Estimad@s
amig@s
Sinopsis
A nadie
se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un
virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado que los
descendientes de un empresario heredarán el gen emprendedor y la capacidad de
dirección del padre. Hay que tener claro que la propiedad puede adquirirse y
heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir
y gobernar. El apellido no es ninguna garantía, como tampoco lo son por sí
solas las capacidades innatas de la persona si no van acompañadas de una
completa experiencia y formación.
Las Empresas
Familiares son organizaciones complejas en las que las emociones irrumpen con
más fuerza que en otro tipo de compañías y pueden desembocar en situaciones que
pongan en peligro su continuidad. Es por eso por lo que la profesionalización
de la gestión, el diseño de los órganos de gobierno o el trazado de los planes
de sucesión son vitales para que se realice un correcto relevo generacional y
el negocio perdure.
«Si se siembra la semilla con fe y se cuida con perseverancia,
solo será cuestión de tiempo recoger sus frutos»[i]
Prólogo[ii]
La clasificación por materias ayuda a que este sea un libro de lectura y de
consulta, de modo que, cuando en una conferencia te recomienden to think out
of the box, puedas venir aquí y enterarte de que esa frase extraña quiere
decir que hay que arriesgarse a hacer cosas nuevas y que, para colmo,
don Quijote ya lo hacía (…)
(…) una familia empresaria se ha hecho
porque hubo un empresario, que tuvo la idea, trabajó día y noche por sacarla
adelante, se jugó su dinero, transmitió con sus hechos su ilusión a la familia
y, años después, muchas otras familias viven gracias a lo que los autores de
este libro llaman la “semilla del crecimiento”.
El libro nos da la receta,
“que sin duda, encierra la armonía necesaria para garantizar el éxito de la
relación padre-hijo, tanto en casa como en la empresa. Es ésta: 'Pídeme
ayuda si la necesitas. Soy tu padre'”.
Suena muy bien, pero es difícil. Porque tragarse la pequeña vanidad es duro. Y
pensar que no lo sabes todo, es duro (…)
(…) hay que dar cancha a los sucesores. Porque si no
continuaremos jugando en nuestra cancha, que se irá haciendo cada vez
más pequeña (…)
«Recordad esto,
vosotros los indispensables:
Quinientas personas pueden tomar
vuestro puesto
o el mío en cualquier momento»[iii]
Presentación
Este es un libro pensado para
los propietarios y los distintos grupos de interés de
las Empresas Familiares, que suelen ser gente con poco tiempo y a veces
les gusta aproximarse a los de más desde una posición muy determinada (…)
(…) sigue habiendo un notable desconocimiento
sobre la Empresa Familiar, sobre todo entre aquellas personas que no han tenido
la oportunidad de conocer de primera mano las peculiaridades de este tipo de
compañías (…) hay desconocimiento, aunque en menor medida, entre los que
desempeñan determinados roles en el marco de una Empresa Familiar (…)
«Es difícil ser un buen gobernador de un país,
cuando no se es capaz de gobernar la
propia casa»[iv]
Introducción
(…) treinta años atrás las Empresas Familiares
eran virtualmente invisibles, que ni había estudios al respecto, ni gente que
los pidiera (…) cómo hacer que una empresa ingrese más, gaste menos, supere a
la competencia o sea atractiva en los parqués (…)
En las pocas ocasiones en que se
hablaba de Empresa Familiar, era para recordar lo difícil y perjudicial que
resultaba trabajar en ellas. Lo peligrosa que era la mezcla entre lo personal y
profesional (…) la timidez natural de la
empresa familiar tampoco facilitaba que nadie se interesase por ella. Eran
organizaciones tan celosas de su privacidad, tan poco proclives a publicar más
información de la estrictamente necesaria que estudiarlas era muy difícil.
(…) ¿La misión de una empresa debe
ser única y exclusivamente ganar dinero? ¿Todo vale en la búsqueda del
beneficio?
(…) en silencio, centenares de
empresas familiares habían demostrado que había otra forma de hacer negocios.
Que los valores, la estrategia a largo plazo y la voluntad de crear un legado
eran tanto o más rentables que el capitalismo salvaje (…)
(…) el negocio familiar es complejo.
En él se mezclan empresa, propiedad y familia en tres
sistemas que interaccionan, tres espacios que representan la dirección general,
la junta general de accionistas y el Consejo de Familia. Tres dimensiones que,
además, son atravesadas de manera transversal por un Consejo de Administración
que a veces resulta poliédrico.
“Empresa Familiar” rompe mitos acerca
de lo que en realidad son las Empresas Familiares. Uno de estos mitos tiene que
ver con el tamaño: no hay que confundir Empresa Familiar con pyme. Es verdad
que la mayoría de pymes son empresas familiares (por su propia gestación) pero
no se puede afirmar que las Empresas Familiares sean todas pequeñas y medianas
ya que las hay muy grandes y muy rentables. El nivel de entrega de los
familiares propietarios, en especial en las primeras generaciones, no tiene
parangón con la mayoría de empresas no familiares (…)
(…) “Principios de funcionamiento” (…)
necesidad de una política de remuneración óptima y eficiente (…) además de
justa, en la empresa familiar esta política debe ser todo lo pública que sea
posible (…)
“Principios de funcionamiento” (…) introducir
indefectiblemente el modo de funcionar de la familia propietaria y sus
criterios para la toma de decisiones que acabarán afectando al futuro de la Empresa
Familiar. La entrada de nuevos miembros de la familia en el negocio suele ser
un aspecto no exento de complejidad, pero nada comparable con la salida de los
que han estado allí toda una vida.
«Estrategia no convencional» (…) la
singularidad de la Empresa Familiar: su capacidad de desmarcarse de las
urgencias cortoplacistas para mantener, al menos, un ojo puesto en el horizonte
(…) poco propensas a riesgos innecesarios y, a la vez, las convierte en buenas
inversoras (…)
(…) “Gobernar la Empresa Familiar” (…)
la propiedad, donde el negocio familiar debe comportarse como cualquier otro
(…) algunas compañías desprecian el papel que debe jugar el Consejo de Administración.
Lo omiten (…) lo instauran sin convicción (…)
“Trabajar en familia”, “Trabajar con
la familia: el outsider” y “Gobernar la familia” (…) cómo la familia,
lejos de ser un pasivo, puede convertirse en el activo más preciado de la
empresa (…)
(…) de nada sirve un buen equipo
directivo y unos buenos consejeros, si no existe un órgano que articule las
necesidades de la familia y las transmita de forma ordenada hacia los gestores
del negocio. Dentro del gobierno de la familia entran órganos tan importantes
como el Consejo de Familia y un documento tan crítico como el protocolo
familiar (…)
(…) “La sucesión” (…) elemento central
en la empresa familiar, una organización que se distingue por su capacidad de
supervivencia y la creación de un legado. El relevo generacional es un proceso
complejo y delicado. Es fácil herir sensibilidades (…) la elección de un nuevo
líder va en detrimento de otros candidatos (…) exige una planificación. Si se
deja para el último momento el relevo, quedará abocado al desastre. Ya sea por
las prisas, porque las decisiones se tomarán en un momento difícil para los
miembros de la familia, o sencillamente porque los candidatos no estarán
preparados.
(…) en la “Formación para el futuro” reside
buena parte del éxito de la sucesión. La educación es quizá el elemento vital
más importante para la vida de un ser humano y, en este sentido, la Empresa Familiar
no es excepción (…) han de ser formados en valores (…) los futuros líderes deben
prepararse siguiendo un plan de carrera polivalente, lógico y, ante todo,
planificado.
«No te preguntes
lo que tu país puede hacer por ti…»[v]
¿Cuántas veces te has preguntado que puede hacer por tí la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué puedes hacer por la Empresa Familiar?
o
¿Lo estás
haciendo?
§ ¿Por qué?
Ø ¿Qué papel estás llamado a jugar en la compañía?
Ø ¿Qué rol quieres jugar?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué es necesario cambiar en nuestra empresa Familiar para que todo siga igual?
o
¿Quién ve amenazados
sus intereses por el cambio?
o
¿Quién ve una
oportunidad para pivotar su rol en la compañía?
o
¿Quién está
impulsándolo como motor de largo plazo?
Familia
Empresaria es un libro coordinado por el profesor Josep Tàpies que podemos
leer de manera ordenada o desordenada buscando reflexionar sobre algún tema específico.
En mi caso lo he releído [lo hice la primera vez en febrero
de 2011] tal cual está escrito pero a lo largo del proceso he intentado
hacerme preguntas, buscar interrelaciones, actualizar líneas de trabajo…
Os recomiendo
su lectura, pero con una visión crítica, con la mirada puesta en la Empresa y
la Familia, sin una no hay otra y sin la otra puede que no tenga sentido la
una.
« El abuelo empezó
el carro,
los hijos acabarán el carro y
es posible que los nietos acaben
con el carro»[vi]
Empresa Familiar
(…) “¿Existe alguna institución más
duradera o universal que la empresa familiar?”[vii]
¿Son rentables las empresas
familiares?
«A diferencia de las compañías que
tienen una base accionarial más diversificada, las compañías, con una fuerte
influencia familiar, tienden a centrarse menos en la próxima presentación
trimestral de resultados y por tanto pueden implementar estrategias creadoras
de valor, no en el corto plazo, sino sobre un horizonte mucho más amplio» (…)
¿A qué puede obedecer este plus de
rentabilidad de las empresas familiares? (…) tienen un enfoque estratégico a
más largo plazo, son capaces de planificar de un modo más creativo y de poner en
práctica estrategias innovadoras que permiten incrementar las ganancias, en ese
horizonte, a largo plazo.
(…) “sabiduría no convencional”. No
analizan un sector y eligen una posición competitiva sostenible (…) adoptan
estrategias no convencionales, que a veces reinventan sectores enteros (…) ¿Quién
hubiera osado hacer las apuestas que hizo, en sus primeros años Inditex, con
una óptica de beneficio a corto plazo?
(…) en las Empresas Familiares es
usual ver que la propiedad [familia] está involucrada en el gobierno y en la
gestión (…) podría ser un error; no en
pocas ocasiones deriva en ventaja competitiva (…) no exenta de riesgos (...)
(…) la Empresa Familiar, como todo negocio, tiene que buscar la máxima rentabilidad (…) debe hacerlo manteniendo su carácter (…) ¿Cómo atraer capital sin perder el control familiar? ¿Cómo mantener la unidad a medida que el clan crece, generación tras generación?
Ø ¿Qué Empresas Familiares nos pueden servir de modelo de atracción de capital y retención del poder? Os recomendaría buscar bibliografía sobre la salida a bolsa de Puig y la puesta en circulación de dos tipos de acciones, las A para la familia y las B para los accionistas no familiares.
(…) ¿Cómo tratar a los miembros de la familia? ¿Es justo procurar que tengan las mismas condiciones laborales, o hay que premiar el esfuerzo, la habilidad y el rendimiento?
Ø ¿Qué pensamos?
Ø ¿Qué callamos?
o
¿Por qué lo
hacemos?
(…) que no hacer en un negocio familiar: confundir propiedad con capacidad, las relaciones profesionales con las afectivas, no seguir las reglas del mercado o creerse inmunizado ante todos los contratiempos (…)
Ø ¿En qué confusiones suele incurrir nuestra familia?
o
¿Por qué?
Ø ¿A qué se cree inmune nuestra Empresa Familiar?
(…) cómo crear una política
retributiva de mercado, que dé respuesta a las necesidades de los
miembros de la familia y que a la vez resulte justa y competitiva para los que
llegan de fuera (…)
(…) Cómo remunerar al máximo ejecutivo retirado (…) sin que ello se perciba como un privilegio excesivo y sin que la nueva posición de retirado obstaculice a los actuales gestores de la empresa (…)
Ø ¿Puede la retribución de los familiares retirados frenar la caja disponible para la empresa?
o
¿Qué medidas
podemos tomar en el seno de la empresa?
o
¿Qué sacrificios
debe asumir la familia?
(…) ¿Cómo conseguir vivo el compromiso entorno a la idea de Empresa Familiar cuándo la familia ha crecido ya de manera razonable y los lazos afectivos han perdido fortaleza? (…) ¿Cómo mantener unida a una familia en la que se dan diferentes necesidades de liquidez (…) entre sus miembros?
Ø ¿De qué mecanismos de microliquidez dispone la Empresa Familiar para ayudar a sus socios?
Ø ¿Cuáles debería dotarse la familia para ayudar a aquellos familiares con problemas financieros estructurales?
He querido separar las necesidades financieras en operativas y estructurales.
La Empresa Familiar puede otorgar un préstamo a cuenta de dividendos[viii], recomprar una pequeña participación por ejemplo un
1% anual, pero no tiene capacidad de comprar paquetes accionariales completos.
La Familia [a través del family office], o una o varias ramas que tengan capacidad económica y ganas de seguir
creciendo pueden comprar el paquete accionarial de un socio que desea salir por
los motivos que sean.
Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia
Ø ¿Cómo tratas a la empresa?
o ¿Por qué?
Ø ¿Cómo la trata tu familia?
o
Por qué?
Ø ¿Qué reglas rigen en vuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué pautas se organiza tu familia?
Ø Se confunden los ámbitos o todos sabéis separarlos?
Es importante estar atento, de forma simultánea, al ritmo de crecimiento de la empresa y de la familia para mantener, en la medida de lo posible, la correcta alineación de ambas variables (…)
Ø ¿Cómo está creciendo la compañía?
o
¿Qué necesita?
Ø ¿Cómo se está desarrollando la familia?
Ø ¿Cómo están cambiando sus necesidades?
Ø ¿A qué ritmo quieren pelar el gato?[ix]
(…) en el momento de transmitir el patrimonio, ¿Es justo actuar sólo con criterios de igualdad? ¿Puede ponerse en riesgo el futuro de la empresa por culpa de un criterio obsesivo de igualdad? ¿Compensa prescindir de la igualdad, si con ello aseguramos mayores posibilidades de pervivencia a la empresa?
Ø ¿Puede la igualdad poner en riesgo el futuro del legado?
o
¿Por qué?
§ ¿Cómo podemos evitar los riesgos?
Ø ¿Qué pasa si cambiamos igualdad por justicia? Transmitimos el patrimonio de manera justa [igual valor contable para todos], pero no los mismos activos a todos. A unos les puedo legar los activos fabriles y a otros los activos inmobiliarios que incluso se podrían legar con un contrato de alquiler a largo plazo.
Ø Si le damos otra vuelta de tuerca más a la encrucijada igualdad & justicia y metemos ego ¿Qué obtenemos?
Partamos de la base, al hacer un reparto justo buscamos consolidar tanto la Empresa como la Familia, el fundador no busca que la siguiente generación responda a la pregunta ¿Family first or business first? Busca que tanto la Empresa como la Familia crezcan cada uno a su velocidad, pero de manera sana, para ello es necesario el que ego [indistintamente de donde provenga] no lo dejemos emerger.
La visión a largo plazo en la Empresa Familiar supone una gran ventaja competitiva (…) vivimos en un entorno en el que el pensamiento cada vez está más centrado en el corto plazo y en la inmediatez de los resultados, en gran parte por la presión que ejercen los mercados de capitales y también por otros factores que determinan el ámbito empresarial actual (…) la anticipación al futuro es también de la máxima trascendencia en la dirección de empresas. Tener una misión y una visión claras son los elementos que enmarcan el desarrollo de la estrategia que debe conducirnos al éxito.
Ø ¿Tenemos en la Empresa Familiar una brújula[x] que nos ayude a navegar en el caos que conlleva el entorno VUCA[xi], BANI[xii], TUNA[xiii], RUPT[xiv]?
Razones de la longevidad de la Empresa
Familiar
• El propósito de la empresa
• Adaptación al entorno
• Estrategia
• Cultura corporativa
Liderar el cambio en la Empresa
Familiar
• Crear la necesidad de cambio
• Designar un equipo fuerte
• Una visión clara del cambio a
realizar
• Comunicar la visión a todos los
implicados.
• Facultar a los implicados para
actuar
• Asegurar resultados a corto plazo
• Crear un impulso inicial y
aprovecharlo
La cultura empresarial comprende tres ejes fundamentales: misión, valores y competencias [comportamientos],
que deben estar alineados para crear una cultura consistente…
Ø ¿Estamos alineados con la misión[xv], los valores[xvi] y el cómo nos comportamos[xvii] de la Empresa Familiar?
Ø
¿Cómo de sólida es
nuestra cultura?
(…) el silencio habla tanto o más que las palabras
Ø ¿Nuestra familia en las reuniones es más de conversar o silenciar?
o
¿Por qué?
¿Cuándo vender la Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Cómo hemos llegado a este punto?
Ø ¿Cuál la mejor opción para la empresa, la familia, el equipo humano?
Ø ¿Hemos estudiado otras opciones como fusionarnos con algún competidor?
o
¿Qué sinergias podrían emerger?
Bolsa y Empresa Familiar: Mitos y
realidades
La decisión de la Empresa Familiar de
cotizar en el mercado de capitales responde a razones estrategias de diversa
índole, pero sobre todo responde a una voluntad de poner la empresa en valor
económico en lugar de valor contable (…)
Los mitos más presentes son la perdida
de privacidad y confidencialidad que conlleva la incorporación de accionistas
ajenos a la familia, el miedo a perder el control (…) posible influencia de la
nueva estructura accionarial en el desempeño de la empresa.
• Pérdida de confidencialidad
• Miedo a perder el control
• Cambios en el desempeño de las
empresas
• Mejor imagen y más profesionalidad
• Todo bajo control
• Cambios en el modo de hacer negocios
Hemos abordado la salida a bolsa de la Empresa Familiar, ahora hagamos la reflexión a la inversa ¿Qué pasa si la familia toma la decisión de sacar de la bolsa la compañía?
Ø ¿Nos hemos parado en los diferentes órganos tanto de gobierno como de la propiedad a hacer diferentes escenarios?
o
¿Qué impacto
tiene en la Empresa y la Familia el dejar de cotizar?
o
¿Cómo lo verá el
mercado?
§ ¿Puede verse afectada la reputación?
· ¿Tenemos ya al
gabinete de comunicación o una agencia externa trabajando en el tema?
Ø ¿Puede verse mermada nuestra capacidad de financiarnos?
§ ¿Cuál es el plan B si no tenemos esa facilidad para
financieros, o se
disparan los costes financieros?
Ø ¿Hemos “acostumbrado” a la familia a entregar unos dividendos, ahora que estamos fuera de la bolsa, podemos —queremos seguir repartiendo el mismo?
o
¿Puede este
movimiento generar socios [familiares] cautivos?
A modo de cierre de este capitulo permitidme una última pregunta ¿Qué coste tiene para la Empresa Familiar dejar de cotizar? Dejar de cotizar en bolsa (delisting) conlleva costes significativos para una compañía, principalmente asociados a la Oferta Pública de Adquisición (OPA) de exclusión, donde debe comprar las acciones a los minoritarios, a menudo a un precio con prima. Además, implica gastos legales, administrativos, financieros y la pérdida de reputación, visibilidad y capacidad de captar capital público.
- Costes de la
OPA de Exclusión: La
empresa suele estar obligada a ofrecer una compensación en efectivo a los
accionistas para adquirir sus títulos, lo que requiere gran liquidez.
- Costes del
Proceso: Incluye
honorarios de asesores legales, financieros y bancos de inversión para
gestionar la salida.
- Pérdida de
Valor y Liquidez: Las
acciones restantes pierden liquidez, dificultando la venta para los
accionistas, y el valor de la empresa puede verse afectado negativamente.
- Daño
Reputacional: Puede
interpretarse como una pérdida de confianza del mercado, provocando
estigmatización y dificultades para financiarse en el futuro.
- Costes
Administrativos Post-exclusión: Aunque se eliminan las tasas de cotización,
pueden surgir gastos por la gestión de una estructura accionarial cerrada
o inactiva.
Tomamos decisiones a largo plazo y con la creencia que es lo mejor para la
Empresa y la Familia pero las circunstancias cambian, puede que pasado un
tiempo la familia propietaria decida deshacer movimientos que en un momento
determinado tuvieron sentido ¿Qué quiero decir con esto? Utilizare un
enseñanza de escaladores. Medir las fuerzas es crucial tanto al escalar como al
descender una montaña para garantizar la seguridad [longevidad] durante el
ascenso [salida a bolsa] hemos mantenido la
técnica y resistencia [buen gobierno y rigor], en el descenso [la salida
de la bolsa] el agotamiento nos hace bajar la guardia, ¿Qué pasaría si la
bajásemos? Nos despeñamos.
Tome la familia la decisión que tome, solo una recomendación meditar con la
vista puesta en el largo plazo. A corto-medio plazo puede ser una decisión
acertada, pero ¿Estamos coartando el poder de hacer de la Empresa Familiar a
largo plazo?
Transmitir para implicar, interesar y
convencer (…) ¿Qué debemos queremos transmitir? ¿Cuándo? ¿A través de que
canales? ¿A quién queremos interesar o convencer? ¿Para qué?
(…) decir que se quiere comunicar no es suficiente, hay que querer comunicar (…) asignar recursos, tiempo (…)
Ø ¿Queremos hacerlo?
Ø ¿Estamos asignando los recursos necesarios?
Ø ¿Qué retorno estamos recibiendo?
La comunicación exige (…) voluntad,
transparencia y fiabilidad (…) la voluntad, reconozcamos que no todas
las Empresas Familiares comparten ese necesario atributo con la misma
intensidad (…) fiabilidad responde a una regla fundamental en todos los
órdenes de la vida y por tanto también en comunicación: decir siempre la
verdad. La mentira destruye la necesaria confianza para el éxito del proceso
comunicacional (…) afianzar la confianza necesaria en el mensaje y en quien lo
transmite.
(…) qué y por qué queremos comunicar. ¿Necesitamos
afianzar nuestra imagen corporativa porque tenemos previsto a medio plazo
incorporar un socio a nuestro proyecto? ¿Necesitamos reforzar nuestro prestigio
para facilitar la captación de talento y el orgullo de pertenencia? ¿Entendemos
que explicar a tiempo las cosas actúa como bálsamo en la prevención del
conflicto? ¿Queremos transmitir la percepción de liderazgo para reforzar la
posición de nuestros productos o servicios?
(…) no comunicar, comunicar por
comunicar, comunicar obedeciendo a un motivo y a un objetivo, únicamente el
tercero es válido y responde a una visión estratégica.
Consejo de Administración en Empresa Familiar
¿Para qué, cuándo y cómo?
Ø Es posible que muchas veces nos hayamos preguntado para qué, pero nos hemos parado a reflexionar ¿Cómo puede el buen gobierno ayudar a consolidar el legado familiar?
o
¿Le hemos pedido
opinión a nuestros financiadores sobre la calidad de nuestros órganos de
gobierno?
§ ¿Cómo mejoraría el coste y /o acceso a otras
herramientas de financiación si hacemos cambios en el Consejo de
Administración?
Ø ¿Cuándo? ¡Ayer era tarde!
Ø ¿Cómo? Poco a poco pero con paso firme y vista larga.
o
¿Qué cambios
necesito acometer?
§ ¿Qué podemos hacer a corto plazo?
§ ¿Qué cambios necesitan una mayor maduración en el
seno de la propiedad?
Ø ¿A quién le pedimos ayuda? Personas de confianza [aporten virtudes[xviii] y valores[xix]] y expertís que conozcan la Empresa Familiar.
Familia: Activo[xx] o pasivo en la Empresa Familiar
Ø ¿Qué son para ti el resto de tus familiares?
Ø ¿Cómo te ve tu familia?
Ø ¿Qué valor captura la familia a través de la empresa?
Ø ¿Y a la inversa?
o
¿Qué cambiaria si
la empresa dejase de ser familiar?
(…) ¿Cómo contar con los mejores
directivos no familiares? ¿Cómo hacer posible que su implicación en la empresa
les permita dar lo mejor de sí mismos en el desarrollo de todas sus
capacidades? ¿Cómo mantener las relaciones entre directivos no familiares y
propiedad en un entorno de plena colaboración y aceptación?
(…) El directivo no familiar debe hacer un esfuerzo previo a su incorporación a una empresa familiar que le lleve a conocer y comprender su propio estilo de dirección y, en la medida de lo posible, su compatibilidad con la cultura de la compañía a la que se plantea vincular su futuro profesional (…)
Ø ¿Conocemos nuestro estilo de dirección?
Ø ¿Cómo encaja con la cultura de la Empresa Familiar a la que aspiro incorporarme?
(…) el directivo no familiar debe ser
adaptable al cambio para evolucionar en paralelo a la familia y a las
relaciones de propiedad y de poder (…) profundo
conocedor de la familia para poder conciliar intereses no siempre coincidentes:
empresa y familia (…) ser capaz de hacerse con un plus de autoridad (…)
“El protocolo familiar: un producto de moda o un proceso orientado a la mejora de las personas” (…)
Ø ¿Cómo lo defines?
o
¿Por qué?
Ø ¿Cómo lo hace la familia?
o
¿Por qué tienen
esa visión?
(…) ¿Sirven para algo los protocolos
familiares? ¿Por qué fracasan?
(…) el protocolo familiar no siempre
está sirviendo para prever, contener y, en su caso, solucionar los conflictos surgidos
en el seno de las Empresas Familiares. ¿Por qué?
• Confundir el instrumento con el fin. ¿Un producto o un procesos?
Ø ¿Qué demandamos?
Ø ¿Qué necesitamos?
Ø ¿Qué nos están vendiendo?
• No realizar un diagnóstico personal
y familiar.
• Enfocar el protocolo sólo a las
siguientes generaciones, pasando por alto las actuales.
• No lograr un inventario claro y
previo de riesgos y defunciones.
• Contemplar solo los aspectos patrimoniales y no
circunstancias personales.
(…) ¡Hay que proteger a la empresa de la influencia negativa de la familia! (…)
Ø Qué hacemos, ¿No atender las necesidades de liquidez de una rama familiar?
Ø Tener rehenes en la Empresa Familiar ¿Qué riesgos conlleva?
Ø ¿De qué mecanismos debemos dotarnos para ofrecer liquidez a los familiares que la necesiten?
• No identificar el modelo de Empresa Familiar que se tiene y cuál se requiere.
Ø ¿Qué dice el mapa?
Ø ¿Qué indica la brújula?
o
¿Por qué esas diferencias
entre el rumbo hacía el que nos dirigimos y el marcado por la propiedad?
• Empezar por un grado de compromiso
con la Empresa Familiar y d cohesión familiar incipientes.
• Tratar el protocolo como un
documento de adhesión en vez de acuerdo de voluntades.
• Intentar atar situaciones de detalle
en vez de definir criterios.
• Exceso de confianza, pensar que no
hay ni que habrá problemas. Sentirse inmune.
Consejo de Familia[xxii], elemento clave de gobierno
Ø ¿Qué responsabilidades tiene encomendadas este órgano en nuestra familia?
Ø ¿Cómo valora la familia el Consejo?
o
¿Por qué?
(…) familia y empresa requieren constantemente de la toma de decisiones y del ejercicio del poder para un buen funcionamiento. ¿Cuál es, entonces, la mejor manera de gestionar el poder entre los miembros de una familia empresaria?
Ø ¿Cómo gestiona el poder nuestra familia?[xxiii]
Ø ¿En qué órganos?
Ø ¿Quiénes forman parte?
(…) ¿Cuándo conviene empezarlo?[xxiv] ¿Quiénes lo
tienen que hacer? ¿Qué cosas son las prioritarias? ¿Cómo lo organizamos?
¿Quién cuando, donde?
Son tres preguntas básicas para
empezar a organizar las reuniones familiares (…)
¿Cuándo y dónde debe reunirse la familia?
Ø ¿Cómo lo hacéis?
Ø ¿Qué os funciona?
Ø ¿Qué cambios sería bueno abordar?
El family office: Una empresa de
servicios para la familia propietaria
Dentro del término family office
se integran las muy diversas formas de organizar y gestionar los recursos
patrimoniales y servicios de la familia propietaria, que no corresponden al core
business (…)
• Etapa de análisis y diagnóstico.
Definición de principios
Cada familia se encuentra en una
situación generacional determinada, y cada miembro de la familia propietaria
tiene una circunstancias distintas (…) explicitar las expectativas de todos (…)
qué tipo de servicios necesitan y esperan (…)
• Diseño de la estrategia para el family
office[xxv]
(…) ¿Sólo de carácter financiero?
¿Con involucración en el Consejo de Administración o también en la gestión? ¿En
negocios nuevos o en los que la familia tenga algún tipo de conocimiento y
experiencia? ¿Empresas consolidadas o negocios start-up?
• Definir normas y procesos de
actuación
• implementación y puesta en marcha
El éxito de una family office
debe estar en lograr la seguridad patrimonial de la familia empresaria, su
independencia económica respecto a la Empresa Familiar (…)
La sucesión en la Empresa
Familiar
(…) tres planos distintos: gestión, gobierno corporativo y propiedad (…)
Ø ¿Qué plano debemos abordar primero?
o
¿Por qué?
Ø ¿Cómo afecta el movimiento sucesorio al proyecto?
o
¿Hemos
actualizado el mapa de riesgos?
Sin un proceso sucesorio exitoso, no es posible la Empresa Familiar (…) es su propia dificultad lo que se convierte la sucesión en un elemento aplazable al que, en ocasiones no logra encontrarse una solución efectiva.
Ø ¿Por qué no somos capaces de lograr una solución?
o No quiero abordar mi sucesión
o Después de mí el diluvio
o En la siguiente generación no hay nadie capaz de
replicar mi labor
o Qué haré cuando me jubilen
Os suenan todas las frases anteriores —son reales—
Ø ¿Somos conscientes de los riesgos de postergar, no trabajar con anticipación la sucesión, no elegir a los mejores para liderar desde cualquiera de los tres planos?
Ø ¿Si mañana fallece la persona de vértice de la Empresa Familiar qué haremos? Parafraseando a Aixa madre de Boabdil en la rendición de Granada “llora como un descreído, lo que no has querido abordar a su tiempo”[xxvi].
Si papa no se quiere ir, ¿Podemos despedirlo?
¡No puedes despedirme, soy tu padre! ¿lo has leído? Yo sí, cuando lo compre me hice con dos ejemplares uno para mí y otro que regale por reyes a mi madre, al principio se quedó desarbolada y buscando el doble sentido, después entendió el mensaje hay que ir preparando de manera anticipada la sucesión y la dedicatoria —Memento mori— “recuerda que eres mortal”.
¿Tienes miedo? ¿De qué?
Ø Dejar de mandar
Ø Dejar de ser Don José el del puro [hago lo que quiero & quiero lo que hago][xxvii]
Ø Pérdida de estatus
Ø Pérdida de poder adquisitivo
Ø ¿Qué hacer, dónde ocupar el tiempo?
¿Cómo gestionar los miedos?
Ø ¿A quién pedir ayuda?
¿Cuál es el momento oportuno[xxviii] para hacerse
definitivamente a un lado? ¿Cuándo hay que recoger por última vez los bártulos?
¿Cuáles son los signos que hay que saber interpretar para no equivocarse en la
decisión de abandonar el escenario y tomar un cómo asiento de platea?
La educación como futuro directivo o
empleado en la Empresa Familiar empieza también en el seno de la propia
familia. Virtudes como la laboriosidad y la excelencia, así como el
compromiso con el proyecto empresarial, deben encontrar terreno abonado en las
relaciones primeras, que son las de padres e hijos (…) será también en la
familia el lugar en el que deberá abordarse, en clave positiva, el trabajo en
la compañía (…) la necesidad de llevar a cabo sacrificios personales como
sería, llegado el caso, una estancia en el extranjero para aprender idiomas a
temprana edad o para dirigir una filial en edad ya más madura.
(…) ¿Cuál es el mejor tipo de formación? (…) apostar por la exigencia y el rendimiento (…) al margen del tipo de estudios, lo cierto es que demostrar capacidad para superar niveles de educación exigentes añade garantía al papel del directivo que deberá asumirse en el futuro.
Ø ¿Qué formación deben tener los accionistas para que piensen y actúen como “buenos dueños”.
Ø ¿Qué necesidades y conocimientos necesitan adquirir los familiares que se incorporen a los órganos de gobierno?
Ø ¿Debe el Consejo de Familia tener un comité de formación?
o
¿Por qué?
o
¿Quiénes deberían
formar parte?
§ ¿Por qué?
(…) características de las Empresas
familiares exitosas (…)
• Excelencia
• Trabajo
• Iniciativa
• Simplicidad
• Austeridad
En las Empresas Familiares, la cultura
del trabajo, el esfuerzo y la necesidad de austeridad se vive y se aprende desde
la más tierna infancia porque son valores que forman parte (…) del propio
talante del fundador (…)
Maestro, tengo una
pregunta
(…) será larga y difícil. Puede que en algunos momentos se sienta desanimado, o que necesite un consejo, o sencillamente alguien en quien confiar. Ahí entra el mentor (…) figura que puede tener un valor incalculable (…)
Ø ¿En quién depositamos nuestra confianza?
Ø ¿A qué puerta llamar cuando tenemos una duda?
Ø ¿Con quién conversar?
Como mentor siempre cuento que nosotros crecemos haciendo crecer y también a la inversa decrecemos cuando no conseguimos nuestro objetivo, ésta máxima me acompaña a lo largo de mis años de desempeño y soy firme defensor de ella.
El mentor no juzga, escucha, acompaña, aconseja, pone luz donde hay oscuridad, silencio donde hay ruido, apoya, genera confianza [si no lo hacemos, difícilmente el mentee se abrirá en canal y nos permitirá realizar nuestra labor].
Ø ¿Cómo encontrar un mentor? Es esa la pregunta que te debes hacer, permíteme que te diga que no. La pregunta sería ¿Cómo encontrar a mi mentor? Mis circunstancias, mis problemas, mis dudas, mis necesidades, necesitas un sastre no un traje prêt-à-porter.
o
¿Entiende mis
problemas?
o
¿Ha sido mentor
de otros sucesores?
o
¿Tiene
referencias?
En la mayoría de los casos a un mentee te lleva otro, la
recomendación es la mejor puerta de entrada. Hacemos un trabajo discreto, en
silencio, donde no hay —deber haber visibilidad, ni por supuesto focos, el
protagonismo es para el mentee. Como ya comente antes crecemos haciendo crecer,
nuestra mayor recompensa es el éxito del cliente sobre un sherpa y así
lo tenemos que asumir.
«Dijo el sabio:
Si un hombre no se preocupa de las
cosas lejanas,
se expone a las adversidades por cosas
muy próximas»[xxix]
Epilogo
Las personas son el tesoro más valioso de una empresa. Mucho antes de que los
economistas acunarán el concepto de capital humano, los negocios familiares ya
comprendían la importancia de la formación (…) la transmisión de los valores de
la familia de empresarios (…) cuidan especialmente los planes de carrera o
instauran figuras como la del tutor.
Este amor por las personas que también
hace que los emprendedores familiares (…) hayan sabido respetar siempre los
sueños de los hijos (…) la herencia es una oportunidad, no una suma de dinero
(…)
La Empresa Familiar exitosa tiene también una manera específica de entender lo que es y representa la propiedad (…) respeta los derechos de los accionistas como algo sagrado. Nunca marca diferencias entre los que tienen responsabilidades en la dirección, y los que no las tienen. Los mecanismos, que rigen la distribución de dividendos o la composición de los órganos de gobierno, están formalizados por escrito. No hay lugar a dudas ni discusiones. Son empresas que (…) fomentan el orgullo de pertenencia mediante instrumentos tan aparentemente sencillos como el contacto directo con los gestores del negocio, las visitas a la empresa o las reuniones familiares.
Ø ¿Se fomenta en tu familia el orgullo de pertenencia?
o
¿Cómo lo hacéis?
(…) cada nueva generación de propietarios debe comportarse esencialmente como la primera. Y acepta, en definitiva, su verdadera responsabilidad: ser los fundadores y hacer fundadores.
Ø ¿Aceptamos las responsabilidades que conlleva formar parte de la familia empresaria?
Ø ¿Nos comportamos como fundadores?
Ø ¿Hacemos —ayudamos— a que emerja la siguiente generación de fundadores?
o
¿Cómo lo hacemos?
«Habrá cazadores y cazados,
ganadores y perdedores.
Lo que cuenta es la estrategia correcta y el éxito»[xxx]
Los retos de la
empresa familiar para mantener la unidad y asegurar su continuidad
Pedro
Nueno, Joan de Dou, Alfonso,
Chiner, Pablo Cardona, Carlos Sancho,
Helen Wilkinson
Link de
interés
• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito
• Cátedra de Empresa Familiar del IESE
• Generando sinergias: Creando valor en fusiones y
adquisiciones
— ¿Cuándo hay que vender una empresa?
• El coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo
del legendario coach de negocios
«En el origen una Empresa Familiar victoriosa
es el resultado del valor de un hombre,
pero en su continuidad,
es la concordia entre hermanos lo
que la hace invencible»[xxxi]
ABRAZOTES
[i] Thomas Carlyle
[ii] Leopoldo Abadía
[iii] Rudyard Kipling
[iv] Anónimo
[v] Heinrich von
Pierer
[vi] Dicho español
[vii] Pp., 31 (…) Kono Gumi, empresa japonesa
dedicada a la construcción, fundada en el año 500, la empresa francesa Château
de Goulaine, fundada en el año 1000 y también las españolas Codorníu,
fundada en 1551, y Osborne, fundada a finales del siglo XVII (…)
[viii] Adjunto un cuadro de
Excel donde podréis simular diferentes necesidades financieras operativas de
las ramas familiares.
El tronco es por si fuese una Empresa
Plurifamiliar
[ix] “Pelar el gato” es una frase que me enseño el fundador de una Empresa Familiar mejicana con el que tuve la suerte de trabajar. “Gato" era el nombre coloquial para una bolsa de dinero o ahorros. "Pelar" el gato implica sacar hasta la última moneda de esa bolsa.
Pp., Pp., 55 Ni tanto que queme al
santo, ni tampoco que no le alumbre
Ø ¿Qué dividendo entrega la compañía anualmente a sus accionistas?
Ø ¿Qué dividendo puede entregar?
Ø ¿Qué dividendo sería el óptimo?
[x] Entre
la prudencia y la parálisis: tres ideas para avanzar en tiempos de
incertidumbre
¿Cómo marcar el rumbo cuando no
tenemos todas las respuestas?
(…) cuanto mayor es la incertidumbre,
más necesaria es la claridad. ¿Qué puede hacer entonces una Empresa
Familiar?
• Decisiones progresivas
• Tiempo deliberado para reflexionar
• El relato compartido
(…) en ausencia de certezas, las
personas buscan sentido.
(…) liderar en tiempos de
incertidumbre no consiste en eliminar el miedo, sino en transformarlo en foco, aprendizaje
y propósito.
(…) integrar el legado con la adaptación,
la prudencia con la acción y la familia con la empresa.
Pp., 141 La IA y la organización pulpo:
Construyendo la empresa superinteligente
Ø ¿Cómo navegar en un mundo
volátil, incierto, complejo y ambiguo [VUCA]? Contrarrestando la
volatilidad con visión, la incertidumbre con la comprensión, la complejidad con
claridad y la ambigüedad con agilidad.
o
¿Tiene nuestra empresa una visión clara, conocida y vivida por sus accionistas?
o
¿Comprende la propiedad el
proyecto común?
o
¿Los órganos de gobierno de la
sociedad y la familia reportan de manera clara?
o
¿Es ágil la Empresa y la Familia
en la toma de decisiones?
[xi] VUCA: Volatilidad,
Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad
[xii] BANI:
Frágil, Ansioso, No lineal, Incomprensible
[xiii] TUNA:
Turbulento, Incierto, Nuevo, Ambiguo
[xiv] RUPT: Rápido, Impredecible,
Paradójico, Entrelazado
[xv] Pp., 87 (…) la
misión ha de tener un contenido motivador (…)
[xvi] Pp., 87 (…) más
de la mitad de los empleados no comparten los valores propugnados por
la empresa. ¿Cómo pueden las empresas superar ese desacuerdo? Los valores han de guardar
una coherencia con los objetivos corporativos y la misión.
Ø ¿Son coherentes nuestros valores con los
objetivos?
Ø ¿Somos ejemplo la familia de coherencia entre valores y
comportamiento?
[xvii] Pp., 87 (…) los
comportamientos y actitudes de quienes trabajan en la empresa deben secundar la
misión y los valores de la misma (…)
Ø ¿Vivimos en consonancia a la misión y los
valores?
[xviii] Pp., 132, 133 Virtudes
• Lealtad y fidelidad
• Fortaleza y sinceridad
• Serenidad
• Humildad
• Honestidad
[xix] Pp., 134 ¿Valor?
Se le supone
(…) profesionales independientes (…)
¿Cuánto debemos suponer y de qué debemos cerciorarnos a la hora de proceder
a su elección?
[xx] Pp., 144 (…)
cohesión, adaptabilidad, comunicación
[xxi] Pp., 151 (…)
aspectos clave para conocerse:
• Reflexionar sobre uno mismo (…)
ejercicio de introspección (…)
• Saber escuchar
• Tener un marco de referencia
[xxii] Pp., 188 (…)
responsabilidades de este órgano de gobierno (…)
• Establecer y gestionar criterios,
órganos y procedimientos en los que hace referencia al ámbito familiar.
• Cuidar de la familia y de las
relaciones entre sus miembros.
• Gestionar la información y la
formación de los familiares.
[xxiii] Pp., 192 El
ejercicio del poder debe ajustarse siempre al objetivo de la búsqueda del bien
común, no del individua (…)
[xxiv] Conviene empezarlo cuando tengamos un entorno
que lo facilite:
• Propicie momentos para dialogar
• Respeto
• Orgullo de pertenencia
• Discrepar dentro de un entorno constructivo
• Prevenir, más que curar
• Protocolizar para consolidar el crecimiento
• Mejora continua
• Objetivos claros
• pedagogía, hasta conseguir que se conviertan en buenos hábitos
• Pedir perdón, cuando sea necesario, evitar herir, molestar…
[xxv] Pp., (…) qué
quiere y qué necesita la familia (…) delimitemos el perímetro del patrimonio
común a administrar (…) no olvidemos, aparte del comité de inversiones, de
construir también el comité de desinversiones para tomar decisiones, siempre
difíciles, de salir de inversores que no cubren las expectativas ni los
objetivos previstos (…)
[xxvi] "Llora como mujer
lo que no supiste defender como hombre"
[xxvii] David
Moreno Utrilla
[xxviii] Pp., 232 “Una retirada
a tiempo es una victoria” vs. “Resistir es vencer”
Ø ¿Resistir o
retirarnos, que hacemos?
o ¿Cuál es la decisión óptima para la Empresa
Familiar?
o
¿Y para mí?
[xxix] Confucio
[xxx] Heinrich von
Pierer
[xxxi] Proverbio portugués
