Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué es un CEO de
éxito? A la mayoría de gente le viene a la mente una
definición familiar: un dirigente experimentado con una gran experiencia en el
sector. Otros señalarán las cualidades de los denominados CEOs famosos
de hoy: carisma, habilidades
de comunicación talentosas y un estilo de dirección seguro
de sí mismo. Pero ¿Qué importa realmente cuando se dirige una
organización?, ¿Cuál es el sello distintivo del excepcional
desempeño de un CEO? Muy sencillo, son los retornos a
largo plazo para los accionistas de esa empresa.
En este libro innovador
y contraintuitivo, el autor William Thorndike hace uso de la sabiduría
analítica de una exitosa carrera en la inversión evaluando detenidamente el
desempeño de empresas y de sus líderes. Conocerá a ocho CEOs individualistas
cuyos retornos promedio de sus empresas superaron al S&P por
un múltiplo de veinte, en otras palabras, una inversión de 10.000 dólares con
cada uno de estos CEOs, de promedio, habría valido más de 1,5
millones de dólares veinticinco años después. Puede que no conozca todos sus
nombres, pero reconocerá sus empresas: General Cinema, Ralston
Purina, The Washington Post Company, Berkshire Hathaway, General
Dynamics, Capital Cities Broadcasting, TCI y Teledyne.
En Los
outsiders conocerá sus cualidades y sus métodos ―llama
la atención su consistencia e
implacable racionalidad― que ayudaron a estos líderes únicos a conseguir un
rendimiento excepcional de este tipo.
Humildes, sencillos y a
menudo frugales, estos “outsiders” rehuían a Wall Street y
a la prensa y se mantenían alejados de las tendencias más de moda de la nueva
dirección. En cambio, compartían cualidades específicas que les pusieron a
ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras: una fijación
por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los beneficios o el
crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la asignación de capital
y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de caja, no los beneficios
reportados, determina el valor a largo plazo de la empresa. Haciendo uso de
años de investigación y experiencia, Thorndike relata
historias reveladoras, extrayendo lecciones y mostrando un modelo alternativo
cautivador para todo aquel que esté interesado en liderar una empresa o
invertir en una y cosechar retornos extraordinarios. cualidades específicas que
les pusieron a ellos y a las empresas que lideraban en trayectorias ganadoras:
una fijación por centrarse en el valor por acción en lugar de hacerlo en los
beneficios o el crecimiento de las ventas; un talento excepcional para la
asignación de capital y los recursos humanos y la creencia de que el flujo de
caja, no los beneficios reportados, determina el valor a largo plazo de la
empresa.
«Es casi imposible
pagar de más al CEO
verdaderamente
extraordinario…
«Eres lo que tu
historial dice que eres»[ii]
«El éxito deja huellas»[iii]
Prefacio: Singletonville
¿Quién es el mejor CEO de
los últimos cincuenta años?
Welch fue
tanto un gestor activo como un embajador corporativo magistral. Era
legendariamente itinerante, viajaba constantemente para visitar las operaciones
remotas de GE, calificaba incansablemente a los directivos, los cambiaba entre
las unidades de negocios y desarrollaba iniciativas estratégicas (…) tenía una
personalidad vivaz y combativa y disfrutaba de sus interacciones con Wall
Street y la prensa empresarial. Se sentía muy cómo siendo el centro de atención
(…)
(…) ¿Es él, no
obstante, el CEO más grande de los últimos cincuenta años?
La respuesta es un rotundo
no.
(…) los CEOs, al
igual que los atletas profesionales, compiten en un campo altamente
cuantitativo (…) no existe una métrica única aceptada para medir el desempeño
(…)
(…) la métrica en la que
suele centrarse la prensa es el crecimiento de los ingresos y los beneficios
(…) es el aumento en el valor por acción de una empresa, no el crecimiento en
ventas, ganancias o empleados, lo que aporta el mejor barómetro de la grandeza
de un CEO (…)
Al evaluar el desempeño, lo
que importa no es la tasa absoluta de retorno, sino el retorno en relación con
los pares y el mercado (…) sólo necesita saber tres cosas para evaluar la
grandeza de un CEO: el retorno anual compuesto para los accionistas
durante su mandato y el retorno durante el mismo período de las empresas
equivalentes y del mercado en general[iv] (…)
El contexto es muy
importante (…)
(…) otro elemento importante
en la evaluación del historial de un CEO es el desempeño en relación con sus
pares (…)
(…) Henry
Singleton (…) recompró agresivamente sus acciones y,
finalmente, compró más del 90 por ciento de las acciones de Teledyne;
evitó los dividendos, primo el flujo de caja sobre los beneficios reportados, dirigió
una organización descentralizada famosa y nunca dividió la acción de la
compañía (…)
(…) gran parte de lo que distinguía
a Singleton de sus pares residía en su dominio del campo crítico (…) la
asignación de capital, el proceso de decidir cómo utilizar los recursos de la
empresa para obtener el mejor retorno posible para los accionistas (…)
Los CEOs deben
hacer bien dos cosas para tener éxito: ejecutar sus operaciones de manera
eficiente y desplegar el efectivo generado por esas operaciones (…) Los CEOs tienen
cinco opciones esenciales para desplegar capital: invertir en negocios
existentes, adquirir otros negocios, emitir dividendos, pagar deuda o recomprar
acciones (…) alternativas para obtenerlo: aprovechar el flujo de caja
interno, emitir deuda o aumentar capital (…) a largo plazo, los retornos para
los accionistas estarán determinados en gran medida por las decisiones que tome
un CEO al elegir que herramientas usar [y cuáles evitar] (…)
• La asignación de capital es el trabajo más
importante de un CEO.
• Lo que cuenta a largo plazo es el aumento del valor
por acción, no el crecimiento o el tamaño en general.
• El flujo de caja, no los beneficios reportados, es
lo que determina el valor a largo plazo.
• Las organizaciones descentralizadas liberan energía
empresarial y mantienen bajos tanto los costes como el “rencor”.
• El pensamiento independiente es esencial para el éxito a
largo plazo y las interacciones con asesores externos[v] (…) pueden distraer y consumir
mucho tiempo.
• (…) la mejor oportunidad de inversión es la acción
propia.
• En las adquisiciones, la paciencia es una virtud…
como lo es la osadía ocasional.
(…) CEOs outsiders (…)
características personales: generalmente, eran frugales (a menudo de manera
legendaria) y humildes, analíticos, discretos (…)
«Es imposible
producir un retorno superior
a menos que
hagas algo diferente a la mayoría»[vi]
Introducción
Una iconoclasia[vii]
inteligente
(…) contrates
entre el “zorro”, que sabe muchas cosas, y el “erizo”, que sabe una cosa,
pero la sabe muy bien. La mayoría de los CEOs son erizos:
crecen en un sector y, cuando son elegidos para el puesto más alto, lo conocen
a fondo. Hay muchos atributos positivos asociados con el erizo, incluida la
experiencia, la especialización y el enfoque.
Los zorros (…) también
tienen muchas cualidades atractivas, incluida la capacidad de establecer
conexiones entre campos y de innovar, y los CEOs (…) eran definitivamente
zorros. Estaban familiarizados con otras empresas, sectores y disciplinas, y
está amplitud de miras se tradujo en nuevas perspectivas, lo que a su vez les
ayudó a desarrollar nuevos enfoques (…) se tradujeron en resultados
excepcionales.
Cada uno dirigía una
organización extremadamente descentralizada; hizo al menos una adquisición muy
grande; desarrollo métricas inusuales basadas en el flujo de caja; y recompró
una cantidad significativa de acciones. Ninguno pagó dividendos significativos
ni aportó orientación a Wall Street. Todos recibieron la misma
combinación de burla, asombro y escepticismo de sus pares y de la prensa
económica. Todos también disfrutaron de un desempeño sorprendente que puso a
prueba su credulidad durante mandatos largos (…)
El mundo empresarial se ha
dividido tradicionalmente en dos campos básicos: los que dirigen empresas y los
que invierten en ellas (…) una condición nueva y más matizada del trabajo de presidente
ejecutivo, con menos énfasis en el liderazgo carismático y más en
el despliegue cuidadoso de los recursos de la empresa.
(…) llevo a los CEOs
outsider a centrarse en el flujo de caja y renunciar a la búsqueda ciega
del santo grial de Wall Street de los beneficios en los informes
financieros (…)
(…) el objetivo principal de
cualquier CEO era optimizar el valor por acción a largo plazo, no el
crecimiento de la organización (…) redujeron significativamente sus bases de
acciones a través de recompras (…) redujo sus operaciones a través de venta de
activos o escisiones, y no dudaron en vender (o cerrar) divisiones de bajo
rendimiento. Resulta el crecimiento (…) no se correlaciona con maximizar el
valor para los accionistas.
«El objetivo no es
tener el tren más largo,
sino llegar
primero a la estación
usando la menor
cantidad de combustible»[viii]
En este blog
recomendamos periódicamente releer libros que sean atemporales. Hoy volvemos a
traer Los
Outsiders, repasamos algunas de las claves en la que pone el foco William
Thorndike
¿Qué tipo de CEO eres?
Ø El
que necesita la compañía
Ø El
que gusta a los accionistas
o
Fondos bajistas
o
Inversores corporativos
o Inversores de largo plazo
Ø El
que encaja con el equipo directivo
Como CEO outsider las
grandes claves que te describen son
Ø Asignación
de capital
o
Recompra de acciones
o Venta de activos
Ø El
reparto de dividendos
o El impacto fiscal
Ø La
optimización de la deuda
o ¿Cuántas
veces EBITDA?
o ¿Cuándo
endeudar a la compañía?
¿Qué información suministrar
al mercado?
Ø ¿Cómo
gestionar las relaciones con inversores?
William
Thorndike repasa a través de 8 CEOs el
trabajo de los mismos, poniendo contexto a las decisiones, las circunstancias
particulares del sector —mercado, momento, las necesidades de caja, deuda, la
bolsa. Es un buen libro para volver a leer y sacar nuevos tips que nos
ayuden a seguir creciendo.
«Haz perder dinero a
la empresa y lo entenderé;
haz perder a la
empresa una pizca de su reputación
y seré despiadado»[ix]
Una máquina de movimiento
perpetuo para obtener retornos
Tom Murphy y
Capital Cities Broadcasting
(…) se movió lentamente,
desarrolló experiencia operativa real y se concentró en un pequeño número de
grandes adquisiciones sabiendo que eran apuestas con alta probabilidad de ganar
(…) combino la excelencia tanto en la operativa como en la asignación de
capital en un grado inusual (…) “El negocio de los negocios es un montón de
pequeñas decisiones todos los días, mezcladas con unas pocas decisiones
importantes”.
“Nuestra relación se
construyó sobre una base de respeto mutuo. Yo tenía ganas y disposición para
hacer cosas que a Murphy no le interesaba hacer”. Burke creía que
su “trabajo era crear el flujo de caja libre y el de Murphy gastarlo”.
El ejemplifica muy bien el papel desempeñado (…) por directores de operaciones
excepcionalmente sólidos cuya estrecha supervisión del funcionamiento permitió
a sus socios CEOs centrarse en cuestiones estratégicas y de asignación
de capital a más largo plazo.
Hay dos tipos de recursos
que cualquier CEO necesita asignar: financieros y humanos (…)
(…) la filosofía rectora de
recursos humanos de la empresa (…) “contratar a las mejores personas que pueda
y dejarlas en paz” (…) “mantuvo bajos tanto los costes como el rencor”.
(…) evitaba la
diversificación, pagaba dividendos mínimos, rara vez emitía acciones, hacía un uso
activo del apalancamiento, recompraba acciones con regularidad y, entre largos
períodos de inactividad, realizaba adquisiciones ocasionales muy importantes.
Las dos fuentes principales
de capital (…) el flujo de caja operativo interno y la deuda (…)
(…) usó con frecuencia la
deuda para financiar adquisiciones (…) “siempre hemos… tomado los activos una
vez que los hemos pagado y los hemos apalancado nuevamente para comprar otros
activos” (…) después de cerrar una adquisición (…) desplegaba activamente el
flujo de caja libre para reducir los niveles de deuda, y estos préstamos
generalmente se pagaban antes de lo previsto (…) nunca pidió dinero prestado
para financiar una recompra de acciones, prefiriendo utilizar el apalancamiento
para la compra de negocios operativos.
«Yo
cambio de opinión cuando los hechos cambian.
¿Qué hace usted?»[x]
Un conglomerado no
convencional
Henry Singleton y
Teledyne
(…) los dividendos se gravan
dos veces, una vez a nivel empresarial y otra vez a nivel individual.
(…) además de evitar los
dividendos (…) llevó a cabo una operativa notoriamente descentralizada; evitó
interactuar con los analistas de Wall Street; no dividió sus acciones; y
recompró sus acciones como nadie más lo ha hecho antes o después-
(…) lo que realmente
diferenció (…) fueron sus ganancias, que empequeñecieron tanto las del mercado como
las de sus pares con otros conglomerados (…)
(…) no compraba
indiscriminadamente, evitando situaciones de giros radicales y, en cambio, se
centraba en empresas rentables y en crecimiento con posiciones líderes en el
mercado, a menudo en nichos de mercado (…) comprador muy disciplinado, nunca
pagaba más de doce veces los beneficios (…)
(…) dirigió su empresa para
optimizar el flujo de caja libre. Él y su director financiero (…) idearon una
métrica única (…) promediando el flujo de caja y los ingresos netos para cada
unidad de negocio, enfatizaba la generación de efectivo y se convirtió en la
base de la asignación de bonificaciones para todos los directores generales de
las unidades de negocio (…) nuestra contabilidad está configurada para
maximizar el flujo de caja, no los beneficios reportados (…)
(…) creía que las recompras
eran un método mucho más eficiente desde el punto de vista fiscal para devolver
el capital a los accionistas que los dividendos (…)
Una de las decisiones más
importantes que toma cualquier CEO es cómo emplea su tiempo (…) cuánto tiempo
dedica a tres áreas esenciales: gestión de operaciones, asignación de
capital y relaciones con los inversores[xi] (…)
Buffett y
Singleton ¿separados al nacer?
• El CEO como inversor.
• Operaciones descentralizadas, decisiones de
inversión centralizadas.
• Filosofía de inversión
• Enfoque de relación con inversores.
• Dividendos.
• Divisiones de acciones.
• Participación significativa del CEO.
• Filiales de seguros.
• La analogía del restaurante.
«Una consistencia sin
sentido
es el defecto de las
mentes pequeñas»[xii]
El cambio radical
Bill Anders y
General Dynamics
La industria de la defensa,
tradicionalmente dirigida por ingenieros y altos mandos militares retirados,
tenía algo que la asemejaba a un club o a una fraternidad (…) estaba en una
posición única para pasar una escoba a las telarañas de la industria y sus
conclusiones (y sus actuaciones posteriores) sacudirían a la cómoda comunidad
de defensa hasta su núcleo.
Su estrategia de
restructuración (…) se basó en una idea estratégica central: la industria de
defensa tenía un exceso de capacidad significativo después del final de la
Guerra Fría (…) creía que los actores del sector necesitaban moverse
agresivamente para reducir sus negocios o crecer a través de adquisiciones (…)
habría consolidadores y consolidados, y las empresas necesitaban averiguar
rápidamente a qué campo pertenecían (…)
(…) “el retorno de efectivo
sobre el capital se convirtió en la métrica clave dentro de la empresa y
siempre estuvo en nuestras mentes” (…) marcó un principio para toda la
industria, que históricamente había tenido un enfoque miope en el crecimiento
de los ingresos y el desarrollo de nuevos productos.
(…) la mayoría de los CEOs (…)
evitaron los planes estratégicos detallados y prefirieron mantenerse flexibles
y oportunistas (…) visión estratégica muy clara y específica que requería no
solo vender las divisiones más débiles sino construir otras más grandes (…)
(…) con los precios altos
opto por no realizar adquisiciones adicionales (…) decidió devolver la mayor
parte del efectivo de la empresa a los accionistas (…)
(…) ¿Qué haces con una
acción de alto precio? Úsala para adquirir un activo de gran calidad en un
campo relacionado, pero a un múltiplo más bajo, y benefíciate del arbitraje.
(…) los mejores asignadores
de capital son prácticos, oportunistas y flexibles. No están atados por la
ideología o la estrategia (…) a
«La suerte
es el residuo del
diseño»[xiii]
Creación de valor en una
corriente de rápido movimiento
John Malone y
TCI
(…) uso agresivo del
apalancamiento (…) era “mejor pagar intereses que impuestos”.
(…) se ganó la reputación
entre sus inversores y prestamistas de ser una empresa que consistentemente
prometía poco y daba mucho (…) patrón recurrente constante de flujo de caja y
números de suscriptores ligeramente a los proyectados, trimestre tras
trimestre.
(…) fue un pionero en el uso
de escisiones y acciones vinculadas que creía que lograban dos objetivos
importantes: 1) mayor transparencia (…) y 2) mayor separación entre el negocio
principal (…) y otros intereses relacionados (…)
(…) ningún CEO ha
utilizado jamás las joint
ventures de forma tan activa, ni ha creado tanto
valor para sus accionistas a través de ellas (…) podía apalancar la economía de
escala de la empresa en participaciones de capital en programadores de
contenidos y otras empresas de cable, y que esas participaciones podían añadir
un valor significativo para los accionistas, con muy poca inversión incremental
(…)
(…) agresivo programa de
compra de acciones para empleados en que la empresa igualaba las contribuciones
de los empleados e invitaba a participar a todos los niveles de la organización
(…) esa cultura genero una gran lealtad (…)
«Establecer y
mantener un [enfoque] no convencional
requiere… a menudo
parecer francamente
imprudente a los ojos
de la sabiduría convencional»[xiv]
La viuda toma el timón
Katharine Graham y The
Washington Post Company
(…) asesorada por Buffett
(…) tomó otra decisión poco convencional y comenzó a comprar agresivamente sus
propias acciones (…) recompro casi el 40 por ciento de las acciones de la
empresa a precios bajísimos (…) ninguno de sus pares en otras importantes
empresas periodísticas siguió su ejemplo.
(…) cambió la estructura de
remuneraciones para enfatizar la remuneración por bonificación e insistió en un
desempeño sólido en relación con sus pares. En pocos años, los márgenes de los
periódicos y televisión de la empresa casi se habían duplicado, lo que resultó en
un aumento de la rentabilidad.
Graham hizo
un excelente
trabajo al gestionar su sucesión (…) preparando a la
siguiente generación de líderes de la empresa (…)
(…) bajo la tutela de Buffett,
demostró ser una asignadora de capital muy eficaz, aunque poco ortodoxa (…)
Durante el mandato (…) la Post
Company generó un flujo de caja consistentemente fuerte, con una
rentabilidad que mejoró radicalmente durante la década de 1980, cuando los
ingresos de los periódicos se dispararon (…) aumentó los márgenes de todas las
unidades operativas (…) la empresa tenía otras dos fuentes de capital, ambas
raramente empleadas: el apalancamiento y la venta de activos.
(…) se mostró reticente a
usar la deuda y, durante su mandato (…) mantuvo constante el balance más
conservador entre sus pares (…)
(…) a lo largo de su
mandato, mantuvo un nivel mínimo de dividendos, creyéndolos ineficientes desde
el punto de vista fiscal (…)
(…) La pregunta clave
era: ¿Dónde se aplica mejor el próximo dólar? Y la prensa fue
rigurosa y escéptica al responder esa pregunta.
El enfoque (…) para las
adquisiciones se caracterizó por los temas gemelos de paciencia y
diversificación (…)
(…) habilidad única para
identificar y atraer talento a su empresa y su junta (…) excelente instinto
para las personas (…)
(…) la elección de un mentor es
una decisión de importancia crítica para cualquier ejecutivo (…)
«Si se encuentra en
un barco con vías de agua crónicas,
es probable que la energía dedicada a cambiar
de barco
sea más productiva que la energía dedicada a
parchear las
vías de agua»[xv]
Una compra apalancada de una
empresa cotizada
Bill Stiritz y
Ralston Purina
(…) grandes empresas de
productos envasados (…) combinación de crecimiento predecible, resistencia a la
recesión y dividendos fiables (…) paradigmas del conservadurismo financiero (…)
poco apalancamiento, pagando dividendos de manera fiable y rara vez recomprando
acciones (…)
(…) desinversión activa de
negocios que no cumplían con sus criterios de rentabilidad y retornos.
(…) la asignación efectiva
de capital… requiere cierto temperamento. Para tener éxito hay que pensar como
un inversor, desapasionada y probabilísticamente, con cierta frescura (…)
Era un comprador activo que
también se sentía cómodo vendiendo o escindiendo negocios cuando creía que
estaban maduros o subestimados por parte de Wall Street.
Las principales fuentes de
fondos (…) flujo de caja interno, la deuda (…) los ingresos de las ventas de
activos.
(…) el uso prudente del
apalancamiento podría mejorar significativamente los retornos de los accionistas.
Creía que las empresas con flujos de caja predecibles deberían emplear la deuda
para mejorar los retornos de los accionistas, e hizo un uso activo del
apalancamiento para financiar recompras y adquisiciones de acciones.
(…) “¿Por qué querría
reducir la empresa? ¿No hay iniciativas de crecimiento que valgan la pena?”
(…) la recompras eran las inversiones de mayor probabilidad que podía hacer y,
después de convencer a su junta para lo apoyará, se convirtió en un recomprador
activo (…)
(…) “Tienes que tener
fortaleza para mirar más allá del valor contable, beneficio por acción y otras
métricas contables estándar que no siempre se correlacionan con la realidad
económica”.
(…) el carisma
estaba sobrevalorado como un atributo gerencial y que la habilidad analítica
era un requisito previo crucial para un CEO y la clave para el
pensamiento
independiente: “Sin él los CEOs están a merced de
sus banqueros y directores financieros (…) “El liderazgo es análisis”.
(…) reservó tiempo para
sentarme en otras juntas empresariales, viendo esto como una oportunidad única
para exponerme a nuevas situaciones e ideas.
(…) desinversión de activos
no básicos, recompra de acciones y adquisición de negocios complementarios a
sus líneas de productos principales (…)
«Es notable cuánto
valor puede ser creado por un
pequeño grupo de
personas realmente talentosas»[xvi]
Optimización de la Empresa
Familiar
Dick Smith y
General Cinema
(…) dirigió la empresa como
si no fuera cotizada y demostró una paciencia única al desplegar el flujo de
caja de la empresa para diversificarse, alejándose del negocio de autocines, ya
maduro, primero en las salas de exhibición de los centros comerciales y, luego,
en líneas de negocio completamente diferentes.
El mundo de los negocios
está sembrado de los escombros de las empresas que intentaron sin éxito comprar
negocios fuera de su sector (…)
(…) pionero en el uso de financiación
de arrendamiento financiero[xvii] para
construir nuevas salas (…) reduciendo espectacularmente la inversión inicial
(…)
(…) añadir más pantallas por
sala para atraer a mayores audiencias y optimizar las ventas de concesiones de
alto margen (…)
(…) inversión con
participación (…) hacer una inversión minoritaria considerable, tomar un
asiento en el consejo y trabajar con la administración para mejorar las
operaciones e incrementar el incrementar el valor.
(…) inversor amistoso (…)
comprar un porcentaje significativo de las acciones y frustrar una adquisición.
La remuneración para los
altos ejecutivos (…) “competitiva pero no extraordinaria” (…) la empresa sí
ofrecía capital a directivos clave a través de opciones y un generoso programa
de compra de acciones en el que la empresa igualaba las inversiones de los
empleados hasta un nivel máximo establecido (…)
(…) uso estratégico de la
deuda para financiar adquisiciones (…) mantuvo consistentemente ratios de duda
/flujo de caja al menos tres veces, valiéndose de los retornos de la renta
variable y ayudando a minimizar los impuestos.
(…) la empresa pagó
dividendos mínimos y destacó por su disposición a mantener grandes saldos de
caja mientras esperaba que surgieran oportunidades de inversión atractivas.
(…) enfoque disciplinado en
los gastos de capital, exigiendo que todas las solicitudes de capital
ofrecieran retornos en efectivo atractivos sobre el capital invertido (…)
(…) creación de un entorno en
el que este talentoso grupo de ejecutivos recibió una autonomía excepcional
gracias a la cual se sintieron como propietarios.
«Ser CEO me ha
convertido en mejor inversor,
y viceversa»[xviii]
El inversor como CEO
Warren Buffett y
Berkshire
Hathaway
Buffett se
había sentido atraído por Berkshire por su precio barato en relación con
el valor contable (…) la empresa solo tenía una posición débil en el mercado en
un negocio de productos básicos brutalmente competitivo[xix] y sólo
18 millones de dólares en capitalización del mercado (…)
(…) inversor en valor (…)
fórmula de Graham de comprar empresas que eran
estadísticamente baratas y que se negociaban con importantes descuentos en
relación con el capital de trabajo neto[xx] (…)
(…) áreas cruciales e
interrelacionadas: generación de capital, asignación de capital y gestión de
operaciones (…)
(…) el apalancamiento
inherente a las compañías de seguros con la capacidad de generar flotante de
bajo coste (…) “El flotante es dinero que tenemos pero no poseemos. En una
operación de seguros, el flotante surge porque las primas se reciben antes de
que se paguen los siniestros, un intervalo que a veces se prolonga a lo largo
de muchos años (…)
(…) la clave del éxito a
largo plazo es el “temperamento”, una disposición a tener “miedo cuando otros
son codiciosos y ser codiciosos cuando otros tienen miedo”.
(…) cada vez que Buffett
compra una empresa, toma el control inmediato del flujo de caja, insistiendo en
que el exceso de efectivo se envíe a Omaha para su asignación (…)
En enfoque (…) para
gestionar las inversiones en acciones (…) se ha distinguido por dos
características principales: un alto grado de concentración y períodos de
tenencia extremadamente largos (…)
(…) los mejores Consejos de
Administración están compuestos por grupos relativamente pequeños (…) [Exige que
todos los consejeros tengan un capital personal significativo invertido en las
acciones de Berkshire] (…) no tiene seguro para sus consejeros y no
deben depender de los ingresos de los honorarios del Consejo, que nos mínimos
(…)
«Tienes razón no
porque los demás estén de acuerdo contigo, sino porque tus hechos y
razonamientos son sólidos»[xxi]
Racionalidad radical
La mentalidad de los outsider
(…) ¿Las experiencias y
lecciones de estos CEOs siguen siendo relevantes para los
gestores e inversores que operan en el entorno competitivo de hoy en día,
que cambia rápidamente? (…)
(...) un puñado de lecciones
destacan
• Haga siempre los números
Los CEOs outsiders siempre
empezaban preguntando cuál era el retorno (…) y solo tiraron adelante proyectos
que ofrecieron retornos convincentes (…)
• El denominador importa
(…) intenso enfoque en
maximizar el valor por acción (…)
• Una independencia luchadora
(…) pensar de forma independiente,
se sentían cómodos actuando con un mínimo de input de asesores externos (…)
• El carisma está sobrevalorado
(…) no eran extrovertidos ni
demasiado carismáticos (…) tenían la cualidad de la humildad (…) no buscaban
ser el centro de atención [ni atraían generalmente la atención]. Sus retornos
(…) compensaron con creces esta introversión.
• Un temperamento parecido al de un cocodrilo que
incorpora paciencia…
(…) crearon un enorme valor
para el accionista simplemente evitando adquisiciones “estratégicas”
sobrevaloradas, quedándose al margen durante los periodos de locura por las
adquisiciones.
• … Con actuaciones atrevidas en ocasiones
• La aplicación coherente de un enfoque racional
y analítico a las decisiones grandes y pequeñas
(…) cirujanos del capital,
dirigiendo contantemente el capital disponible hacia los proyectos más
eficientes y de mayores retornos (…)
• Una perspectiva a largo plazo
(…) aunque los CEOS outsiders
eran un grupo extraordinariamente talentoso, su ventaja de relación con sus
pares era el temperamento, no el intelecto (…) creían que lo que importaba era
la toma de decisiones con una visión clara y en sus culturas enfatizaban las
virtudes aparentemente anticuadas de la frugalidad y la paciencia, la
independencia y (ocasionalmente) la audacia, la racionalidad y la lógica.
(…) tenían la perspectiva
del inversor o propietario a largo plazo, no del empleado bien pagado, un punto
de vista muy diferente al de la mayoría de los CEOs adoptan al
trabajar.
«Si bastará con
estudiar el pasado,
los inversores más
ricos serían bibliotecarios»[xxii]
Epílogo
Un ejemplo y una lista de
verificación
• El proceso de asignación
debe estar dirigido por el CEO y no debe ser delegado (…)
• Comience por determinar
la tasa de decisión, el retorno mínimo aceptable (…)
• Calcule los retornos de
todas las alternativas de inversión interna y externa, y clasifíquelas por
retorno y riesgo (…)
• Calcule el retorno de las
recompras de acciones (…)
• Concéntrese en los
retornos después de impuestos y considere todas las transacciones con ayuda de
un asesor fiscal.
• Determine los niveles de
efectivo y deuda aceptables y conservadores (…)
• Considere un modelo
organizativo descentralizado (…)
• Retenga capital en el
negocio solo si tiene la confianza en que puede generar retornos con el tiempo
que estén por encima de la tasa de decisión.
• Si no tiene posibles
proyectos de inversión de elevados retornos, considere pagar un dividendo (…)
las decisiones de dividendos suelen ser difíciles de revertir (…)
• Cuando los precios son
extremadamente altos, está bien considerar la venta de empresas o acciones (…)
«Contratar bien,
administrar
poco»[xxiii]
Ocho CEOs inconformistas
y sus métodos radicalmente radicales para tener éxito
Link de interés
• The Outsiders,
William Thorndike, Talks at Google
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• CEO,
carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• La
gestión del crecimiento en la empresa
• Relevo
en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Lo
que importa: Lecciones para la búsqueda de la excelencia
• Alibaba
y Jack Ma: El hombre que creó la tienda online más grande del mundo
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• ¿Hay
que ser un cabrón para llegar a ser director general? Ser
o no ser, esa es la cuestión
• El
arte de dirigir empresas: El estímulo incesante
• El
ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• Generando
sinergias: Creando valor en fusiones y adquisiciones
«Lo que hace de él un
líder es precisamente su capacidad
de pensar las cosas
por sí mismo»[xxiv]
ABRAZOTES
[i] Warren Buffett
Ø ¿Está bien pagado el CEO de
nuestra compañía?
o
¿Cómo
está distribuido su paquete salarial a corto y medio plazo?
[ii] Bill Parcells
Ø ¿Qué dice nuestro historial sobre lo
que somos?
[iii] John Templetom
[iv] Normalmente medido por el S&P 500
[v] El CEO tendrá que evaluar que
parte de esas relaciones con proxys, prensa, analistas, etc., puede delegar en
el equipo de relaciones con inversores y cual necesita de su implicación.
[vi] John Templeton
Ø ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
o ¿Hasta qué punto es sostenible en el
tiempo?
[vii] La palabra iconoclasta se
deriva del griego y significa “destructor de iconos”. La palabra ha
evolucionado para tener el significado más general de alguien que es
decididamente diferente, orgullosamente excéntrico (…)
[viii] Tom Murphy
[ix] Compromiso Salomón
[x] John Maynard Keynes
[xi] (…) creía que las relaciones con
inversores era un uso ineficiente del tiempo y simplemente se negaba a aportar
orientación sobre los beneficios trimestrales o a aparecer en conferencias del
sector (…)
[xii] Ralph Waldo Emerson
[xiii] Branch Rickey
[xiv] David Swensen
[xv] Warren Buffett
[xvi] David Wargo
[xvii] Leasing
[xviii] Warren Buffett
[xix] Forros de trajes
[xx] Net /nets
[xxi] Benjamin Graham
[xxii] Warren Buffett
[xxiii] Ídem
[xxiv] William Deresiewicz
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