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lunes, 13 de octubre de 2025

Hacia un internet más libre: Cómo el blockchain puede devolvernos el control sobre nuestras vidas

Estimad@s amig@s

Sinopsis

¿Y si pudieras ser el verdadero dueño de tu yo digital?

Vivimos en un mundo donde los gigantes tecnológicos deciden qué ves, qué piensas y qué eres en línea. Tus datos ya no te pertenecen. Tus decisiones están condicionadas. Tu libertad, comprometida. Este libro plantea una revolución: la web 3.0.

A través de un viaje apasionante que une historia, tecnología y crítica social, el autor desenmascara los mecanismos de control del internet actual y muestra cómo la tecnología blockchain puede devolvernos el poder.

Privacidad, identidad, libertad, economía descentralizada, redes sociales sin censura y gobernanza ciudadana... Este libro es una guía reveladora y urgente para comprender el presente digital y tomar las riendas del futuro. Si alguna vez te has sentido observado en la red, manipulado por un algoritmo o reducido a un producto, necesitas conocer la alternativa que está emergiendo.

No es solo una nueva tecnología. Es una nueva forma de entender internet. Y una nueva oportunidad para reconquistar lo que creímos perdido: nuestra voz, nuestra autonomía y nuestra identidad digital.

 

«La web ha evolucionado hasta convertirse en

 un motor de inequidad y división;

 influida por fuerzas poderosas

que la utilizan para sus propias agendas»[i]

 

Introducción

Internet se creó con la promesa de conectarnos, de acercar el conocimiento y democratizar la información. Sin embargo, hoy tenemos una red vinculada a intereses corporativos, donde nuestra información personal es la nueva moneda de cambio.

(…) somos objeto de una clara transacción; pagamos por servicios aparentemente gratuitos con nuestros datos y cedemos no solo nuestra identidad, sino también nuestra libertad.

 

(…) podemos cambiar el rumbo y recuperar el poder sobre nuestros datos. Podemos dejar de ser un producto y recuperar nuestra identidad digital, apostando por un internet más justo y libre.

 

(…) Tenemos la oportunidad de transformar internet y ser partícipes de la creación de una red más justa y abierta, más democrática y menos totalitaria, más resiliente y segura, una red donde el poder no se concentre en las manos de unos pocos, sino que se distribuya de forma equitativa entre todos los usuarios.

 

«El espíritu original era muy descentralizado.

El individuo estaba increíblemente empoderado.

Todo se basaba en que no había una autoridad central

a la que tuvieras que pedir permiso.

 Esa sensación de control individual,

 ese empoderamiento,

es algo que hemos perdido»[ii]

 

¿Hacia dónde vamos?

Ø  ¿Dónde nos está conduciendo internet?

Nos hemos preguntado:

Ø  ¿Quién está a los mandos?

o   ¿Hacia dónde nos dirigimos?

§  ¿Nos están dirigiendo?

·       ¿Somos conscientes de los riesgos que corremos al dejar que otros fijen el rumbo por nosotros?

 

Hacia un internet más libre de Jorge Schnura nos invita a pararnos a pensar en presente como controlar nuestro yo digital y a futuro ¿qué sociedad queremos dejar a nuestros hijos? Una donde la humanística está en el centro y la interacción sea humano-humano u otra donde hombre-maquina sea la que lidere nuestras interacciones. Puede que no sepamos si estamos hablando con un humano o una máquina, donde no seamos dueños de nuestros datos, la manipulación sea un commodity y nuestros datos se puedan vender sin control alguno por nuestra parte.

 

Ø  ¿Es lo que queremos?

o   ¿Qué vas a hacer para revertir la situación?

 

«Internet es para todos,

pero no lo será a menos que hagamos que lo sea»[iii]

 

Cada vez, con mayor intensidad, se demanda más protección y nuevas normativas. En estos últimos años, la sociedad está cobrando conciencia de la importancia de la privacidad digital, de la privacidad de nuestros yoes digitales.

Ø  ¿Somos conscientes de la necesidad de proteger nuestro yo digital?

 

(…) suscita preguntas cruciales sobre consentimiento de uso, privacidad y control sobre la información personal.

Ø  ¿Nos hemos preguntado cómo proteger nuestra identidad digital?

 

(…) la dependencia que tenemos de las grandes empresas tecnológicas, lo que implica la centralización del poder que ejercen.

Ø  ¿Quién vigila la gobernanza de las grandes empresas tech?

o   ¿Hay que hacerlo?

§  ¿Para qué?

 

(…) se han hecho con el control progresivamente, y ahora, mediante complejos algoritmos, son capaces hasta de determinar lo que vemos y consumimos, incluso de condicionar lo que pensamos, nuestra perspectiva. Y aunque indudablemente aportan un gran valor, los servicios de estas empresas traen consigo muchos aspectos negativos.

 

La manera en la que interactuamos con el contenido de estas plataformas es el alimento de los algoritmos que después nos muestran aquello que nos mantendrá conectados e interactuando (…) Los «me gusta», las reacciones, los comentarios y las publicaciones, el tiempo de visualización, lo que compartimos, las búsquedas… Todos esos parámetros son registrados y analizados para luego ponernos delante no solo lo que nos enganchará sino, también, lo que va a hacer que votemos en un sentido u otro, lo que va a hacer que compremos tal o cual producto (…)

Controlan lo que vemos, y se basan en el rendimiento económico que pueden obtener de nuestra atención. Se nos vende como una forma de personalización, pero no deja de ser una maniobra de control (…)

 

(…) La capacidad de manipulación sobre la opinión pública es un problema muy grave, y las medidas que se toman al respecto son cuando menos tibias. ¿Por qué? (…)

 

La transparencia es una de las características inherentes de la tecnología blockchain. Cualquier usuario tiene acceso a la información presente en la red, y esto reduce las oportunidades de fraude y corrupción (…)

 

«Estamos inmersos en el proceso de transformación tecnológica

más significativo desde el dominio del fuego»[iv]

 

Internet es tan fundamental como la electricidad o el agua corriente, nos conectamos para estar al tanto de las noticias, para realizar compras, para trabajar o socializar, pero lo hacemos sin pensar en los complejos sistemas que permiten (…) ¿Qué son los protocolos TCP/IP? ¿Qué es realmente un dominio? ¿Cómo funcionan los servidores? (…)

 

Las redes sociales dependen de la publicidad como su principal modelo de negocio. ¿Qué significa esto? (…)

 

Somos productos que los algoritmos perfeccionan para que las empresas tecnológicas consigan más dinero de los anunciantes, sus verdaderos clientes (…) pagan por acceder a audiencias especificas y perfectamente definidas (…)

Las plataformas no son sino un intermediario entre el usuario —el producto— y en anunciante —el cliente—.

 

(…) la recopilación masiva de datos personales se utiliza para generar ingresos y beneficios comerciales.

Generar ingresos —beneficios ¿Para quién?

Ø  Si aspiramos a ser propietarios de los datos que genera nuestro yo digital, ¿Deberíamos también recibir parte de esos ingresos que generamos?

o   Si somos parte del modelo de ingresos, queremos /debemos recibir parte.

 

Con la web 3.0 se busca que el control de los datos vuelva a manos de los usuarios (…) identidades digitales soberanas (…) nos permitirán gestionar y controlar nuestra información personal de manera desinteresada, sin que dependamos de terceros para acceder a ella (…)

 

«La neutralidad de la red es esencial para la libertad de expresión

 y la innovación en internet.

 Sin ella,

 corremos el riesgo de un internet

controlado por unos pocos gigantes corporativos»[v]

 

la web 3.0 promete una red más conectada y segura, donde las necesidades del usuario estén cubiertas sin la intervención de intermediarios y en la que sea posible verificar nuestra transacción.

 

«Cualquier cosa que pueda concebirse como cadena de suministros,

la tecnología blockchain puede mejorar su eficiencia;

 no importa que sean objetos,

 personas,

 números,

datos o dinero»[vi]


Ø  ¿Estamos explorando cómo el blockchain impacta /rá en nuestro modelo de negocio?

o   ¿Qué oportunidades hemos detectado?

 

«La identidad en la red será descentralizada.

Poseemos los datos que nos pertenecen»[vii]

 

Ø  Somos propietarios de los datos, ¿Cómo monetizarlos?

 

El futuro es incierto, pero inevitable. Estamos viendo el despertar de la tecnología que lo cambia todo.

 

Depende de todos nosotros, como sociedad, asegurar que el futuro de los NFT se construya sobre bases sólidas y éticas.

Ø  ¿Cómo podemos aportar en la construcción del ecosistema NFT?

o   ¿Con qué activos queremos colaborar?

 

Si pueden condicionar nuestro pensamiento político a través de la venta de datos y utilizarlos para decidir qué mostramos e intentar moldear nuestra manera de pensar, la democracia deja de ser una realidad para convertirse en un espejismo.

Ø  ¿Cómo proteger nuestro pensamiento?

Ø  ¿Está en peligro la democracia?

Ø  ¿Cómo frenar la manipulación digital?

 

La entrega de nuestros datos está profundamente relacionada con la sesión de nuestra identidad digital. Al ceder información asociada a nosotros, renunciamos a parte de nuestro poder y de nuestra libertad.

Ø  ¿Entregar parte de nuestra identidad digital sin perder poder y libertad es posible?

o   ¿Cómo?

§  ¿Qué estoy haciendo para poder preservarla?

§  ¿Qué debería estar haciendo?

·       ¿Por qué no lo hago?

 

¿Qué es real y qué no lo es? (…)

Ø  ¿Cómo identificarlo?

Ø  ¿Cómo nos podemos proteger?

 

«Algún día todo será tokenizado

y estará conectado en blockchain»[viii]

 

Ø  ¿Estamos preparados para ese día?

o   ¿Qué cambios estamos acometiendo en nuestro yo digital?

 

Viviremos[ix] en un internet plagado de inteligencias artificiales, y a medida que estás se vuelvan más sofisticadas y sean capaces de replicar con más precisión las interacciones humanas, cada vez resultará más difícil diferenciar entre un ser humano y una máquina.

Ø  ¿Cómo podemos construir barreras que permitan preservar la humanística?

o   ¿Somos conscientes de lo que conlleva perderla?

 

Los usuarios pueden monetizar su contenido a través de mecanismos integrados en el protocolo, como pueden ser la venta de NFT o la participación en mercados descentralizados, y también tienen la oportunidad de participar en la gobernanza, en la dirección de desarrollo y en las políticas de protocolo (…) en un futuro se nos pagará por el valor que generamos también mediante anuncios. Lo que se ingresará por anuncios se distribuirá entre quienes hayan interactuado y generado más contenido (…) también con los usuarios pasivos, quienes consumen y generan.

Ø  ¿Estamos preparados para participar en la gobernanza?

o   ¿Qué conocimientos deberíamos adquirir para poder estar preparados y /o participar /aportar en la gobernanza?

Ø  ¿Se nos pagará por el valor que generamos? ¿Podremos elegir si queremos aportar /generar un mayor valor o lo contrario? Ahí residirá parte de nuestro poder digital.

 

¿Qué sentido tiene un metaverso centralizado donde una empresa controla la monetización de las experiencias y determina qué es y qué no es aceptable? (…)   

 

«Estamos a las puertas de una nueva era,

 donde la inteligencia artificial tendrá un impacto profundo

 en nuestras vidas,

y será nuestro trabajo

asegurarnos de que ese impacto sea positivo»[x]

 

Epílogo

Cuando pienso en el futuro, lo hago pensando en un mundo en el que mis hijos no estén manipulados por algoritmos ni inteligencias artificiales, por grandes corporaciones que cohíben el libre albedrio, la capacidad de escoger. No quiero para ellos un mundo en el que los anuncios y el contenido está predefinido por entidades para mantener nuestra atención, para polarizarlos.

Lo que quiero es un mundo donde todos tengamos capacidad real de decidir, donde los algoritmos y las inteligencias artificiales no nos quiten la soberanía de nuestra identidad, de nuestros datos. un mundo en el que las inteligencias artificiales sean un complemento y no piensen por nosotros, donde sirvan para llevar a cabo lo que, por voluntad propia y en nuestra libertad, decidamos hacer.

 

En esta nueva era digital tenemos la posibilidad de participar e influir en el desarrollo de las tecnologías que impactan en nuestras vidas, también de corregir las carencias de la web 2.0, un reto que nos permitirá transformar el mundo.

El cambio está en nuestras manos.

Ø  ¿Qué vas a hacer para remar por ese cambio?

 

«Cualquier tecnología lo suficientemente avanzada

 es indistinguible de la magia»[xi]

 

Hacia un internet más libre

Cómo el blockchain puede devolvernos el control sobre nuestras vidas

Jorge Schnura

LID editorial

 

Link de interés

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• Manual de uso de los NFT: Cómo crear, vender y comprar Non Fungible Tokens, los activos digitales del futuro

NFT: Qué son, para qué sirven y cómo van a cambiarlo todo

La IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la inteligencia artificial

La Inteligencia Artificial en el ámbito sanitario: Protección de los derechos fundamentales de los pacientes

Metaverso y derecho

Criptoactivos: Retos y desafíos normativos

Aspectos jurídicos del Metaverso

Gataca

El Metaverso y cómo lo revolucionará todo

• Metaversos: La gran revolución inmersiva

Pulsa actualizar

 

«No se trata solo de conectar computadoras,

 se trata de conectar personas»[xii]

 

ABRAZOTES


[i] Tim Berners-Lee

[ii] Ídem

[iii] Vint Cerf

[iv] John Perry Barlow

[v] Tim Wu

[vi] Ginni Rometty

[vii] William Mougayar

[viii] Fred Ehrsam

[ix] “LA ciencia ficción de hoy es la realidad del mañana”, Hal McAllister

[x] Satya Nadella

[xi] Arthur C. Clarke

[xii] Tim Berners-Lee

lunes, 3 de febrero de 2025

Yo también fui una PYME

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un relato íntimo y revelador, Enrique Choví nos invita a acompañarlo en su viaje de treinta años al frente de la empresa familiar Choví como custodio del legado familiar y líder responsable de promover las innovaciones que expanden los horizontes de la empresa hacia el futuro. Con un tono cercano y claro, Enrique narra historias, anécdotas familiares, disputas de poder y momentos cruciales para la consolidación de la marca y el apellido Choví; para ello, despliega nociones empresariales y herramientas prácticas que se vuelven invaluables para aquellos que se embarcan en la aventura del liderazgo y la gestión de proyectos. Cada capítulo nos invita a reflexionar sobre nuestros propios emprendimientos con entusiasmo, coraje y determinación. Los consejos y experiencias de Enrique, avalados por su trayectoria y liderazgo, entregan valiosas estrategias de negocio, gestión y liderazgo que pueden servir de guía a cualquier emprendedor, empresa familiar o pyme que aspire al éxito. Más allá del desarrollo profesional, Yo también fui una pyme pone especial énfasis en la importancia de los lazos humanos, la empatía y la solidaridad como pilares fundamentales para el crecimiento de cualquier organización, lo que nos confirma que el éxito nunca está en las cosas, sino que siempre está en las personas. Yo también fui una pyme es una obra confesional y autoconsciente, con una mirada profunda sobre las complejidades del liderazgo empresarial y familiar. A través de la voz de Enrique, nuestro anfitrión y mentor, recibimos los mejores consejos, las advertencias perspicaces y la motivación necesaria para impulsar nuestros sueños y anhelos.

 

«El éxito no se encuentra en los productos,

 sino en las personas que los crean y los sueños que lo inspiran»[i]

 

Prólogo

Escribir la historia de una empresa familiar es una tarea que demanda una profunda reflexión y un sincero reconocimiento a todos aquellos que han formado parte de este viaje.

Yo también fui una pyme es más que un relato empresarial. Es el reflejo de mis vivencias personales, de cómo he vivido la historia en persona.

 

Desde que tengo uso de razón, he estado inmerso en el mundo de la empresa familiar (…) mi padre, a quien admiro profundamente, ha sido mi faro, en el que me miro cada día. Su visión, creatividad y sentido común que han guiado a lo largo de mi vida profesional (…) mi madre[ii], una gran luchadora, que siempre estuvo a la sombra de mi padre, fue fundamental para que él pudiera desarrollar su proyecto de vida. Nos cuido y arropó (…) su amor y dedicación son la base sobre la que se construyó nuestra familia.

 

La trayectoria de nuestra empresa es un reflejo de los desafíos y éxitos que hemos enfrentado a lo largo de los años. Mi padre, Vicente Choví, con su visión y espíritu emprendedor, fue el pilar fundamental que cimento los valores y la filosofía de nuestra empresa. Su legado perdura en cada decisión que tomamos y en cada meta que alcanzamos.

 

(…) la fortaleza de nuestros lazos familiares ha sido esencial para superar las dificultades y continuar avanzando hacia el futuro.

 

«Cada obstáculo es una oportunidad

para aprender y crecer»[iii]

 

Enrique Choví desgrana a través de Yo también fui una PYME, su historia personal, la de su familia y la de su empresa. Todo se podría resumir en la historia de la Empresa Familiar Choví.


Pequeño pero matón, puede parecer que un libro de menos de doscientas paginas se puede quedar muy en la superficie, pues todo lo contrario, si están bien condensados los contenidos y la redacción se cuida, tiene lo que hay que tener.


Yo también fui una PYME nos invita a trabajar para hacer trascender la empresa a las personas indistintamente de la posición que ocupemos en la familia o /y en la empresa.

Ø  ¿Soy el directivo que la empresa necesita?

o   ¿Qué puedo aportar?

o   ¿Qué puede esperar de mi la compañía?


Ø  ¿Puedo aportar desde el Consejo de Administración de la compañía?

o   ¿Por qué?


Ø  ¿Soy un buen dueño?

o   ¿Qué aportó cómo accionista comprometido con el largo plazo y la sostenibilidad de la compañía?

o   ¿Desde el Consejo de Familia qué puedo aportar?


Ø  ¿Desde mi posición ajena a la propiedad, el gobierno y la gestión, cómo puedo ayudar a perpetuar el legado de la familia?


Como ya dijo Sócrates “en realidad no puedo enseñar nada a nadie. Solo puedo hacerles pensar”, creo que es lo más valioso que podemos hacer por nuestras PYMES no dejar de hacernos preguntas poderosas que nos ayuden a avanzar.  .  


«(…) cada ladrillo de hoy

sostiene la construcción de mañana»[iv]

 

(…) aterrice de cabeza en mi primer trabajo de almacenero para la empresa familiar.

Desde que entré, cuestioné y aprendí de cada situación. También me cuestioné sinceramente mi capacidad y resistencia ante las dificultades (…)

 

(…) todo el recorrido me llevó a CEO de Choví, haciendo el puente entre la primera generación y la tercera.

 

Logré alinear mis objetivos y mi temperamento para transformar la empresa familiar (…) crecer en Choví me gratificaría personalmente y era mucho más que un negocio familiar.

 

(…) aprendí que jamás hay que confundir privilegios con virtudes. Los privilegios pueden ser ventajas; pero las virtudes y talentos se consiguen con tiempo, dedicación y autoconocimiento.

 

(…) conozco los desafíos de una empresa que empezó siendo pequeña, creció orgánicamente y funcionando nos enseñó a funcionar.

 

Para potenciar el valor diferencial, conviene cultivar algunas cualidades:

Ø  Ser específicos

Ø  Ser cuantificable

Ø  Ser creíble

Ø  Ser coherente

 

Mi padre observaba el mercado, miraba los problemas y las oportunidades, altas demandas por satisfacer, pero no se obsesionaba. Si algo no funcionaba, sabía cuándo pasar a lo siguiente (…)

 

Sabemos que el alioli de mañana no es el alioli de hoy[v].

Ø  ¿Cuál es la Empresa Familiar de hoy?

o   ¿Y la de mañana?

Con método se investiga, se invierte y se anticipa.

Vamos a la fórmula[vi] y encontramos el método.  

 

Hasta casi el día que falleció, todos los meses, el día 1 se hacía las mismas cuatro preguntas: ¿tenemos dinero para pagar a los trabajadores?, ¿y a los proveedores?, ¿y a los bancos también?, ¿Mercadona sigue comprando? (…)

 

(…) la entrada en escena de la segunda generación pusieron a prueba la unidad como familia y como empresa.

(…) tomar decisiones empresariales basadas en consideraciones familiares a veces resultaba complicado y hubo momentos en los que tuvo que enfrentarse a dilemas éticos y prácticos que requerían un delicado equilibrio entre los intereses familiares y los empresariales.

 

(…) ¿Qué sería hoy de la empresa si Vicente hubiera empezado su proyecto, con su visión, sus ganas, su resiliencia, solo, con recursos externos a la familia y con un enfoque más de mercado en los años ochenta cuando la empresa empezaba a despegar?

¿En qué medida las decisiones emocionales y familiares condicionaron el devenir de la empresa y la familia?, ¿Qué habría pasado si las decisiones de Vicente hubieran sido basadas exclusivamente en criterios empresariales?

¿Y si Vicente se hubiera rodeado de profesionales externos en aquellas áreas donde él no llegaba o tenía menos conocimientos, en lugar de dejarlo todo reducido a los límites profesionales de familiares directos?

 

Los desafíos[vii]

Ø  La familia[viii]

Ø  El tamaño[ix]

Ø  La financiación[x]

 

En el año 1998 nuestra empresa familiar se encontraba en un momento crítico (…) líder y fundador, intentaba gestionar las diferentes realidades que coincidían con las tres ramas familiares, con sus propias formas de ver la realidad, sus agendas[xi] y sus expectativas, y la segunda generación (…)

 

(…) la sucesión del líder es el vértice de la transición, es el presente que conecta el pasado con el futuro.

La capacidad de preservar el legado mientras se abraza la innovación y el cambio.

 

La sucesión[xii] en las empresas familiares es un suceso[xiii] crítico que puede determinar su continuidad y éxito a largo plazo (…)  

(…) enfrentar el cambio generacional (…) fue un proceso desafiante pero fundamental para asegurar su continuidad y éxito a largo plazo. Las preguntas sobre quién debe suceder al líder, cómo manejar las expectativas de otros miembros de la familia y cómo garantizar una transición fluida fueron parte de las reflexiones a las que tuvimos que dar respuesta (…)

 

El protocolo familiar

(…) guía a la familia empresaria, asegurando la continuidad del legado familiar y la armonía en la gestión. Fortalece los lazos familiares, clarífica roles y responsabilidades y protege el futuro de la empresa frente a las inevitables vicisitudes del tiempo y las circunstancias.

 

   Cuál es la ambición de este proceso?

   ¿A qué estarías dispuesto a renunciar para hacer crecer este proyecto?

 

(…) la decisión correcta tiene que pasar por poner a quien mejor pueda recorrer este camino que hoy empieza (…)

(…) mi trabajo[xiv] es preguntarte si estás listo para ocupar ese puesto, para liderar un cambio generacional en el que estarás obligado a tomar decisiones que tu padre (…) no podrá apoyar en público (…) ¿Estás preparado y dispuesto para que te nombremos director general de Choví? ¿Estás dispuesto a trabajar por el bien común por encima de cualquier individualidad, con empatía y con tacto, con mano izquierda y mano derecha[xv], pero firme y decidido?

 

(…) las estrategias deben estar claras para guiar el corto, medio y largo plazo. El plan estratégico requiere cautela.

 

Choví no puede representarse solo en un producto: la imagen, la marca, la familia, los clientes que nos eligen para su día a día y el legado exceden por mucho al producto. Somos parte de la experiencia completa: una experiencia de disfrute, cercanía, calidad y compromiso con el cliente[xvi].

 

Invertir en la marca es fundamental para asegurarse la relevancia y el éxito a largo plazo en mercados de gran consumo.

 

Trabajamos a corto, medio y largo plazo con esta segmentación de mercados y categorías de productos, siempre priorizando el desarrollo de nuestra marca, pero sin dejar de lado otras oportunidades con garantías y rentabilidad.

 

Distribución

La claridad reside en resolver (…) aspectos clave para la estrategia de distribución que desplegarás en el mercado (…)

Ø  ¿Quién es tu cliente final?

Ø  ¿Cómo planeas llegar a ese cliente?

Ø  ¿Con qué eslogan, claim deseas que te identifique el cliente final?

Ø  ¿Cuál es tu propuesta de valor tanto para el canal como para el consumidor?

Ø  ¿Cuál es tu posicionamiento de marca?

 

En el mundo del gran consumo, las empresas ya no compiten solo por el bolsillo del consumidor, buscan su lealtad. Y la competencia es feroz y continua (…)

 

Cualquier proceso de cambio que involucre importantes intereses personales, familiares, económicos y egos atraviesa distintas etapas y momentos críticos.

 

(…) mi objetivo siempre fue lograr la transición familiar con el menor costo personal para todos (…) la complejidad y la urgencia del cambio requerían que tomara decisiones trascendentales con determinación para garantizar el proceso.

 

Dirigir una empresa familiar ya en manos de la segunda generación y con un equipo directivo externo no es una tarea fácil. La búsqueda del equilibrio entre estas dos realidades se convirtió en una camino arduo y complejo, sabiendo que la lealtad del equipo hacia el líder construye los éxitos más duraderos y significativos.

 

Cuando se supera la incertidumbre y la tensión, se reafirman los compromisos por seguir guiando a la empresa hacía en éxito (…)

 

Tras el intento frustrado de desestabilizar la empresa, se abrió una nueva etapa marcada por la conciencia de lo sucedido.

En aras de preservar la integridad y el rumbo[xvii] del proyecto tome la decisión de despedir (…)

 

(…) los cambios dentro de la propiedad están motivados por ambiciones individuales o agendas ajenas al bienestar de la empresa (…) la necesidad de cultivar y mantener la lealtad, la comunicación, el compromiso y la ética entre los lideres del proceso, manteniendo un equilibrio constante entre las demandas del negocio y las dinámicas familiares.

(…) se hace imperativo adoptar una gestión audaz, vigilante, asertiva y conciliadora en cada fase del proceso del cambio (…)

La unidad familiar es uno de los mayores desafíos[xviii] que enfrenta una empresa familiar (…)

(…) las lealtades familiares y las dinámicas de poder pueden dificultar la toma de decisiones objetivas y disolver estrategias que eran esenciales para expandir el negocio.

 

Cuando se trata de la familia, todo se vuelve personal[xix]. Muchos de los criterios que uno aplicaría implacablemente en otros contextos en el seno familiar se tienen que atemperar. Las emociones. El afecto y el cariño unen historias empresariales y familiares en un mismo ovillo indistinguible.

 

(…) tendrás que estar preparado para que te sorprendan conflictos directos. Verás formarse núcleos opositores que se proyectaran como amenazas a la propiedad familiar. Descubrirás que a veces lo que se presenta como una oportunidad se parece demasiado al oportunismo.

 

La tercera generación Choví ya está preparada para el desembarco. Mis dos hijos aún son jóvenes, algunos sobrinos ya están asumiendo tareas en la empresa y desarrollamos un protocolo familiar para evitar guerras de sucesión[xx].

 

Fue necesario desbloquear la endogamia familiar[xxi] interna para impulsar la empresa hacia delante. Al final del proceso, logramos un crecimiento significativo y consolidamos nuestra presencia tanto a nivel nacional como internacional.

 

Asumir la dirección general significó aceptar que en mi camino y en mis decisiones basadas en criterios empresariales tendría que pagar facturas emocionales y personales muy importantes (…)

 

El líder debe ser capaz de ajustar la estrategia en respuesta a nuevas oportunidades y desafíos, asegurando que la empresa se mantenga competitiva.

 

La cultura empresarial también puede sufrir, ya que es una cultura fuerte y cohesiva a menudo es el resultado de un liderazgo efectivo.

Ø  Sin un líder que promueva y modele los valores de la empresa, la cultura puede volverse fragmentada y desmotivadora.

Ø  Sin un líder que mire el futuro y establezca metas a largo plazo, la empresa puede quedarse atrapada en la rutina del día a día, perdiendo de vista el crecimiento y la innovación.

 

(…) ¿Cómo encontraremos la dirección?[xxii] ¿Cómo se la señalaremos a los demás? ¿Cómo echaremos luz a los procesos? ¿Sabemos dónde estamos?

 

El líder es el faro que guía a la organización hacia sus metas (…) su visión tiene que establecer[xxiii] el rumbo y debe ser capaz de inspirar y motivar a su equipo, mostrar el camino.

 

«El éxito no es definitivo,

 el fracaso no es fatal:

 lo que cuenta es el coraje de continuar»[xxiv]

 

Yo también fui una PYME

Enrique Choví

Libros.cc

 

Link de interés

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad

• El régimen jurídico del protocolo familiar

La sucesión en la Empresa Familiar

El relevo generacional en la empresa

Bichos rojos en navidad: La Sirena, 10 años y 1000 familias, una historia de ilusiones

• La gestión del crecimiento en la empresa

• El director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y directivos

• La soledad del directivo

 

«El esfuerzo constante,

 no la fuerza ni la inteligencia,

 es la clave para desbloquear nuestro potencial»[xxv]

 

ABRAZOTES


[iii] Enrique Choví

[iv] Ídem

[v] "Ayer es pasado, mañana es futuro, tira hoy", Nani Roma

[vi] Pp., 25 Así como la práctica hace al maestro, la fórmula hace el método.

[vii] Viejos desafíos deberán poder inspirar nuevas soluciones

[viii] Las únicas empresas familiares que prosperan son las que logran conjugar la fuerza de los lazos familiares con la disciplina que exigen los negocios para lograr construir una marca sólida y respetada en el mercado.  

[ix] El crecimiento y el tamaño de una empresa son fundamentales para competir en un mercado cada vez más exigente.

 

¿Cómo la organización puede gestionar con eficacia su tamaño para alcanzar sus objetivos comerciales?

Ø  Capacidad para innovar y adaptarse al cambio

Ø  Escala y competencia

o   (…) encontrar el equilibrio adecuado entre el tamaño y la agilidad, porque será crucial para el éxito a largo plazo.

[x] Una empresa no puede crecer sin capacidad financiera.

(…) si no se puede medir no se podrá gestionar. Si no se puede financiar, no hay nada que medir.

[xi] ¿Prestamos atención a las agendas ocultas de directivos, consejeros y propietarios?

Ø  ¿Qué daño podemos hacer a la empresa, la familia o la familia empresarial cuando las obviamos?

[xii] Principales elementos de la sucesión

Ø  Iniciar oportunamente el planteamiento.

Ø  Redactar un plan para la sucesión

Ø  Comprometer a la familia y a sus colegas en la propuesta.

Ø  Poner en valor ala ventaja de un asesoramiento externo.

Ø  Realizar un proceso de entrenamiento.

Ø  Anunciar el retiro oportunamente y sin ambages.

Ø  Hacer planes para el retiro.

Pp., 223 La Empresa Familiar, Peter Leach, Granica

 

₁ Pp., 61-62 —Mi trabajo no es decidir quién puede ser el sucesor de tu padre (…)

Eso él ya lo sabe. Mi trabajo es ejecutar lo que tu padre ya sabe, pero no puede ejecutar. Debes tener en cuenta que tu padre ha sido empresario y emprendedor, ha tomado multitud de decisiones, todas ellas con criterio empresarial. Pero en estos momentos tu padre ya no actúa como empresario en lo que a la empresa se refiere. Actúa como padre, lo que le impide tomar decisiones racionales y lo lleva a moverse en el terreno de las emociones (…)

 

Programa de mentoring al pull de sucesores

[xiii] Nunca deberíamos de afrontar la sucesión del vértice como un suceso —siempre como un proceso.

[xv] Dirección ambidiestra

[xvi] ¿Cómo nos presentamos ante el cliente?

Ø  ¿Cómo nos ven?

Ø  ¿Cuál es nuestra propuesta diferenciadora?

o   ¿La conoce el cliente?

o   ¿La valora?

Ø  ¿Cómo podemos extender la experiencia?

[xvii] «No soplan vientos favorables cuando no sabes hacia donde navegas», Séneca

[xix] “No es nada personal, son sólo negocios”, Vito Corleone

Lecciones de estrategia con el padrino

[xx] Las actividades a realizar a lo largo del proceso de sucesión son

Ø  Diagnóstico de la situación de origen,

Ø  Identificación del potencial sucesor,

Ø  Decisión sobre la voluntad de transferir o no la empresa familiar a la siguiente generación,

o   La forma que tomará la relación familia-empresa,

o   El sucesor o sucesores potenciales.

Ø  Definir el plan de sucesión y evaluación, que debe contener:

o   La preparación de la familia.

o   La preparación de la empresa.

o   La formación del sucesor o sucesores.

o   La selección, ratificación y aceptación de la transferencia de los poderes ejecutivos.

(…) el proceso no termina hasta la desaparición del fundador del entorno de la empresa, y mientras permanezca en él viene la difícil y potencialmente provechosa etapa de la convivencia entre los dos poderes, el del fundador y el del sucesor, el poder moral y poder ejecutivo (…)

₁ (…) el responsable de imaginar la sucesión, iniciarla, promoverla, dotar al proceso de recursos, comprometerse, dirigir, etc., es el fundador.

Pp., … Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la empresa familiar

[xxi] Crisis de madurez de la propiedad

La madurez de la propiedad estará relacionada con (…)

El acceso de la segunda y ulteriores generaciones a la propiedad, y otro, la mayor dimensión de la empresa. El primero será consecuencia natural del crecimiento de la familia y, el segundo, de la compañía.

 

A medida que la familia aumenta, la propiedad se irá diluyendo y aparecerán distintas visiones de la empresa, en función de los diferentes intereses de los nuevos propietarios, aunque pertenezcan a la misma familia. De la misma forma, a medida que la empresa crezca, su organización se hará más compleja.

 

Ambos acontecimientos, habitualmente, ocasionarán un distanciamiento entre la propiedad y la gestión de la empresa y, desde luego, exigirán recursos económicos adicionales. La propiedad demandará mayores dividendos y la empresa necesitará de nuevos fondos para financiar su de desarrollo.

 

Estás exigencias —Exigencia de recursos económicos adicionales, visiones distintas y distanciamiento entre la propiedad y gestión—, que en sí mismas serían más que un dato, se revelarán como problemas cuando, por falta de atención origen perdida de confianza y conflictos (…)

Pp., 184 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School

[xxii] ¿Hacia dónde dirigir la empresa? La proyección de una empresa hacia el futuro requerirá de una misión, que será su razón de ser a largo plazo, que permitirá concretar el proyecto empresarial y que, en definitiva, ayudará a fijar las metas hacia las cuales dirigir la organización para alcanzarlo.  

 

¿Cómo definir el proyecto empresarial? El punto de partida para concretar el proyecto empresarial será (…) la misión y los valores de la empresa (…) las razones por las que la empresa existe y tiene sentido.

Pp., 89-90 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School.

[xxiii] La estrategia de una empresa

Ø  Rumbo

Ø  Recursos

Ø  Ritmo

Ø  Resultados

Ø  Revisión

Pp., 92-93 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School.

[xxiv] Winston Churchill

[xxv] Ídem