Estimad@s amigos
Sinopsis
A los dieciocho años, Diego
Cisneros reunió todos los ahorros que hasta entonces había acumulado y con
ellos pagó la primera letra de un camión.
Lo que nunca imaginó fue que
con aquel gesto estaba dando el primer paso para construir una compañía
familiar que crecería, se transformaría y reinventaría una y otra vez. Hoy
convertida en un conglomerado transnacional, CISNEROS
cuenta con participación en más de treinta empresas de los sectores de la
comunicación, las telecomunicaciones, la publicidad, el turismo y el desarrollo
inmobiliario.
A través de estas páginas, Gustavo Cisneros,
hijo del fundador de la empresa homónima, hace una crónica del proceso de
transformación que ha tenido lugar en la organización Cisneros desde que su
padre fundara la compañía, pasando por su propio liderazgo y llegando hasta el
momento en que su hija Adriana
tomó las riendas de la corporación.
Un caso de éxito empresarial
fascinante construido sobre la capacidad de sacrificio y lleno de lecciones
para triunfar en un mundo en el que la única constante es el cambio.
«Hay que ser un camaleón cultural»[i]
Prólogo[ii]
Mi padre hablaba a menudo de
la importancia de tener un propósito en
la vida. Planificar que
yo le sucediera ―y que lo hiciera con éxito― se convirtió en su proyecto
favorito. A diferencia de muchos patriarcas, no esperó a que el tiempo le
obligara a tomar decisiones difíciles, sino que lo utilizó a su favor,
iniciando el proceso cuando era joven y capaz (…)
«El mensaje siempre
tiene que estar
en la mente del
consumidor»[iii]
Introducción
Gustavo, voy
a enseñarte a ser empresario
(…) mi padre creía
firmemente que una empresa existía en el contexto propio del país en el que
operaba y que un líder empresarial tenía la responsabilidad de mejorar no sólo
los resultados, sino también la vida de las personas vinculadas a la empresa
(…) me enseño a ampliar mi visión y a tener siempre en cuenta el bien común,
independientemente de lo que estuviera haciendo.
(…) una empresa familiar que
empezó con un pequeño camión en Caracas, y que hoy posee o tiene
participaciones en más de treinta empresas (…) más de cien países de los cinco
continentes, con operaciones que incluyen desde medios de comunicación,
entretenimiento, telecomunicaciones y publicidad digital hasta complejos turísticos
y desarrollo inmobiliario.
(…) esos valores son:
reinvención, resiliencia, responsabilidad con nuestra familia, nuestros
empleados, nuestros socios y, sobre todo, con nuestros clientes (…) un sentido
de la aventura que nos permite buscar constantemente nuevas oportunidades (…)
«Quién se detiene se
estanca.
Y quien se estanca está
perdido»[iv]
“De la alpargata a la alpargata
en tres generaciones” este refrán sobre el auge y caída de las empresas familiares
podría ser ilustrativo para reflexionar sobre los retos que conlleva la sucesión.
Pero hasta llegar a ese
punto que muchas veces se convierte en un valle de la muerte para las
familias empresarias, la familia Cisneros muestra como en una primera fase fueron haciendo negocios
en Venezuela, una segunda de crecimiento, consolidación e internacionalización y una tercera en la que
tienen que abandonar su Venezuela natal y fijar su residencia empresarial en
Miami.
En Los
retos son nuestro negocio, Gustavo Cisneros desgrana
de manera didáctica como ha sido el desarrollo empresarial del grupo Cisneros y
los dos tipos de sucesión a la que se tuvieron que enfrentar de su padre a él y
de él a su hija Adriana.
Momentos, situaciones, planificación, hoja de ruta diferentes, pero con una misma visión
hacer negocios que complementen los que ya tienen, que provoquen impacto en sus
stackeholders, con flujo de caja positivos…
Adaptarse, reinventarse y triunfar es el subtítulo de la obra que nos ocupa hoy, me parece de interés separar los tres términos.
Ø La adaptación es parte de la clave de bóveda en estos momentos y con el entorno VUCA[v] en el que vivimos inmersos más aún si cabe.
Ø La reinvención no es en muchos casos una opción, se convierte en una obligación. No tenemos que hacer las cosas por hacerlas, hay que hacerlas porque observemos que el cliente pide otros productos o servicios, estamos perdiendo competitividad, o el mercado da señales de saturación.
Ø ¿Qué es triunfar? Sobrevivir, crecer de manera sostenible, perdurar, mejorar la ventas, flujo de caja, rentabilidad… esta la dejare a la libre reflexión de cada uno de los lectores ¿Qué es para nuestra compañía triunfar?
«Tu papel es plantear
desafíos y dar sentido:
averigua cuáles son sus sueños y hazlos
realidad»[vi]
¿Por qué yo? ¿Por qué me
eligió para compartir con él sus ideas, su sabiduría y sus
conocimientos? Mi padre nos invitó a todos los hijos a formar parte de su
vida y de sus negocios, pero yo era el que mejor lo entendía y sabía lo que
quería (…)
A mi padre le gustaba mucho
el momento pedagógico. Nunca perdía la oportunidad de impartirnos
“clases individuales”, sobre todo cuando lo acompañábamos en sus viajes de
negocios (…)
Comprendí que si quería
aprender de él, mi primera tarea era llevarme bien con él: mi segunda tarea,
llevarme bien con él, y mi tercera tarea, llevarme bien con él (…)
(…) le obsesionaba encontrar
a las personas más brillantes para contratarlas, sino también buscar las
mejores ideas (…)
copiaba cualquier comportamiento o costumbre que pudiera darle ventaja (…)
A mi padre le gustaba que
pensaran en él como una persona que transmitía conocimientos a la siguiente generación
(…)
Mi padre y su hermano
formaban un tándem perfecto: conocían las fortalezas de cada uno y se
complementaban muy bien. Mi padre era un hombre de las ideas y Antonio las
hacía realidad (…)
(…) se tomaba muy en serio la
responsabilidad de asociarse. Se aseguraba de que sus socios obtuvieran el
valor de su dinero (…) si los socios no cumplían su parte suministrando
productos de calidad a bajo precio, terminaba la alianza (…)
(…) todas las partes de la
empresa eran simbióticas, lo que creaba una operación verticalmente integrada y
diversificada cuyo alcance y eficacia eran difíciles de igualar (…)
Todas las empresas que
componían Cisneros se distinguían por su tecnología de vanguardia, sus precios
competitivos y sobre todo, por la rigurosa capacitación de sus empleados para
desarrollar su trabajo operativo. Se esperaba que los empleados mejoraran
continuamente sus habilidades, y
eran una de las fuentes esenciales de innovación de
la empresa.
La curiosidad es un circulo
virtuoso: cuánto más se aprende, más se quiere aprender (…)
(…) “No puedes tener un
negocio exitoso si no tienes los tres elementos esenciales: cerebro, corazón y
coraje”.
Seguíamos una sencilla
formula a la hora de considerar la compra de una empresa:
• Que fuera líder en su
mercado.
• Que ofreciera productos
fáciles de producir.
• Que mantuviera un flujo
de caja positivo.
• Que tuviera buenos
gerentes.
• Que estuviera centrada
en el consumo masivo y diera siempre a los consumidores lo que querían.
Errores inteligentes
• Hay que cambiar de táctica
para triunfar.
• Producto correcto, mercado
equivocado.
• No pretendas ser Juana de
Arco: se puede quemar[vii].
Si nuestras ambiciones eran
un problema, nuestro tamaño también lo fue. Éramos un pez grande es un estanque
pequeño (…)
(…) el error era nuestro, y
no de la otra persona, por ponerla en el lugar equivocado en el momento
equivocado (…)
Una empresa que cambia necesita
cambiar su fuente de financiación
El capital de inversión
exigía una forma completamente distinta de hacer negocios. Yo siempre había
querido construir, construir y construir (…) con una compra apalancada la fórmula
del éxito es comprar, mejorar y vender (…) antes de que los bancos nos
prestarán dinero, siempre preguntaban: “¿Cuál es su estrategia para salir de
una posible crisis?” (…)
(…) me interesa mucho el
flujo de caja. Si el flujo de caja es bueno, compro la empresa. El flujo de
caja siempre puede crecer, mientras que los beneficios, no.
(…) la esperanza no es una
estrategia.
(…) no se trataba sólo de
invitar a socios a participar como inversores pasivos. Necesitábamos operadores
experimentados que pudieran compartir su capacidad intelectual, así como abrir
sus billeteras y prestarnos dólares.
Necesitábamos entender cómo
configurar su estructura financiera de la empresa para poder pedir prestadas
cantidades de dinero mayores que las que acostumbrábamos (…)
Los buenos socios ofrecen la
oportunidad de avanzar hacía algo más grande y diferente (…)
(…) se compra, se mejora y
se vende (…)
“Una asociación tiene que ser un acelerador, no un freno”
(…) “todos los negocios están
en venta, solo es cuestión del momento y el precio adecuados”[viii] (…)
(…) cuando apuestas, siempre
tienes que preguntarte cuánto estás dispuesto a perder. Tienes que saber hasta
que punto te cubres y cuándo te sales (…)
(…) necesidad de tener una estrategia
de salida (…) tener sentido de la oportunidad: saber cuándo aguantar y cuándo
retirarse (…)
(…) el ego
también puede cegar (…) hay que meter al ego en el armario para ver todos los
hechos, y solo los que uno quiere ver (…)
(…) si hay un consenso
positivo, empiezo a sospechar. Traigo a una Casandra de fuera, un consultor
externo, un abogado o un experto técnico cuyo propósito sea cuestionar nuestra
forma de pensar.
(…) quisimos nunca que
nuestros hijos se sintieran obligados a incorporarse a la empresa familiar (…) había
pensado a menudo en el tema de la sucesión
y como planificar
una transición ordenada.
(…) la historia de las
empresas familiares está plagada de luchas internas (…) un tercio de los
directivos de empresas familiares se muestran aprensivos ante el traspaso del
mando a la siguiente generación. El periodo en que una generación anticipa la transición
a la siguiente es en especial peligroso: es entonces cuando surgen viejos conflictos
y pueden aflorar resentimientos latentes, que dejan una secuela duradera de
rencor y amargura (…)
(…) las relaciones familiares
empiezan a cambiar —a veces, sutilmente, a veces, más abiertamente— porque una
persona asume un rol que los demás no tienen. Quien reciba el testigo desempeñará
un rol especial y tendrá responsabilidades y poderes especiales en la toma de
decisiones (…) hay que asegurarse de que todos los miembros de la familia
tengan voz y puedan participar en conversaciones importantes sobre cuál será el
nuevo rumbo[ix].
(…) “La estructura es su
amiga”[x]. Si
se las deja abandonadas a su suerte, las familias eluden problemas, se saltan
procesos que deberían seguir porque pueden resultar incómodos o porque,
simplemente, no saben cómo hacerlo. Hay que confiar en la estructura porque
ayuda a ser disciplinado y más honesto.
Un facilitador
garantiza que se lleven a cabo las conversaciones más complicadas y que nadie
pueda decir: “Nadie me pregunto”.
“Denme a las personas
adecuadas, y nosotros les brindaremos las habilidades”[xi] (…)
(…) determinar las
habilidades y los conocimientos con los que ya contaba (…) y complementarlos
con las habilidades y los conocimientos específicos que necesitaría para asumir
el puesto de CEO
(…)
(…) la paciencia es una
virtud poderosa (…) la pasión
unida a la disciplina
es una combinación ganadora (…) el capital
humano es el activo más valioso de nuestra empresa (…)
(…) ¿Pensamiento
innovador? Nadie tenía energía ni imaginación para ello. Estábamos tan
centrados en sobrevivir que no podíamos escapar del “modo supervivencia”.
(…) la lealtad se
cuestionaba en cada decisión
(…)
(…) el futuro de nuestra empresa
familiar estaba amenazado por un miembro de la familia. Tuve que elegir y elegí
nuestra empresa.
“Hay que aprender a dar un
paso atrás”
(…) una buena planificación para
la sucesión es siempre una cuestión de generosidad. Se renuncia a algo que uno
ha creado, alimentado y amado, y se confía en alguien que uno ha creado,
alimentado y amado (…)
(…) “Cuando uno es miembro
de la familia y se toma el relevo, no sólo se tocan elementos empresariales,
sino también sensibilidades familiares”[xii] (…)
«Ninguna de nuestras
empresas debería convertirse
en un museo de
nuestros recuerdos personales»[xiii]
Conclusión
“Estar abiertos a la
posibilidad de asombrarse”
(…) los negocios en los que
nos movemos pueden cambiar, pero nuestros valores siguen siendo los mismos que
cuando mi padre compro su primer camión (…)
• Resiliencia ante la
adversidad.
• Voluntad y capacidad para
reinventarnos cuando las circunstancias cambian.
• Responsabilidad: con
nuestra familia, con nuestros empleados, con nuestros socios, con las comunidades
en las que operamos y, sobre todo, con nuestros clientes.
• Un sentido de la
curiosidad que nos inspire a soñar en grande y buscar constantemente nuevas
oportunidades.
(…) una empresa no es nada sin
un flujo constante de nuevas ideas (…)
Las empresas familiares suelen
estancarse en la segunda o la tercera generación porque esa generación se
limita a cuidar: no están en una nueva búsqueda (…) nuestro empuje ha sido, en
su mayor parte ininterrumpido. Nuestro sentido de la curiosidad está intacto. Seguimos
soñando a lo grande.
«La esperanza
no es una estrategia»[xiv]
Cómo
adaptarse, reinventarse y triunfar en
un siglo de desafíos
Link de interés
• Gustavo Cisneros: un empresario global
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• Los
Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente
racionales para tener éxito
• Gestión del patrimonio familiar
• La
familia inversionista y el family office
• Patrimonio
y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la empresa familiar
• Trabajando
el Consejo de la empresa familiar
«Algunas cosas son
para comprarlas,
otras para venderlas»[xv]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Adriana Cisneros
[iii]
[iv] Diego Cisneros
[vi] Ídem
[vii] (…) no quiero que me quemen en la
hoguera. Prefiero reorganizarme y vivir para librar otro batalla algún otro
día.
[viii] Diego Cisneros
[ix] ¿Lleva la compañía el rumbo
correcto?
• ¿Debería virar?
• ¿Por qué?
• ¿Hacia dónde?
[x] John
Davis
[xi] Diego Cisneros
[xii] Ariel Prat
[xiii]
[xiv]
[xv] Alfred Taubman
