Estimad@s amig@s
Sinopsis
Los negocios familiares
empujan a los miembros de la familia a competir entre ellos por el liderazgo, el
reconocimiento, la influencia o
el poder
económico, pero lo que realmente daña las relaciones familiares es la
desconfianza, la percepción de desigualdad o la mala fe. Comprender estas
organizaciones permite aplicar y aprovechar los beneficios de una cultura de Empresa Familiar en una gran empresa. Familias en guerra explora las
causas del conflicto en veinte empresas familiares líderes mundiales como
Gucci, Ford,
Mondavi o los hermanos Dassler. Los conflictos de la empresa familiar como
celos, envidias y rivalidad, se dan en todo tipo de empresas.
«La esperanza produce
un buen desayuno,
pero una mala cena»[i]
Prólogo[ii]
En las Empresas Familiares
subyace el sueño de unos padres (…) que construyen un hogar y un negocio
exitoso mano a mano, el de un grupo de hermanos que
afrontan con éxito la sucesión mientras
mantienen la unidad familiar, o el de una siguiente generación comprendida y
apoyada por sus mayores… las familias empresarias también tienen un lado oscuro
que de vez en cuando sale a relucir —incluso entre las familias más grandes y
de mayor éxito— (…)
¿Qué hace que en el seno de una familia se pueda crear un grave conflicto? (…)
Ø ¿Qué peso le damos en el seno de la familia a la confianza?
Ø ¿Se puede gestionar una Empresa Familiar desde la desconfianza?[iii]
El deseo de los padres de
gestionar el destino de sus hijos y de mantenerse en el poder resulta difícil
de aceptar para éstos (…) las tensiones pueden resultar inevitables (…) los
hijos tratan de salir del control parental para seguir sus propias
orientaciones, y en muchos casos les resulta casi imposible (…) las tensiones
entre hermanos son también inevitables cuando se plantea que sólo puede haber
un único sucesor.
(…) en las Empresas Familiares en las que parece que no hay nada manifiestamente conflictivo, las transiciones en la propiedad y el liderazgo suponen una difícil prueba para las relaciones familiares (…) la sucesión es el talón de Aquiles de las Empresas Familiares, sobre todo en determinadas fases de su desarrollo (…) las transiciones entre generaciones pueden realizarse a lo largo de un periodo de tiempo muy largo, prolongándose a veces durante décadas. El proceso de relevo no es (…) nada sencillo (…) hay tres hilos que desenredar: la transferencia de la propiedad, la alteración del equilibrio de poder, la transición psicológica de un papel a otro.
Ø ¿Cuánto dura un proceso de relevo?
Ø ¿Qué duración seria la óptima?
La existencia de conflictos, rivalidades y tensiones familiares es (…) uno de los principales problemas que afectan a la Empresa Familiar (…) puede llegar a causar su desaparición (…)
Ø ¿Cuántas empresas desaparecen por culpa de las guerras familiares?
o
¿Cómo
podemos evitarlas?
§ ¿Qué estamos poniendo de nuestra
parte?
(…) muchas tensiones y rivalidades familiares están latentes, pero no se expresan hasta que fallecen los líderes familiares (…) el conflicto y las tensiones familiares son evitables y no siempre son negativos (…) puede servir para promover la necesaria renovación estratégica y organizativa de la empresa (…)
Ø ¿Cuántas conversaciones, reproches, disputas tenemos guardadas en el zurrón a la espera de que fallezca la generación que ostenta el poder?
Ø ¿Estamos preparados para utilizar el conflicto como oportunidad para hacer más sostenible la Empresa Familiar y mejorar las relaciones familiares?
«Poner orden
sin arrancar raíces»[iv]
¿Cuántos conflictos [visibles, larvados, hibernados, aparcados, vivos…] provocan Familias en guerra?
Ø ¿Cuánto valor se destruye?
¿Se puede gestionar el conflicto?
Ø ¿Lo hacemos?
o
¿Cómo?
De puertas hacia fuera queda muy bien decir que
nuestra familia es ejemplar, todo funciona bajo un paraguas de idealidad que no
existen conflictos, la sucesión está planificada, tenemos Consejo de Familia y
de Administración con personas vértice diferenciadas, un protocolo familiar actualizado y firmado por todos los mayores de 18 años, una cultura
empresarial y familiar vivencial de la que todos nos sentimos orgullosos, y
bla, bla, bla.
Nuestra familia es incapaz de ir a la guerra, va
contra nuestros principios, ¿Hasta cuándo podemos sostener esa afirmación?,
¿Qué pasará cuando la generación que está en el poder ceda las acciones?,
¿Qué rama será la primera en abrir fuego?
Familias en guerra de Grant Gordon y Nigel Nicholson nos invitan a reflexionar sobre la gestión de conflictos, poner
alertas, tener mecanismos para gestionarlos. Los conflictos los vamos a tener si
o si, lo diferencial es ser capaz de sacar provecho de ellos pronto e impedir
que su enquistamiento nos avoque a la guerra, y de ahí a la destrucción
empresarial y familiar hay un paso.
Estoy de acuerdo que nadie escarmienta en cabeza
ajena, y que no siempre es fácil trabajar —asesorar a una familia empresaria
que no quiere escuchar, pero no me cansare de intentarlo, todo se puede evitar,
todo se puede gestionar, mente fría, vista larga, el legado lo merece —no
permitamos que la guerra nos destruya—.
«Lo único que no
puede copiarse
son las personas»[v]
(…) las batallas por la sucesión no son exclusivas de las Empresas Familiares —en muchas empresas es común que se libren prolongadas batallas de liderazgo entre “hijos” favoritos, y muchas salas de juntas están infectadas por peleas de “hermanos” entre aspirantes a líder.
Ø Aspirar a ser la próxima persona de vértice de la Empresa Familiar es licito, estar preparado para serlo otra bien distinta.
o
¿Estamos
preparados para ser la próxima persona vértice?
o
¿Cuáles
son nuestras principales fortalezas?
o
¿Qué
oportunidades de mejora detectamos en el proyecto empresarial?
o
¿Qué
puede esperar la familia de nosotros?
o
¿Qué
esperamos recibir de la familia?
(…) el conflicto es un mal endémico en la existencia humana. Los ganadores serán lo que antes reconozcan los signos de alarma, solucionen antes los problemas y lo hagan (…) de manera que las partes afectadas consideren justa (…)
Ø ¿En nuestra familia quién diagnostica, analiza, prescribe los problemas que nos acucian?
Ø ¿En el Consejo de Familia se trabaja por comprender los síntomas de las enfermedades?
• ¿Cuál es la naturaleza de
la guerra y cómo aqueja a las Empresas Familiares?
• ¿Cómo surge y crece el
conflicto en las distintas situaciones de la vida y hasta qué punto son
susceptibles al mismo las Empresas Familiares?
• ¿Qué tiene que ver la
sangre con todo eso? ¿Cuáles son las fuentes concretas de conflicto y cohesión
en las familias en función del parentesco que existe entre individuos? ¿Podemos
denominarlo “política genética”?
• ¿Cuáles son las
principales dinámicas de las familias y qué impacto tienen cuando se trasladan
a un entorno empresarial?
• ¿Cómo afecta la cultura
empresarial…? ¿Qué papel juega la personalidad en el comienzo y el
control del conflicto?
¿Qué es lo que hace estallar
una guerra en el seno de una familia? (…)
(…) un hermano intenta
ganarle la partida a otro. Los hijos pelean con los padres para hacerse con la
corona. Una rama de la familia se enzarza en una guerra territorial para
obtener el control o margina a otra. Las diferencias de opinión sobre un
determinado aspecto de la dirección del negocio escalan hasta convertirse en un
cisma (…)
¿Qué hay (…) en el seno de las familias capaz de crear un caldo de cultivo de emociones con tanta ebullición?
Ø ¿Se gestionan las emociones en la Empresa Familiar?
Ø ¿Debe nuestra Empresa Familiar dotarse de un Chief Emotions Officers?
o
¿Qué
mandato le otorgaremos?
o
¿A
quién reportará?
El conflicto tiene dos
aspectos: problemas de contenido[vi] y
problemas de proceso[vii] (…)
(…) hay familias que viven una guerra constante de derechos y obligaciones, que pelean constantemente por decidir lo que es aceptable e inaceptable.
Ø ¿Tenemos reglas en nuestra EF?
o
¿Las
conocemos?
o
¿Las
respetamos?
¿Cuál es la causa de (…) y de la pasión que exagera los conflictos familiares hasta convertirlos en auténticos dramas?
Ø ¿Tenemos identificados los disparadores del conflicto?
o
¿Cómo
actuamos?
El liderazgo compartido
entre hermanos es bastante frecuente. ¿Qué es entonces, lo que convierte
este vínculo en una relación envenenada? (…)
(…) las líneas de fragilidad se convierten en fisuras que acaban destruyendo el jarrón[viii] (…) nos gusta pensar que la adversidad nos une. Puede que así sea, a corto plazo, pero las familias acaban a menudo divididas por la tensión de tener que afrontar épocas y acontecimientos desesperados.
Ø ¿Cuán frágil es la frontera entre el poder de la adversidad para unir o separar familias?
«La palabra más
peligrosa en cualquier boca humana
es la palabra que
designa al hermano.
Es incendiaria»[ix]
(…) los hermanos podrán
gestionar la empresa con éxito y sin problemas si son capaces de llegar a un
acuerdo que no viole los intereses de nadie (…) esto significa que uno de ellos
acepte y reconozca al otro como líder (…) en muchas Empresas Familiares los
hermanos operan con éxito juntos, con división de sus labores y en sus
responsabilidades (…) con uno de ellos en posición dominante.
Con la muerte del patriarca (…) la familia perdió a su pacificador [x](…) dejó de estar unida por una visión compartida (…)
Ø ¿Cómo podemos volver a la senda de la visión compartida en caso de perder a la persona que hace ese pegamento?
(…) inteligencia
emocional[xi] (…)
la habilidad necesaria para gestionar sus propias emociones e interpretar las
emociones de los demás (…)
(…) saber adaptar su estrategia corporativa a las tendencias cambiantes del mercado (…)
Ø ¿Cómo estamos adaptando la estrategia de nuestra Empresa Familiar al entorno VUCA /BANI?
«Los padres son los
huesos
con los que los hijos
se afilan los dientes»[xii]
(…) ¿Desde cuándo los dioses quieren abdicar de su trono celestial? (…)
Ø ¿Cuántos aspiran a seguir reinando dese la tumba?
(…) En las Empresas Familiares
suele haber una ausencia total de planificación de
la sucesión (…)
El proceso de relevo (…) hay
tres hilos enredados que desenredar:
• La transferencia de la
propiedad
• La alteración del
equilibrio de poder y las responsabilidades
• (…) la transición
psicológica de un papel a otro.
(…) ¿Qué cualidades deben tener los miembros de la siguiente generación para ser unos líderes efectivos o unos propietarios[xiii] responsables?
Ø ¿Qué habilidades deben adquirir?
Ø ¿Cuáles puede ayudarles la familia empresaria a adquirir?
o
¿Cómo?
(…) lección para los asesores es
no dar nunca por sentado que los clientes están abiertos a las propuestas (…)
«No solo los enemigos causan daño,
sino también las personas más cercanas»[xiv]
“Hubris”[xv] (…) en
las tragedias griegas, denotaba aquella debilidad de carácter que acababa
originando la destrucción del héroe y de los relacionados con él (…)
El liderazgo y
la personalidad están estrechamente ligados (…) juntos hacen la grandeza.
Personifican también los puntos débiles que deben gestionarse (…)
«Las familias tienen
muchas maneras
de ser peligrosas»[xvi]
No todas las guerras de
familia culminan en un baño de sangre. Algunas simplemente acaban
consumiéndose. Empiezan con buena salud, luego se inicia la práctica de
pequeños abusos de estilo de vida que las vuelven lentas, miopes y, peor aún, complacientes
respecto a la seguridad de su existencia. Se convierten en enfermos que nunca
acuden a visitar al médico porque viven en la burbuja de un mundo ilusorio en
el que no hay nada de qué preocuparse.
(…) los vínculos de
parentesco, son el enrejado sobre el que se tejen los poderes mágicos de las
culturas de los negocios familiares más fuertes (…) vínculos que pueden acabar ahogando
la vida de la familia (…) uno de los subproductos de los conflictos internos es
la ignorancia cada vez mayor que la realidad externa (…) cuando se inicia el
descenso, puede ser precipitado e insostenible.
(…) cada vez es más difícil
justificar el nombramiento de un hijo o de una hija frente a un amplio abanico
de talento externo (…) las connotaciones negativas del “nepotismo” son cada vez
más fuertes (…)
(…) construyo su negocio a
partir de valores tan básicos como el trabajo duro, la determinación y el
sacrificio (…)
(…) nunca se le había pasado por la cabeza que sus objetivos para la familia y sus objetivos para el negocio pudieran entrar en colisión al unirlos (…)
Ø ¿Qué podemos hacer para evitar la colisión y permitir el desarrollo de la empresa y la familia?
(…) la falta de cohesión, de
valores compartidos y de claridad en los papeles que desempeñar acabó
fragmentando trágicamente la empresa.
«Recuerda la sangre
no es solo más espesa que el agua,
sino que es mucho más difícil de borrar de la
alfombra»[xvii]
(…) fomentar la
identificación con una visión compartida por todos. Encapsular los deseos en un
documento en un momento en el que inspiras amor y respeto puede parecer una
estrategia a prueba de bombas, pero el tiempo erosiona rápidamente los
sentimientos y la majestuosidad de la ocasión.
Solo una cultura compartida sirve para sostener los valores (…)
Ø ¿Cómo inocular la cultura y los valores familiares a la siguiente generación?
Elegir los mejores líderes
del negocio no es de por sí suficiente para garantizar el cumplimiento de los
deseos. La familia tiene la necesidad vital de poseer una figura que represente
el liderazgo. Liderar el negocio y liderar la familia son papeles diferenciados
y distintos que a veces cumplen mejor personas también distintas (…)
(…) si la familia pretende
capturar y conservar lo que podríamos denominar “capital familiar” (…) el
negocio necesita liderazgo, visión y estrategia. La familia no tiene
necesariamente que suministrar todo esto, pero lo que si debe hacer es mostrar
el suficiente interés para garantizar que esos elementos están presentes.
«La razón es inferior
al poder y al prejuicio,
armados con astucia y
artimañas»[xviii]
(…) una familia que en su
día era un imperio en crecimiento se convierte en un campo de batalla entre
grupos con intereses divididos.
(…) el buen gobierno con
voces fuertes e independientes, podría haber servido para controlar los juegos
de poder y haber ayudado a gestionar las decisiones clave relacionadas con la
propiedad y el control ejecutivo (…)
(…) la mala sangre cría más
mala sangre. Los hijos heredan los pecados de los padres cuando dentro de la
familia no existe una fuerza moderadora o reguladora, un papel que a menudo
desempeñan las esposas (…)
«Una familia es un
lugar donde los principios se comprenden
y se perfeccionan en
el yunque de la vida diaria»[xix]
¿Qué queda cuándo el humo
desaparece y los ejércitos abandonan el campo de batalla? ¿Tenemos que
limitarnos a llorar de pena por las víctimas de la guerra? ¿Acaso el caos no
puede enseñarnos nada nuevo?
De las raíces envenenadas a
los frutos del éxito
• Las causas o raíces[xx] que
originan las guerras de familia.
• Los procesos o conductas
de las guerras de familia.
• Las secuelas o consecuencias
de las guerras de familia.
Muchas guerras familiares surgen, se alimentan y se amplifican nada más y nada menos que por la falta de autocontrol, porque la gente actúa por impulso o pensando en satisfacer únicamente sus propios deseos (…)
Ø ¿Cómo puede ayudar el autoliderazgo a aumentar el autocontrol?
¿Qué es lo que mantiene una
cultura en su debido lugar? La cultura tiene una cabeza[xxi], un
cuerpo[xxii] y
unas piernas[xxiii] (…)
(…) para que las familias añadan valor y no veneno al negocio, es necesario prestar atención a las relaciones familiares (…)
Ø ¿Prestamos atención a las relaciones?
Ø ¿Cómo se gestionan en nuestra familia?
o
¿Qué
puntos de mejora identificamos?
Señales de alarma
(…) ¿Cuáles son las
señales de alarma y qué medidas prácticas pueden adoptar las empresas para
inmunizarse contra la guerra y gestionar los factores de riesgo familiares?
• Cambio de comportamiento
• Percepción de trato
injusto
• Errores
• Vacíos de comunicación
• Desidia
• Desacuerdo en procesos
• Falta de consenso
• Objetivos poco claros
• Desconexión
• Privilegios
• Continuación
• Nepotismo
• Ambigüedad de roles
• La torre de marfil
• Desigualdad
• Falta de planificación
• Ausencia de diálogo
sincero
• Inestabilidad de los
ejecutivos
• Chismorreos negativos
• Facciones
Resolución de conflictos
(…) ¿Qué tendría que
hacer la familia que de pronto se encuentra en una situación de conflagración? (…)
¿Qué es lo primero que
hacemos cuando recibimos un mensaje de correo electrónico insultante,
cuando alguien nos desaíra en público, o cuando alguien toma una decisión sin
avisarnos sobre algo que es de crucial importancia para nosotros? ¿Nos
enfadamos de inmediato y le damos a conocer nuestra insatisfacción? ¿Nos
limitamos a cambiar nuestra opinión a la baja respecto a la persona que nos ha
ofendido, callar y prometernos que no volveremos a confiar en ella en el
futuro? ¿O analizamos fríamente lo que debió de pasar por su cabeza para
llevarla a actuar como actuó y tratamos de comprender mejor a esa persona?
Factores de riesgo
• Nepotismo
• Luchas intergeneracionales
• Desacuerdo en cuando a
remuneración y recompensas
• Rivalidad entre hermanos
• La jubilación que nunca
llega
(…) lo remedios y medidas de
carácter general que una Empresa Familiar puede desplegar para evitar estos
riesgos (…)
• Transiciones generaciones
• Planificación e
información
• Comunicaciones
• Control familiar
• Control empresarial
• Educación y formación
• Liquidación y mecanismos
de salida
• Benchmarking
externo
(…) tipos de conflicto: de
tarea[xxiv], de
proceso[xxv] y de
relación[xxvi] (…)
«La esperanza produce
un buen desayuno,
pero una mala cena»[xxvii]
La gestión de los
clásicos conflictos en los negocios familiares
Link de interés
• Los
hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes
• Hermanos de sangre
• Cesar
contra catón: La rivalidad que destruyó la República romana
• No
puedes despedirme soy tu padre
• Empresa
Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• Patologías
de los empresarios familiares
• Manual
de supervivencia para la empresa familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados por sus protagonistas
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Solo
ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar
• Retos
y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• Liderazgo
en la Empresa Familiar
• Poder,
influencia y autoridad: Las claves para llegar a lo más alto en la empresa
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
• Transformarse
o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• Hasta
que la herencia nos separe conflictos, pasiones y vendettas
• El
ego es tu enemigo: Vence a tu mayor adversario
• El
ego en el Consejo de Administración
• La
Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• Emociones
en Empresas de Familia: Gestión de las relaciones familiares y la
profesionalización
• Las
personas primero: Chief Emotions Officers
• Dinastías:
Fortunas y desdichas de las grandes familias de negocios
• Gestionar
a largo plazo: La ventaja competitiva de las mayores Empresas Familiares
• Los
Ford
• La
casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Livia:
La mujer más poderosa de Roma
• El
gobierno de la Empresa Familiar: como jugar al golf y ganar al ajedrez
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar
• Conflictos
entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y
solucionarlos
• Iacocca:
Autobiografía de un triunfador
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• El
futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a la continuidad
empresarial
«Si algo se percibe
como real,
es real en sus
consecuencias»[xxviii]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Fernando Casado
[iii] Pp., 13 (…) percepción de desigualdad
y mala fe.
[iv] Jerónimo Martín
[v] Carlos Saez
[vi] Pp., 29 Los problemas de contenido
(…) aquellos ocasionados que quiere cosas incompatibles, o por gente que
compite por la misma cosa (…) aquéllos en los que la pérdida de una persona en
la garantía de otra (…)
[vii] Pp., 30 (..) proceso del conflicto
(…) cómo se crea (…) establecer objetivos incompatibles para las personas y
obligarlas después a compartir los recursos necesarios para alcanzarlos (…)
[viii] El jarrón es la familia
[ix] Tennessee Williams
[x] Pp., 165 (…) los cuchillos salieron a
relucir con la desaparición del patriarca y su capacidad para imponer la paz
(…)
[xi] Pp., Los tres componentes de la
inteligencia emocional son (i) identificar emociones: La habilidad de reconocer
los propios sentimientos y los sentimientos de los demás; (ii) utilizar las
emociones: la habilidad de saber acceder a una emoción y razonar con ella, y
(iii) comprender las emociones: la habilidad de identificar y comprender la transición
de una emoción a otra (…)
[xii] Peter Ustinov
[xiii] Pp., 175 (…) propiedad responsable
(…) a todos los padres les encantaría legislar pensando en la cooperación y la
amistad de su descendencia, pero la política genética existe, y la realidad es
que las necesidades y los intereses de la descendencia pueden ser divergentes e
incluso incompatibles.
[xiv]
[xv] Pp., 123 (…) arrogancia es una
palabra griega que significa confianza y orgullo arrogante (…)
(…) la “hubris” es una característica de personas
de personalidad extrema, que luchan por alcanzar sus logros, sobre todo de
individuos que exhiben grandes cantidades de egoísmo, ambición, hambre de
poder, carácter dominante y otros rasgos análogos (…) personas que resultan admirables
por sus logros (…) son gente que nadie quería tener mucho tiempo como invitada
de la casa (…) trastornos de la personalidad (…)
• Histriónicos
• Narcisistas
• Perfeccionistas
• Antisociales
• Trastorno límite de la personalidad
• Pasivos-agresivos
[xvi] Ernest Hemingway
[xvii] Phyllis Diller
[xviii] Wiliam Hazlitt
[xix] Charles Swindoll
[xx] Pp., 259 (…) el mejor servicio que la
gente puede hacer a los líderes (…) es ayudarlos a que vean de qué modo los
retos y las exigencias de las situaciones a las que se enfrentan precisan
flexibilidad y soluciones distintas de las que les vienen a la cabeza de manera
intuitiva.
(…) cuando el líder es el padre, el problema aumenta. El
hijo más importante para muchos líderes de negocios familiares es la empresa
(…)
[xxi] Pp., 275 (…) la cabeza es el
liderazgo: los mensajes, los valores que se expresan y las comunicaciones que
se originan desde arriba en un negocio o una familia (…) Para construir una
cultura fuerte en la cabeza es necesario disponer de un liderazgo claro
que emita mensajes de confianza sobre los valores en los que se asienta el
negocio (…)
[xxii] Pp., 275 (…) el cuerpo es la
estructura: los sistemas, las reglas, las recompensas y la maquinaria de la
firma (…) en el cuerpo se necesitan objetivos y recompensas que sean
consistentes con los mensajes que se emiten desde arriba (…)
[xxiii] Pp., 275 (…) las piernas son
la gente: lo que piensan, creen y dan por sentado (…) en las piernas se
necesita gente excelente que esté motivada para incorporarse a la firma,
permanecer en ella y rendir porque tiene la sensación de que su cultura le
permite realizar el mejor trabajo posible.
[xxiv] Pp., 285 (…) los conflictos de tarea
[desacuerdos respecto a la tarea que realizar] suelen ser productivos, siempre
y cuando no estén contaminados por el ego y las emociones (…)
[xxv] Pp., 285 (…) los conflictos de proceso
[desacuerdos respecto a las reglas, normas y procesos que el grupo utiliza para
desarrollar sus tareas] son arriesgados (…) son productivos (…) destructivos:
depende del espíritu que los infunde (…)
[xxvi] Pp., 285 (…) los conflictos de relación
[desacuerdos respecto al valor de la gente y su contribución] (…) destructivos
(…)
[xxvii]
[xxviii] Teorema de Thomas
