemos dar más fuerza el proceso sucesorio?
[viii] ¿Debe el Consejo de familia
dotarse de una comisión de formación para preparar los planes de formación de
los sucesores?
Ø ¿Qué miembros de la familia debemos
incluir?
Ø ¿A qué externos invitar?
o ¿Qué expertís deberían de aportar?
[ix] Ídem
[x] Con expectativas de mejora en el
futuro: “Espera a la que empresa sea tuya”
[xi] ¿Es necesario dotarnos de un Comité de Arbitraje y /o Resolución de Conflictos?
Ø ¿Qué aportaría?
Ø ¿Quién lo compondría?
Ø
¿Dependencia?
[xii] Pp., 87 (…) deberemos auspiciar una
gestión anticipativa que favorezca el apoyo de la familia y de la propiedad al
proceso de sucesión así como a la renovación estratégica y organizativa por
parte del líder y, especialmente de sus sucesores (...) establecer los
principios o criterios que deben regular el proceso sucesorio (…)
[xiii] Tensiones latentes desde hace años,
que nadie se atreve a expresar hasta el líder no empieza a flaquear o fallece.
[xiv] "Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer, depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”, Jim Collins
[xv] Bartolomé Alarcón Cuenca
[xvi] Blaise Pascal
