Los retos son nuestro negocio: Cómo adaptarse, reinventarse y triunfar en un siglo de desafíos

Estimad@s amigos

Sinopsis

A los dieciocho años, Diego Cisneros reunió todos los ahorros que hasta entonces había acumulado y con ellos pagó la primera letra de un camión.

Lo que nunca imaginó fue que con aquel gesto estaba dando el primer paso para construir una compañía familiar que crecería, se transformaría y reinventaría una y otra vez. Hoy convertida en un conglomerado transnacional, CISNEROS cuenta con participación en más de treinta empresas de los sectores de la comunicación, las telecomunicaciones, la publicidad, el turismo y el desarrollo inmobiliario.

A través de estas páginas, Gustavo Cisneros, hijo del fundador de la empresa homónima, hace una crónica del proceso de transformación que ha tenido lugar en la organización Cisneros desde que su padre fundara la compañía, pasando por su propio liderazgo y llegando hasta el momento en que su hija Adriana tomó las riendas de la corporación.

Un caso de éxito empresarial fascinante construido sobre la capacidad de sacrificio y lleno de lecciones para triunfar en un mundo en el que la única constante es el cambio.

«Hay que ser un camaleón cultural»[i]

Prólogo[ii]

Mi padre hablaba a menudo de la importancia de tener un propósito en la vida. Planificar que yo le sucediera ―y que lo hiciera con éxito― se convirtió en su proyecto favorito. A diferencia de muchos patriarcas, no esperó a que el tiempo le obligara a tomar decisiones difíciles, sino que lo utilizó a su favor, iniciando el proceso cuando era joven y capaz (…)

«El mensaje siempre tiene que estar

en la mente del consumidor»[iii]

Introducción

Gustavo, voy a enseñarte a ser empresario

(…) mi padre creía firmemente que una empresa existía en el contexto propio del país en el que operaba y que un líder empresarial tenía la responsabilidad de mejorar no sólo los resultados, sino también la vida de las personas vinculadas a la empresa (…) me enseño a ampliar mi visión y a tener siempre en cuenta el bien común, independientemente de lo que estuviera haciendo.

(…) una empresa familiar que empezó con un pequeño camión en Caracas, y que hoy posee o tiene participaciones en más de treinta empresas (…) más de cien países de los cinco continentes, con operaciones que incluyen desde medios de comunicación, entretenimiento, telecomunicaciones y publicidad digital hasta complejos turísticos y desarrollo inmobiliario.

(…) esos valores son: reinvención, resiliencia, responsabilidad con nuestra familia, nuestros empleados, nuestros socios y, sobre todo, con nuestros clientes (…) un sentido de la aventura que nos permite buscar constantemente nuevas oportunidades (…)

«Quién se detiene se estanca.

Y quien se estanca está perdido»[iv]

“De la alpargata a la alpargata en tres generaciones” este refrán sobre el auge y caída de las empresas familiares podría ser ilustrativo para reflexionar sobre los retos que conlleva la sucesión.

Pero hasta llegar a ese punto que muchas veces se convierte en un valle de la muerte para las familias empresarias, la familia Cisneros muestra como en una primera fase fueron haciendo negocios en Venezuela, una segunda de crecimiento, consolidación e internacionalización y una tercera en la que tienen que abandonar su Venezuela natal y fijar su residencia empresarial en Miami.

En Los retos son nuestro negocio, Gustavo Cisneros desgrana de manera didáctica como ha sido el desarrollo empresarial del grupo Cisneros y los dos tipos de sucesión a la que se tuvieron que enfrentar de su padre a él y de él a su hija Adriana. Momentos, situaciones, planificación, hoja de ruta diferentes, pero con una misma visión hacer negocios que complementen los que ya tienen, que provoquen impacto en sus stackeholders, con flujo de caja positivos…

Adaptarse, reinventarse y triunfar es el subtítulo de la obra que nos ocupa hoy, me parece de interés separar los tres términos.

Ø La adaptación es parte de la clave de bóveda en estos momentos y con el entorno VUCA[v] en el que vivimos inmersos más aún si cabe.

Ø La reinvención no es en muchos casos una opción, se convierte en una obligación. No tenemos que hacer las cosas por hacerlas, hay que hacerlas porque observemos que el cliente pide otros productos o servicios, estamos perdiendo competitividad, o el mercado da señales de saturación.

Ø ¿Qué es triunfar? Sobrevivir, crecer de manera sostenible, perdurar, mejorar la ventas, flujo de caja, rentabilidad… esta la dejare a la libre reflexión de cada uno de los lectores ¿Qué es para nuestra compañía triunfar?

«Tu papel es plantear desafíos y dar sentido:

averigua cuáles son sus sueños y hazlos realidad»[vi]

¿Por qué yo? ¿Por qué me eligió para compartir con él sus ideas, su sabiduría y sus conocimientos? Mi padre nos invitó a todos los hijos a formar parte de su vida y de sus negocios, pero yo era el que mejor lo entendía y sabía lo que quería (…)

A mi padre le gustaba mucho el momento pedagógico. Nunca perdía la oportunidad de impartirnos “clases individuales”, sobre todo cuando lo acompañábamos en sus viajes de negocios (…)

Comprendí que si quería aprender de él, mi primera tarea era llevarme bien con él: mi segunda tarea, llevarme bien con él, y mi tercera tarea, llevarme bien con él (…)

(…) le obsesionaba encontrar a las personas más brillantes para contratarlas, sino también buscar las mejores ideas (…) copiaba cualquier comportamiento o costumbre que pudiera darle ventaja (…)

A mi padre le gustaba que pensaran en él como una persona que transmitía conocimientos a la siguiente generación (…)

Mi padre y su hermano formaban un tándem perfecto: conocían las fortalezas de cada uno y se complementaban muy bien. Mi padre era un hombre de las ideas y Antonio las hacía realidad (…)

(…) se tomaba muy en serio la responsabilidad de asociarse. Se aseguraba de que sus socios obtuvieran el valor de su dinero (…) si los socios no cumplían su parte suministrando productos de calidad a bajo precio, terminaba la alianza (…)

(…) todas las partes de la empresa eran simbióticas, lo que creaba una operación verticalmente integrada y diversificada cuyo alcance y eficacia eran difíciles de igualar (…)

Todas las empresas que componían Cisneros se distinguían por su tecnología de vanguardia, sus precios competitivos y sobre todo, por la rigurosa capacitación de sus empleados para desarrollar su trabajo operativo. Se esperaba que los empleados mejoraran continuamente sus habilidades, y eran una de las fuentes esenciales de innovación de la empresa.

La curiosidad es un circulo virtuoso: cuánto más se aprende, más se quiere aprender (…)

(…) “No puedes tener un negocio exitoso si no tienes los tres elementos esenciales: cerebro, corazón y coraje”.

Seguíamos una sencilla formula a la hora de considerar la compra de una empresa:

• Que fuera líder en su mercado.

• Que ofreciera productos fáciles de producir.

• Que mantuviera un flujo de caja positivo.

• Que tuviera buenos gerentes.

• Que estuviera centrada en el consumo masivo y diera siempre a los consumidores lo que querían.

Errores inteligentes

• Hay que cambiar de táctica para triunfar.

• Producto correcto, mercado equivocado.

• No pretendas ser Juana de Arco: se puede quemar[vii].

Si nuestras ambiciones eran un problema, nuestro tamaño también lo fue. Éramos un pez grande es un estanque pequeño (…)

(…) el error era nuestro, y no de la otra persona, por ponerla en el lugar equivocado en el momento equivocado (…)

Una empresa que cambia necesita cambiar su fuente de financiación

El capital de inversión exigía una forma completamente distinta de hacer negocios. Yo siempre había querido construir, construir y construir (…) con una compra apalancada la fórmula del éxito es comprar, mejorar y vender (…) antes de que los bancos nos prestarán dinero, siempre preguntaban: “¿Cuál es su estrategia para salir de una posible crisis?” (…)

(…) me interesa mucho el flujo de caja. Si el flujo de caja es bueno, compro la empresa. El flujo de caja siempre puede crecer, mientras que los beneficios, no.

(…) la esperanza no es una estrategia.

(…) no se trataba sólo de invitar a socios a participar como inversores pasivos. Necesitábamos operadores experimentados que pudieran compartir su capacidad intelectual, así como abrir sus billeteras y prestarnos dólares.

Necesitábamos entender cómo configurar su estructura financiera de la empresa para poder pedir prestadas cantidades de dinero mayores que las que acostumbrábamos (…)

Los buenos socios ofrecen la oportunidad de avanzar hacía algo más grande y diferente (…)

(…) se compra, se mejora y se vende (…)

“Una asociación tiene que ser un acelerador, no un freno”

(…) “todos los negocios están en venta, solo es cuestión del momento y el precio adecuados”[viii] (…)

(…) cuando apuestas, siempre tienes que preguntarte cuánto estás dispuesto a perder. Tienes que saber hasta que punto te cubres y cuándo te sales (…)

(…) necesidad de tener una estrategia de salida (…) tener sentido de la oportunidad: saber cuándo aguantar y cuándo retirarse (…)

(…) el ego también puede cegar (…) hay que meter al ego en el armario para ver todos los hechos, y solo los que uno quiere ver (…)

(…) si hay un consenso positivo, empiezo a sospechar. Traigo a una Casandra de fuera, un consultor externo, un abogado o un experto técnico cuyo propósito sea cuestionar nuestra forma de pensar.

(…) quisimos nunca que nuestros hijos se sintieran obligados a incorporarse a la empresa familiar (…) había pensado a menudo en el tema de la sucesión y como planificar una transición ordenada.

(…) la historia de las empresas familiares está plagada de luchas internas (…) un tercio de los directivos de empresas familiares se muestran aprensivos ante el traspaso del mando a la siguiente generación. El periodo en que una generación anticipa la transición a la siguiente es en especial peligroso: es entonces cuando surgen viejos conflictos y pueden aflorar resentimientos latentes, que dejan una secuela duradera de rencor y amargura (…)

(…) las relaciones familiares empiezan a cambiar —a veces, sutilmente, a veces, más abiertamente— porque una persona asume un rol que los demás no tienen. Quien reciba el testigo desempeñará un rol especial y tendrá responsabilidades y poderes especiales en la toma de decisiones (…) hay que asegurarse de que todos los miembros de la familia tengan voz y puedan participar en conversaciones importantes sobre cuál será el nuevo rumbo[ix].

(…) “La estructura es su amiga”[x]. Si se las deja abandonadas a su suerte, las familias eluden problemas, se saltan procesos que deberían seguir porque pueden resultar incómodos o porque, simplemente, no saben cómo hacerlo. Hay que confiar en la estructura porque ayuda a ser disciplinado y más honesto.

Un facilitador garantiza que se lleven a cabo las conversaciones más complicadas y que nadie pueda decir: “Nadie me pregunto”.

“Denme a las personas adecuadas, y nosotros les brindaremos las habilidades”[xi] (…)

(…) determinar las habilidades y los conocimientos con los que ya contaba (…) y complementarlos con las habilidades y los conocimientos específicos que necesitaría para asumir el puesto de CEO (…)

(…) la paciencia es una virtud poderosa (…) la pasión unida a la disciplina es una combinación ganadora (…) el capital humano es el activo más valioso de nuestra empresa (…)

(…) ¿Pensamiento innovador? Nadie tenía energía ni imaginación para ello. Estábamos tan centrados en sobrevivir que no podíamos escapar del “modo supervivencia”.

(…) la lealtad se cuestionaba en cada decisión (…)

(…) el futuro de nuestra empresa familiar estaba amenazado por un miembro de la familia. Tuve que elegir y elegí nuestra empresa.

“Hay que aprender a dar un paso atrás”

(…) una buena planificación para la sucesión es siempre una cuestión de generosidad. Se renuncia a algo que uno ha creado, alimentado y amado, y se confía en alguien que uno ha creado, alimentado y amado (…)

(…) “Cuando uno es miembro de la familia y se toma el relevo, no sólo se tocan elementos empresariales, sino también sensibilidades familiares”[xii] (…)

«Ninguna de nuestras empresas debería convertirse

en un museo de nuestros recuerdos personales»[xiii]

Conclusión

“Estar abiertos a la posibilidad de asombrarse”

(…) los negocios en los que nos movemos pueden cambiar, pero nuestros valores siguen siendo los mismos que cuando mi padre compro su primer camión (…)

• Resiliencia ante la adversidad.

• Voluntad y capacidad para reinventarnos cuando las circunstancias cambian.

• Responsabilidad: con nuestra familia, con nuestros empleados, con nuestros socios, con las comunidades en las que operamos y, sobre todo, con nuestros clientes.

• Un sentido de la curiosidad que nos inspire a soñar en grande y buscar constantemente nuevas oportunidades.

(…) una empresa no es nada sin un flujo constante de nuevas ideas (…)

Las empresas familiares suelen estancarse en la segunda o la tercera generación porque esa generación se limita a cuidar: no están en una nueva búsqueda (…) nuestro empuje ha sido, en su mayor parte ininterrumpido. Nuestro sentido de la curiosidad está intacto. Seguimos soñando a lo grande.

«La esperanza

no es una estrategia»[xiv]

Los retos son nuestro negocio

Cómo adaptarse, reinventarse y triunfar en un siglo de desafíos

Gustavo Cisneros

DEUSTO

Link de interés

• Gustavo Cisneros: un empresario global

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• Gestión del patrimonio familiar

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