Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué secretos y estrategias
aplican los líderes más reconocidos para impulsar la innovación en
todas las áreas de su organización?
¿Contamos con la cultura y mentalidad apropiadas para poder
abordar la innovación?
¿Qué usos estamos
dando a tecnologías como la IA,
IoT,
blockchain,
5G…?
Esta obra es
una guía completa, que combina la teoría con ejemplos prácticos, ofreciendo una
visión clara y perspicaz de cómo el consejo de administración puede ser
una fuerza motriz de la innovación.
Pensado tanto para líderes empresariales como para los que están dando los
primeros pasos en el mundo del gobierno corporativo.
«Es propio de un ignorante acusar a
los otros de sus fracasos.
El que ha comenzado a instruirse se
acusa de ellos a sí mismo.
El que está instruido no acusa,
ni a los otros ni a sí mismo»[i]
Prólogo[ii]
La innovación se ha
convertido en el motor de cambio de nuestra sociedad. Nada ni nadie podría
imaginar el mundo del siglo XXI sin la aportación de todos aquellos que un día
se atrevieron a mirar, pensar y hacer de manera diferente.
Cada día surgen nuevas
oportunidades para el progreso que hay que saber aprovechar con conocimiento y
agilidad. La innovación pocas veces surge de la casualidad, sino que es fruto
del trabajo y el talento.
Acomodar esta idea en el ADN
de las organizaciones es clave si se quiere ser resiliente, pues solo mediante
la mejora
continua, las empresas pueden adaptarse a la volatilidad del
contexto Económico social y empresarial actual.
Los Consejos juegan un papel
clave en esta tarea favoreciendo un entorno colaborativo y diverso que fomente
la innovación (…)
Gestionar la diversidad en
la organización siempre es un reto. Hacerlo de manera correcta implica integrar
las diferencias de cada individuo para que cada persona, con su particularidad,
genere valor en la compañía.
(…) ¿Qué mejor que aportar a
los empleados referentes que visibilicen la diferencia, que ayuden a acabar con
sesgos, o estereotipos que fomentan la unanimidad y lastran
la innovación, y que nos abran a lo diferente o lo desconocido?
(…) el Consejo debe asumir
ese cambio y ser capaz de convertir la diferencia en fortaleza para navegar por
el cambio sin
perder el rumbo del crecimiento.
«La innovación no es una opción
para las organizaciones»[iii]
Introducción
En un entorno de constante transformación,
disrupción tecnológica y, sobre todo, de búsqueda de sostenibilidad empresarial,
el papel de los consejeros se vuelve cada vez más estratégico.
La innovación es la parte
esencial del crecimiento y éxito de una empresa en un entorno cada vez más
competitivo, por lo que el Consejo debe actuar como motor de esta.
El Consejo marca claramente el
carácter de la empresa. Una compañía tiene que crear y mantener una cultura
empresarial en la que la innovación, la flexibilidad y la experiencia de sus
profesionales serán las claves de éxito (…)
Es obligación de los
Consejos vigilar la supervivencia a largo plazo de la empresa, buscando la
renovación de su modelo si fuera necesario (…)
«El futuro no es lo
va a pasar,
sino lo que vamos a hacer»[iv]
Allá por el año 2007 empecé
a impartir y dirigir programas de innovación. Aún recuerdo cuando hablábamos de
los océanos azules, la larga cola, el circo del sol, la hibridación de producto
y servicio. Por aquellos entonces no metíamos en la ecuación al Consejo de Administración,
trabajábamos con directivos y a lo más que llegábamos era a preguntar por el
apoyo de la propiedad.
Ahora con la perspectiva de
los años, las canas y la madurez cobra más sentido si cabe leer Cómo
innovar desde el consejo. Estamos ante un libro de trabajo más
que de lectura. Cuando hablo de trabajo hay que separar trabajo individual (el
consejero) de trabajo en grupo (el Consejo como equipo de alto rendimiento).
¿Por qué separar? Hay
partes que las debes trabajar -reflexionar solo. Evaluar qué aportas, qué
deberías aportar, cómo mejorar y después trabajarlo en sede del Consejo. Hacer
lecturas de los diferentes pasajes en grupo, escuchar el punto de vista del
resto de los Consejeros, buscar palancas que ayuden a desbloquear los frenos de
la innovación. Incluso establecer una o dos sesiones monográficas al año con
algún facilitador externo.
“Innovar es una actividad
de riesgo cuyo principal riesgo es no practicarla”, no
puedo estar más de acuerdo con la frase, os invito a dividirla en dos partes. ¿Cuánto
de riesgofogo es nuestro Consejo?, ¿Está nuestro sector en riesgo de que
pueda disrumpir algún actor externo?, ¿Cómo de fuerte es una propuesta
de valor? El riesgo cero no existe, ni existirá, la innovación es cara o
costosa, dependerá como queramos verla, pero más caro le puede resultar a la
compañía que mañana el cliente nos deje de comprar porque nos quedamos
obsoletos por falta de visión innovadora de nuestro Consejo.
¿Cómo innovar desde el Consejo?
• ¿Quiere el Consejo Innovar?
• ¿Es un órgano de
innovación?
• ¿Tiene como equipo las skills
necesarios para hacerlo?
De lo anterior ¿Qué
piensa la propiedad?
• ¿Le hemos preguntado?
• ¿Está dispuesta a
sacrificar dividendos en el corto para aportar por la innovación?
• ¿Entienden el valor que
aporta a la compañía?
• ¿Son conscientes de la
intensidad de capital necesarias?
Innovar no es una opción
para valorar, es una necesidad que tiene el Consejo de comprender, monitorizar,
vigilar, empujar, avalar, apoyar, defender, dotar de recursos…
Revisa tu agenda, ¿Cuántas horas has dedicado a reflexionar sobre la innovación en 2023?, ¿En cuantas sesiones del Consejo se le dedicó tiempo de calidad a la innovación?, ¿Cuántas necesitaba la compañía?, ¿Por qué ese gap?, ¿Quién no está cumpliendo sus compromisos el Consejo, el Consejero o ambos dos?, ¿Qué rol tiene /debería tener el presidente del Consejo con respeto a la innovación?, ¿Y el consejero coordinador?
¿Es hora de dotar a nuestro Consejo de Administración de una comisión de innovación?, ¿Cuál es el mandato que se le otorga?, ¿Cómo vamos a medir sus avances?, ¿Quién lo debe componer?, ¿Qué responsabilidades tiene el secretario?
No dejes para mañana lo que puedas innovar hoy. “El futuro no puede pertenecer a los cortoplacistas”. Esta lección se encuentra bien grabada en el ADN chino. ¿En nuestra compañía quién tiene tatuado que la innovación forma parte la sostenibilidad del negocio? ¡Elevemos nuestra forma de pensar!
¿Sería estratégico dotar a
la compañía de un departamento de inteligencia competitiva?
• ¿De qué estamos hablando? La inteligencia competitiva es un activo clave para la compañía, como un proceso core tanto en el plano estratégico como en el táctico. Debemos trabajar para conseguir que esa inteligencia competitiva se convierta en sostenible y mejore la toma de decisiones a corto, medio y largo plazo.
― ¿Qué aportaría?
• ¿Cómo puede ayudar al
Consejo?
― ¿Cómo serían los reportes?
- ¿Qué indicadores deberían incluir?
o
Vigilancia comercial (productos y mercados),
o
Vigilancia financiera,
o Vigilancia
política y administrativa.
o
Vigilancia estructural.
• ¿Cuántas empresas
conocemos directamente que actúen con tiempo, anticipándose a los
cambios críticos del sector?
• ¿Dependencia
jerárquica?
¿De quién podemos aprender
dentro y fuera de nuestra compañía sobre inteligencia y estrategias
competitivas?
«La autentica ignorancia no es la ausencia de conocimiento,
sino negarse a adquirirlo»[v]
(…) las perspectivas de
crecimiento de cada compañía son intrínsecas a su capacidad de operar de manera
sostenible y de rendir cuentas a todas sus partes interesadas…[vi]
Los Consejos tractores del
propósito han sido los que han formulado la visión adecuada, marcando las
prioridades en un mundo de recursos escasos y proyectos que compiten entre sí,
y han interiorizado la necesidad de cambiar.
• El propósito te
guía: ¿Por qué? Habla de la comunidad.
• La misión te
impulsa: Lo que hacemos, habla de la empresa.
• La visión
responde a las preguntas qué y dónde quieres situar a la empresa de aquí a unos
años.
Como miembros del Consejo,
los consejeros deben liderar con el ejemplo y
ser modelos a seguir para la organización (…) asegurarse de que los valores y principios
éticos de la empresa son coherentes con su comportamiento
personal y profesional.
• ¿Cómo podemos fomentar
una cultura empresarial que promueva la innovación, la creatividad y la
colaboración en un entorno cada vez más distribuido?
• ¿Cómo se fomenta la
creatividad y la experimentación en la empresa?, ¿Cuáles son los
procesos de innovación establecidos?, ¿Cómo se definen y miden los
objetivos de innovación?, ¿Cómo se mide su impacto en la empresa y en
los clientes?
• ¿Cómo está cambiando el
mercado laboral y cómo debemos adaptarnos a estos cambios para atraer y retener
el mejor talento?
• Cómo podemos implementar
políticas flexibles de trabajo para equilibrar las necesidades de la empresa
con las de los empleados sin dejar de fomentar la colaboración, el
trabajo en equipo y la innovación en el lugar de trabajo?
• ¿Cómo podemos medir[vii] y
evaluar el éxito de las iniciativas relacionadas con el futuro del
trabajo y asegurarnos de que estamos obteniendo el retorno de la inversión
deseado?
Panel asesor de
oportunidades
Son Consejos asesores
formales centrados en traer perspectivas externas al interior, que impulsan la
innovación y guían la estrategia de inversiones asociada (…) el panel se reúne
para brindar asesoramiento y orientación sobre oportunidades de negocio,
estrategias de inversión, innovaciones tecnológicas o tendencias de mercado.
Consejo de innovación
Se trata de un órgano de
gobierno que permite pequeño e interfuncional de altos directivos que permite
la toma de decisiones ágiles y la coordinación a través de funciones, negocios
y geografías. Eliminan
obstáculos para la innovación.
(…) funciones y
responsabilidades claves que un Consejo puede asumir para fomentar el
emprendimiento corporativo:
• Establecer una visión
estratégica
• Promover una cultura de
emprendimiento
• Asegurar los recursos
necesarios
• Monitorear el progreso y
los resultados
• ¿Se incluye la
innovación y el emprendimiento corporativo en la agenda del Consejo?
• ¿Tenemos la cultura y
mentalidad apropiadas para poder abordar la innovación?, ¿Entienden los
lideres de la organización la innovación como un motor de transformación?
• ¿Dispone mi
organización de las personas adecuadas para llevar la empresa al futuro a
través del emprendimiento corporativo?
• ¿Quién es el
responsable último de la implementación de la estrategia de emprendimiento
corporativo?
• ¿Qué KPIs se han
fijado para hacer seguimiento y medición[viii] de
los esfuerzos en emprendimiento corporativo?
• ¿Qué presupuesto se
cuenta para promover modelos de emprendimiento corporativo?
• ¿Con qué ecosistemas
locales se colabora?
• ¿Cuenta la organización
con un modelo de incubadoras y aceleradoras?, ¿Participa
la empresa en alguna incubadora o aceleradora?
¿Cómo será el futuro de
nuestra empresa?
Para innovar, ¿debemos
tener en la empresa personas creativas[ix] o
innovadoras[x]?, ¿Qué
distingue a unas de otras?
(…) la innovación debe
medirse no solo en términos de resultados, sino tambien en términos de recursos
invertidos y en esfuerzos realizados[xi] (…)
(…) innovar es sinónimo de
cambio, de evolución, de mejora, de hacerse preguntas y
tambien de poner en duda las
respuestas a dichas preguntas. Innovar es un proceso (…)
(…) las organizaciones deben
comenzar a medir en lo pequeño para conseguir darle forma a los diferentes
vectores que se irán formando a lo largo de la organización (…)
• ¿Cuál es la visión del
Consejo respecto a la innovación y cómo se alinea con la estrategia de la
organización?
• ¿Cuáles son los retos
para disponer de una arquitectura de innovación y comenzar a evaluar de forma
precisa su implantación y activación?
• ¿Qué acciones se están
tomando para fomentar una cultura de medición y valorización de la innovación
en todos los niveles de la empresa?
• ¿Existen métricas
actualmente que permitan entender como fluye la innovación en la organización?
• ¿Dispone la
organización de un cuadro
de mando de innovación que nos permita conectar
inversión /proceso /resultados con el desarrollo del talento y la
sostenibilidad de la organización?
El mundo ha cambiado, sin
que sepamos aún cuánto ni como (…)
(…) la geopolítica está de
moda, va a irrumpir con fuerza en la agenda de los Consejos (…) y no de forma
pasajera (…)
(…) la incertidumbre,
amenazan la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas a largo plazo,
elevando la complejidad del papel de los Consejos (…) los riesgos
están cada vez más interconectados y es responsabilidad del Consejo identificar
aquellos que más impactan en el negocio (…)
(…) ¿Qué es la
geoeconomía[xii]?, ¿Y
la geopolítica[xiii]?, ¿Por
qué la geoeconomía ocupa un lugar tan relevante en nuestro tiempo?, ¿ No
debería la geoeconomía sustituir a la geopolítica?
(…) “Ahora el PIB es más
importante que la fuerza”[xiv].
(…) ¿Cuáles son los
componentes y suministradores críticos de la cadena de suministro?, ¿Puedo
diversificar en regiones distintas?, ¿Puedo contar con suministradores
alternativos?, ¿Puedo acercar la fabricación al consumo y beneficiarse
de costes logísticos que compensen un incremento del resto de costes, además de
mitigar el riesgo?, ¿Puedo hacer esto en países amigos?, ¿Puedo
aprovechar la oportunidad para implantar los criterios ESG en mi cadena
de suministro?, Que acciones
puedo implantar a corto y medio plazo? …
Los Consejos deben solicitar
a la empresa un buen mapa de la cadena de suministro y sus riesgos. Habría que
chequear sus capacidades clave en los ámbitos de concentración de proveedores y
regiones, interconectividad entre suministradores, profundidad de niveles en la
cadena, dependencia de los suministradores, susceptibilidad y visibilidad del
gasto entre subniveles para conocer las vulnerabilidades y establecer un buen
plan de resiliencia. El difícil equilibrio entre costes y riesgos asociados a
la cadena de suministro debe acompañar la reflexión del Consejo sobre la mejor estrategia
que se puede implementar.
Considerar estrategias de
relocalización[xv] es
una de las medidas mejor acogidas recientemente por las empresas con cadenas de
suministro globales (…)
Será misión del Consejo
lograr que la empresa realice el tránsito desde un enfoque reactivo a otro
proactivo, donde la geopolítica sea un asunto entendido, observando,
analizando, cuantificando y planificado, que se supervise periódicamente en los
Consejos (…)
(…) está en manos del órgano
de gobierno aumentar el pensamiento
crítico y transversal necesario para detectar focos donde los
factores geopolíticos suponen un riesgo (…)
(…) cuadro de mando geopolítico
las principales variables que se deben vigilar en el territorio en el que se
opera será de gran utilidad para las revisiones periódicas del Consejo.
• En el Consejo ¿Dedicamos
el tiempo adecuado al riesgo geopolítico?
• ¿Nuestras capacidades
geopolíticas son las adecuadas?, ¿Necesitamos ayudas externas?
• ¿Nuestros riesgos
geopolíticos son conocidos en términos de impacto y posibilidad en cuenta de
resultados, financiación y reputación?, ¿Consideramos varios
escenarios en el análisis a medio plazo?, ¿Tenemos bien mapeada la
cadena de suministros?, ¿Podemos tener disrupción de la producción?,
¿Hay amenaza para la seguridad y la salud de las personas?
• ¿Nuestra gobernanza en
materia de gestión del riesgo geopolítico es robusta?, ¿Las
responsabilidades están claras y asignadas?, ¿Tenemos un proceso
estructurado y cíclico?, ¿Tenemos planes de resiliencia preparados?,
¿Hay establecido un plan de crisis?
• ¿Nuestro proceso de
estrategia integra adecuadamente la dimensión geopolítica?
• ¿Nuestro perfil de
riesgo geopolítico es el adecuado atendiendo a los deseos de los accionistas
y considerando a los stackeholders?, ¿Cómo puedo ganar resiliencia
geopolítica?
Es tiempo de prepararse y
anticiparse [xvi](…)
Alguien puede preguntarse por
qué ahora se habla tanto de la ética de lo digital, cuando deberíamos hablar
más de la ética humana [xvii](…) es
más difícil hablar de ética cuando nos referimos al comportamiento de la
persona, pero mucho más sencillo cuando nos referimos a una maquina sobre la
que podemos determinar sus reglas de comportamiento (…)
(…) la innovación es una
responsabilidad colectiva e indelegable del Consejo. Esto implica:
― Dedicar tiempo amplio de
la agenda del Consejo a la innovación.
― Asegurar que los procesos
innovadores cuentan con la participación de todas las funciones relevantes y
que se han tenido en cuenta sus opiniones de forma coordinada y razonada.
― Curiosidad para preguntar
hasta que lo aparentemente complejo sea entendido antes de la toma de cualquier
decisión.
― Capacidad de situarse en
la posición de los diferentes stackeholders (…) para entender el impacto que
cada innovación tendrá en el entorno.
― Interés por estar al día y
asegurar la participación de expertos en la formación y actualización del
Consejo, incluidos los impactos legales, éticos y reputacionales.
― Identificar las personas
de la organización que tienen responsabilidad directa en el impulso, la gestión
y el control de la innovación[xviii].
• ¿Se ha definido el
apetito de riesgo de la organización? (…)
• ¿La evaluación de las
propuestas de innovación incluye un análisis multifuncional de los impactos,
incluyendo cambios en las dinámicas de interacción, los usuarios y el
entorno en general?
• ¿El Consejo está actualizado
en cuanto al impacto de la nueva regulación en todos los ámbitos de la
innovación digital?, ¿Existen mecanismos de actualización periódica?
• ¿Se asegura desde el
Consejo que se toman decisiones sobre la base de que todos los miembros hayan
comprendido con claridad la naturaleza de la propuesta y sus riesgos?,
¿O existe, en contraprestación, la tendencia a mirar al experto para
delegar en él la responsabilidad?
• ¿Existe un reporte de
indicadores periódico, de forma que el Consejo interviene, más
allá de en las decisiones iniciales, en la evaluación de los resultados e
impactos de la estrategia de innovación y en el seguimiento y aprendizaje de
los casos reales?
• ¿El Consejo ha sido
formado para entender el cambio de paradigma que supone la introducción de
algoritmos e inteligencia artificial?, ¿Se comprende que la mayor
precisión estadística supone una mayor responsabilidad, donde las
excepciones son también medibles a priori en cantidad e impacto?
¿Qué esperamos del Consejo?
La estrategia
corporativa es un responsabilidad indelegable del
Consejo y, a menudo, observamos que muchos consejeros expresan que no conocen
los fundamentos de esta (…) no se sienten cómodos o seguros cuando se discute o
decide sobre la estrategia en su compañía.
El rol de consejero consiste
en contribuir a la creación de valor sustentable en el largo plazo (…) la
figura del consejero independiente toma especial relevancia.
Se espera que haga las
preguntas adecuadas (…) incluso retando a los propios directivos ante
situaciones de riesgo o propuestas planteadas que puedan afectar a la creación
o al empeoramiento del valor para la compañía a largo plazo (…)
(…) Entender cómo introducir
la estrategia en el Consejo, de que modo prepararse para el debate y discusión
de la estrategia[xix].
1. Velar por la misión de la empresa,
2. Marcar el carácter de la compañía,
3. Orientar la estrategia,
4. Nombrar y destituir a la alta dirección,
5. Supervisar y controlar la actividad de
gestión,
6. Proteger el futuro a largo plazo de la
empresa,
7. Tomar decisiones.
(…) ¿Qué cualidades deben darse en los
Consejeros?, ¿Es una cuestión de aptitud[xx] o actitud[xxi]?, ¿Debemos
hablar de estilos o de técnicas de relación y comunicación?, ¿Puede la
innovación formar parte de esta cultura de actuación?...
Objetivos por conseguir a través del coaching
― Potenciar las competencias de los propios
consejeros.
― Resolver problemas externos e internos que
afecten al rendimiento y la dinámica del grupo.
― Extrapolar el aprendizaje obtenido a otras
situaciones profesionales vividas.
― Ampliar las habilidades empresariales.
― Mejorar la calidad de las decisiones
tomadas.
― Potenciar competencias de liderazgo,
gestión de riesgos, etc.
― Mejorar el clima del propio Consejo,
consiguiendo más empatía y asertividad.
― Mejorar la visión estratégica de la empresa.
― Alinear a las personas con los objetivos
empresariales, clave cuando hablamos de consejeros
dominicales o consejeros
independientes.
• ¿Existe un ambiente adecuado para la
discusión?
• ¿Estamos cumpliendo de forma óptima las
siete funciones que se espera de un Consejo?
• ¿Cómo podría evaluar la adecuada cohesión
del Consejo?
• ¿Es la toma de decisiones acordada de la
forma más imaginativa posible?
• ¿Conozco si existe un equilibrio adecuado
en el Consejo entre actitudes y aptitudes?
• ¿Puede identificar en cada consejero sus
puntos fuertes y débiles?
• ¿Dedico tiempo a analizar las soft
skills necesarias para ser un buen consejero?
• ¿Cómo es percibido el Consejo por el
resto de la organización?
• ¿Es adecuado el nivel de preguntas
abiertas que se lanzan en el Consejo?
• ¿Es adecuado el grado de escucha activa por parte de los
miembros que forman el Consejo ante una iniciativa?
(…) ¿Cómo incentivar una cultura de la
innovación en la empresa desde todos sus ámbitos y en particular desde la
gobernanza?
El Consejo debe impulsar esa cultura de
innovación. Debe ser el faro o referente de la misma para la empresa. Así que,
en su actividad diaria, las compañías tendrán que fomentar la cultura de la
innovación para mejorar todas sus áreas (…)
¿Cómo asegurarnos de que esa es la estructura
de Consejo que necesitamos?
Estamos lejos todavía para poder decir que el
buen gobierno y los Consejos son una constante en nuestras empresas y
organizaciones en España (…)
«Nada es más fácil
que censurar a los muertos»[xxii]
Link de interés
• Consejo de Innovación y Buen Gobierno
• Piensa como un
consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración
• Sostenibilidad
con propósito: “Hacer el bien, haciéndolo bien”
• Impulso: Las 5
palancas para activar el Intraemprendimiento
• Intraemprendedores:
Reinventa tu empresa con espíritu start-up
• Las diez caras de
la innovación: Estrategias para una creatividad excelente
• Innovación 100
consejos para inspirarla y gestionarla
• Los secretos de Silicon
Valley: Las claves del Venture Capital
• Cómo cerrar
rondas de financiación con éxito: Una guía práctica para operaciones de capital
riesgo
• El poder de la
diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa
• El cisne negro:
El impacto de lo altamente improbable
• "Geoeconomía
y geopolítica en el siglo XXI: algunas consideraciones"
• ¿Qué se espera de
un buen Consejo de Administración?
• Trabajando el
consejo de la empresa familiar
• Ventaja
competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior
«El éxito de una empresa depende en
gran medida de cómo sean:
La estrategia, que es la brújula que
la guía.
La innovación y la tecnología, que son
los motores que la impulsan.
Y el consejo de administración, que es
quien la gobierna»[xxiii]
ABRAZOTES
[i] Epicteo
[ii] Manuel Ávalos
[iii] Myrian Alcaide
[iv] J. L. Borges
[v] Karl Popper
[vi] Larry Fink
[vii] “Lo que no se define no se puede
medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada
siempre”, Lord Kelvin
[viii] “La medición es la primera etapa que
conduce al control y eventualmente a la mejora. Si no puedes medir algo, no
puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes
controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo”, H. James Harrington
[ix] La creatividad es el proceso
de producir una idea o un producto nuevo y útil.
[x] La innovación es la adopción y
utilización de una idea o un producto.
[xi] Peter F Drucker
[xii] Geoeconomía es, "la
utilización de instrumentos de carácter económicos para promover y defender los
intereses nacionales y producir resultados geopolíticos beneficiosos; y
condicionar los efectos de las acciones económicas de otras naciones para
conseguir los objetivos geopolíticos de un país".
[xiii] Geopolítica es, básicamente,
un conjunto de supuestos sobre cómo los estados pueden ejercer el poder sobre
el territorio, qué es lo que constituye este poder, y de qué forma éste puede
ser incrementado.
[xiv] Leslie H. Gelb
[xv] La relocalización implica que una empresa traslade sus
operaciones de fabricación de un país extranjero al país en el que tiene su
sede. El proceso es lo opuesto a la deslocalización, donde las operaciones de
fabricación se trasladan al extranjero para acceder a mercados laborales más
baratos.
[xvi] “Si no esperas lo inesperado, no lo
reconocerás cuando suceda”, Heráclito
[xvii] (…) “por qué la cacareada
preocupación por la ética de los algoritmos no es precedida acuciantemente y
con la misma intensidad por la ética los individuos”.
[xviii] Primera y segunda línea de defensa
[xx] La aptitud es una capacidad; puede
tratarse de una capacidad innata para realizar una tarea y se puede mejorar con
la práctica. Puede ser física o psicológica.
[xxi] La actitud es un
comportamiento, es una forma de responder ante situaciones que se producen y
que está ligada a la iniciativa. Puede ser un estado de ánimo, y este, en
determinados momentos, se puede manifestar de forma positiva o negativa.
[xxii] Julio César
[xxiii] Manuel Monterrubio
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1 comentario:
Innovar, factor esencial para el futuro de las empresas https://cincodias.elpais.com/companias/2023-12-04/innovar-factor-esencial-para-el-futuro-de-las-empresas.html
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