Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Se
afirma medio en serio, medio en broma, que el dinero no da la felicidad, pero
genera una sensación tan parecida que hay que ser un gran experto para
diferenciarlas.
Nunca
se había realizado un estudio de las políticas retributivas a través de la
historia. Javier Fernández Aguado,
conocido como el Peter Drucker español, presenta una introducción a
modelos salariales y fiscales desde Mesopotamia al presente, pasando por Roma,
la Edad Media, la conquista de América, las economías comunistoides o la
Revolución industrial.
«Oficio
que no da de comer a su dueño,
no
vale dos habas»[i]
Prólogo[ii]
(…) La
política salarial nos sigue preocupando en términos económicos —por su impacto
en la cuenta de resultados— y nos ocupa en su dimensión social, como expresión
de valor y relación entre las personas a lo largo de la historia de la humanidad.
(…) la
relación salarial como relación social. A través de una mirada histórica y sociológica
nos ayudan a comprender cómo solo observando el pasado con reflexión es posible
entender las tensiones contemporáneas entre instituciones, poder y actores que
han transformado cada época, generando nuevas presiones sobre la política
salarial y la capacidad de negociación de los trabajadores.
Las
celebraciones, unidas al reparto de pan y otros alimentos, eran un instrumento
de los emperadores para dominar a la plebe. Tito promovió 100 jornadas de
fiesta para inaugurar el Coliseo, que proporcionaba asiento a 80.000 personas y
espacio para 250.000 espectadores. Trajano alargó hasta 123 días los festivales
del año 106.
«Nuestros
hombres están bien pagados.
Su
lealtad se basa esto»[iii]
Vivimos tiempos convulsos en la captación, retención, compromiso de personas con talento, etc., en medio de la tormenta perfecta emerge como un tsunami la Inteligencia Artificial y da un giro de timón a todo lo anterior y surgen las dudas.
Ø ¿Lo que hacíamos hasta ahora funcionará?
Ø ¿Cómo impactará la IA en la compañía?
Ø ¿Y en su equipo humano?
Ø ¿Qué puestos amortizáremos a corto, medio y largo plazo?
¿Está bien retribuido nuestro equipo humano?
Ø ¿Cómo lo hemos hecho hasta ahora?
Ø De aquí en adelante ¿Cómo quieren ser retribuidos?
¿Somos una marca empleadora?
Ø ¿Cuáles son nuestras fortalezas?
Ø ¿Qué oportunidades de mejora detectamos?
¿Qué
vale nuestro trabajo? Buena pregunta, pero no siempre tenemos todas las respuestas.
Javier Fernández Aguado y Josep Capell hacen un ejercicio
de investigación y nos muestran cómo se ha retribuido el trabajo a lo largo de
5.000 años. Ya sabemos la importancia de la historia y a pesar de todo observamos
en no quererla conocer /estudiar. Queremos avanzar pero sin mirar atrás —consultar de dónde venimos—, qué cambios se han producido, encontrar los por que de
esos cambios y a partir de ese conocimiento de la historia hacer planes de retribución
acordes a la etapa en la que estamos inmersos.
Mucho por aprender, reflexionar, miremos al pasado, para entender el presente y proyectar hacia el futuro.
«No
es el patrón el que paga los sueldos,
él solo tiene el dinero.
Es
el producto el que paga los sueldos»[iv]
Los
salarios a lo largo de la historia[v]
(…)
las retribuciones a lo largo del tiempo (…) asumen diversas formas, desde
alimentos o tierras hasta dinero contante y sonante o participaciones
empresariales (…)
(…) el exorbitado lujo de los potentados
romanos era descabellado. El ocio resultaba enervante y la inactividad
propiciaba todos los vicios. Muchos patricios dilapidaban sus jornadas
fomentando el clientelismo, que forjaba turbas de aduladores, ansiosos de
recibir bagatelas (…)
(…)
en determinadas villas no podía bajarse del centenar de platos presentados para
poder competir en el posterior chismorreo del foro (…)
Las
legiones romanas fueron el motor último de la economía, no solo por sus
conquistas, sino por una movilidad que, junto a la ingeniería y el derecho,
crearon las bases de un comercio fluido bajo los auspicios del dios Mercurio (…)
(…)
los caballeros recibían una soldada más alta (…) cubrir el coste del forraje
del caballo (…) una parte se deducía para costear el cereal proporcionado a
cada hombre. Los soldados aliados no recibían paga de Roma, pero recibían su
ración de cereal gratuitamente (…)
(…) deducciones
del salario del legionario (…) contribuciones a un fondo funerario para cada
soldado. Y, viceversa, todos los soldados recibían también pequeños
sobresueldos para adquirir artículos como los clavos de las botas y la sal.
(…) si
no se alcanzaba un patrimonio de 400.000 sestercios se perdía el rango de
caballero y el derecho a sentarse en esas bancadas. El patrimonio mandaba, y en
especial la apariencia de poseerlo (…)
«Dale
al trabajador su salario
antes
de que se haya secado el sudor de su frente»[vi]
La
experiencia de empleado en el siglo XXI[vii]
(…) la gestión de la retribución y la compensación tiene una historia tan antigua como la propia organización del trabajo. Egipcios, griegos, romanos, exploradores y tantos otros utilizaban sistemas de pago y recompensas para alinear, motivar y cohesionar a sus equipos. La compensación ha sido siempre una herramienta de dirección.
Ø ¿Sabe la dirección sacarle partido a la herramienta?
o ¿Cómo les podemos ayudar a que lo
interioricen?
(…) experiencia
de empleado (…) conjunto de políticas de gestión de personas que aplica una
organización para atraer, fidelizar y comprometer el talento con los objetivos
de la compañía.
La
cultura puede explicarse como “lo que hacen los empleados cuando nadie los
ve” (…)
•
Cultura del poder o la jerarquía (…)
•
Cultura con base en las normas o reglas (…)
•
Cultura orientada a resultados (…)
•
Cultura orientada a las personas (…)
El
bienestar corporativo es el conjunto de acciones que una organización pone en
marcha para generar una sensación de bienestar, tranquilidad y satisfacción,
gracias a las condiciones del puesto de trabajo. No se trata de un gesto
altruista: el bienestar aporta beneficios tangibles, como mayor productividad,
menor absentismo, más motivación y un compromiso más fuerte (…)
•
Bienestar físico
•
Bienestar emocional-psicosocial-mental (…)
•
Bienestar financiero (…)
Propuesta
de Valor al Empleado[viii]
es el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que una organización
ofrece a sus colaboradores a cambio de su talento, tiempo y compromiso. Incluye
no solo los elementos retributivos clásicos [salario fijo, variable, beneficios
sociales], sino también factores como el desarrollo profesional y las medidas
de conciliación.
(…)
la PVE es la respuesta estratégica de la empresa a la pregunta clave: “¿Por
qué debería trabajar aquí y no en otra compañía?”.
(…)
hoy la PVE se gestiona de forma consciente, estratégica y comunicada, como
parte esencial de la marca empleadora y la experiencia global del colaborador.
(…) la
PVE incluye (…)
|
Compensación |
Retribución |
Medidas de |
Gestión del |
Desarrollo y |
||||||
|
|
|
|
Flexible[ix] |
conciliación[x] |
Desempeño y |
Planes de |
||||
|
Reconocimiento[xi] |
Carrera[xii] |
|||||||||
|
Retribución |
Retribución |
|||||||||
|
fija[xiii] |
variable |
|||||||||
Un modelo
retributivo alineado con la estrategia permite atraer, retener selectivamente,
estimular el rendimiento, fomentar la adhesión, estimular el desarrollo,
aumentar la satisfacción de los colaboradores, mejorar el clima laboral y difundir
los valores corporativos.
(…)
Las políticas
de formación y desarrollo se hayan en un momento de cambio por la
potente entrada de la digitalización y de la IA (…)
Antes
de proceder al diseño de un plan de desarrollo individual, es preciso tener en
cuenta:
•
Debe realizarse en coherencia con las necesidades de la organización y las características
del entorno.
• Es
importante que el colaborador tenga compromiso de mejora.
• La
organización debe favorecer y facilitar el desarrollo y no penalizar errores
consecuencia de los procesos de desarrollo.
•
Evitar el riesgo de crear expectativas desproporcionadas.
• No
limitar el desarrollo a las necesidades actuales del puesto o de la organización.
El reconocimiento
en el trabajo incluye las prácticas y políticas que una organización implementa
para valorar los logros, esfuerzos y comportamientos meritorios. Este puede ser
formal, informal privado, publico, etc., y puede manifestarse de diversas formas,
desde recompensas tangibles hasta elogios.
•
Reconocimiento económico (…)
• Reconocimiento
simbólico (…)
• Reconocimiento
de desarrollo (…)
• Reconocimiento
emocional /social (…)
Tras
haber definido la Propuesta de Valor del Empleado, surge la pregunta inevitable:
¿Cómo la transmitimos hacia fuera y hacia dentro? Aquí entra en juego el
Employer
Branding (…)
(…)
no es marketing vacío; es la traducción visible de lo que realmente vivimos (…)
El propósito
responde a una pregunta ¿Por qué existe la organización y qué aporta al
mundo? Cuándo está claro conecta de manera auténtica con las personas y
convierte la compensación, los beneficios y el desarrollo en algo más que
transacciones.
«Vivid
en armonía,
enriqueced al ejército,
ignorad a los demás»[xiv]
Conclusiones
Una de
las cuestiones que aflora en la conciencia de casi cualquier CEO, sobre todo cuando
van alcanzándose edades en las que se sigue mirando hacia adelante, pero también
se contempla lo vivido, es la de la ética. La ética no es un opcional, porque
la técnica sin ética siempre se torna perversa, también en el ámbito de la retribución.
La moral es la ciencia de la felicidad y puede resumirse en la capacidad de mirarse
al espejo y poder decirnos a la cara que nos comportamos con decencia (…)
«El
comportamiento es un espejo en que cada uno muestra su imagen.
No
basta saber, se debe también aplicar.
No
es suficiente querer, se debe también hacer»[xv]
Epílogo[xvi]
Hablando
de virtudes, entre las muchas que tiene esta obra
destaca el abordar la realidad de la compensación del trabajo desde una amplia perspectiva,
que aúna la aproximación histórica con la técnica; técnica que encuentra así su
lugar y sentido lógico en la evolución del salario a lo largo del tiempo. Por desgracia,
los seres humanos tenemos escasa memoria histórica; con frecuencia nos alcanza
a una par de generaciones (…)
La compensación
se vincula así al talento y al compromiso, algo que no se obtiene solo con el
pago de un salario, pues requiere de una percepción de compensación global, generadora
de vínculos
emocionales
y racionales, propios de la naturaleza humana (…)
sin perjuicio
de la evolución, al hilo del desarrollo del management, de la teoría y la práctica
de la compensación, descubrimos que en ese devenir de siglos hay algo que permanece,
una constante de fondo: la importancia antropológica de la compensación vinculada
al trabajo.
(…) ¿Dónde
encuentra el trabajo su completa remuneración? ¿Cuál es el salario más auténtico?
El salario, comprendido filosóficamente nos lleva de modo natural al concepto
de compensación total, que es una aproximación esencialmente antropológica a la
retribución.
(…)
las decisiones en materia de retribución en atención a dos factores: la técnica
y la ética. Obvio es decir que el acierto en la decisión sobre los salarios
exige de la concurrencia de ambas perspectivas, “decidir aunando la justicia
con la técnica”. Esta regla de actuación requiere de los directivos una buena concertación
de virtudes humanas, que, como la prudencia, la fortaleza, la justicia y la
humildad, están en la base del auténtico liderazgo.
(…)
la bonanza de hoy no garantiza la del mañana. La defensa de la dignidad del
trabajo, que es la defensa de la dignidad de la persona, requiere de los
directivos un compromiso permanente, como el logro de cualquier idea noble.
«Pese
a mis limitaciones y mi soledad,
o precisamente por ello,
era necesario llegar a lo más alto
y no volver a bajar nunca»[xvii]
5.000
años de historia de la retribución
Link
de interés
• Employer Branding: Atraer y comprometer el talento en 5 pasos
• Employer
Branding: La gestión de las marcas para atraer y retener talento
• Cómo
construir la experiencia de empleado: Claves para lograr compromiso con la
organización
• knowmads:
Los trabajadores del futuro
• La Alianza: Cómo gestionar el talento en la era de
Internet
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Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso
• Silver
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• La
segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa
ejecutiva
• Liderar
personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Entrevista
a Stalin: La lógica de un dictador
• El
encuentro de cuatro imperios
• Management pontificio:
Enseñanzas del gobierno papal para organizaciones contemporáneas
• El pensamiento de un español universal, Javier Fernández
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• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y
emprendedores
• La empresa en el cine, 70 películas para la formación
empresarial
• Jesuitas, liderar talento libre
• 1010 Consejos para emprendedores
«Los
precios suben por ascensor,
los
sueldos por escalera»[xviii]
ABRAZOTES
[i] Miguel de Cervantes
[ii] Roser Segarra
[iii] Al Pacino
[iv] Henry Ford
[vi] Mahoma
[vii] Josep Capell
[viii] PVE
[ix] (…) su origen se explica
tanto por la presión de los empleados y sindicatos para que las empresas asuman
prestaciones que garanticen mejores condiciones de vida como por la iniciativa de
muchas compañías que entendieron el efecto motivacional que implicaba el tomar
medidas para mejorar la calidad de vida de la plantilla, especialmente de los
empleados clave.
Los motivos que impulsan a las empresas
a establecer este tipo de prestaciones (…)
• Estrictamente económicos (…)
• De tipo social (…)
• De tipo motivacional (…)
• Fiscales (…)
[x] La conciliación (…) en épocas
de crisis retrocede, mientras que en fase de crecimiento vuelve a emerger (…)
(…) son un conjunto de medidas y prácticas
implementadas por empresas y Gobiernos para ayudar a los trabajadores para equilibrar
sus responsabilidades sus responsabilidades laborales con sus vidas personales
y familiares (…)
[xi] (…) la evaluación del
desempeño /rendimiento o proceso sistemático y periódico mediante el cual se
valoran las aportaciones de una persona a la organización (…)
La evaluación del rendimiento es un
proceso continuo que acompaña durante toda la relación con la empresa y comienza
antes de su incorporación, en la fase de selección.
[xii] (…) un plan de
carrera consiste en diseñar una hoja de ruta que ofrezca certezas e hitos [evolución
de puesto de trabajo, formación /desarrollo, retribución, etc.], basados en
criterios objetivos, de forma que el empleado pueda sentirse motivado a lo largo
de toda su relación laboral (…)
[xiii] La retribución fija
es, salvo excepciones, el elemento central, y en ocasiones el único, de la política
retributiva (…) la mayoría de las organizaciones utilizan la retribución fija para
reflejar la importancia relativa de los puestos y competir en el mercado
laboral por los mejores candidatos (…)
El diseño de la retribución fija debe
realizarse de acuerdo con los objetivos a conseguir (…)
• Promover el cambio (…)
• Reconocer el mérito (…)
• Alinear la política retributiva
con el mercado salarial (…)
• Permitir la implantación de la retribución
variable (…)
[xiv] Septimio Severo
[xv] Johann W. Goethe
[xvi] Carlos de Benito
Álvarez
[xvii] Charles
De Gaulle
[xviii] Juan Domingo Perón
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